關(guān)于打造超級產(chǎn)品，初創(chuàng)型企業(yè)如何找到巨頭的“阿喀琉斯之踵”？
在2014年底，美國聯(lián)合航空和旅游網(wǎng)站Qrbitz，起訴了一名22歲的少年Aktarer Zaman，原因就在于他創(chuàng)立了一個名為Skiplagged的網(wǎng)站，可以幫乘客查清楚許多城市的航線及機票價格。
舉個例子，當你在美國時，你從紐約飛到亞特蘭大，機票費用可能需要500美元，但是，當你買一張從紐約飛往邁阿密的機票可能只需要300美元。
而飛機在飛往邁阿密的途中，會在亞特蘭大機場停留片刻，于是乘客就可以提前下飛機，當然，這一切的前提是乘客必須把行李一直放在身邊，因為托運的行李無法在中轉(zhuǎn)站拿到。
Aktarer Zaman就是利用這個漏洞來幫助乘客省錢，這可讓航空公司和旅游網(wǎng)站怒了，"你沒事建什么網(wǎng)站，讓我們虧了不少錢"，于是它倆就把Aktarer Zaman給告了，要求Aktarer Zaman賠償75000美元。
可Aktarer Zaman沒有拿這個網(wǎng)站用于盈利，所以他沒錢請律師，但是他的用戶有錢。
于是用戶們慷慨解囊?guī)退I到了81000美元用來打官司，本以為必輸無疑的Aktarer Zaman做好了敗訴的準備，然而事情卻發(fā)生了峰回路轉(zhuǎn)的變化。
Orbitz選擇了和解，而聯(lián)合航空身在伊利諾伊州無法起訴遠在紐約的Aktarer Zaman，最終也只能無奈和解。
這個故事告訴我們，再強大的企業(yè)都會有自己的“阿喀琉斯之踵”，換句話說，就是不管企業(yè)有多強大，都會有它的致命弱點，當你找到它，并攻擊它，你就會發(fā)現(xiàn)原來自己是如此的強大。
那么有找到“阿喀琉斯之踵”的理論和方法嗎？
答案是：肯定有
而且事實證明確實有效，那是企業(yè)未來十年發(fā)展的戰(zhàn)略目標，那就是“超級產(chǎn)品”
超級產(chǎn)品的出現(xiàn)顛覆了企業(yè)對產(chǎn)品的認知。
正如艾永亮老師所提出的問題：“為什么那些行業(yè)巨頭會忽略徹底改變行業(yè)的產(chǎn)品，最終失去機會，被新興企業(yè)所代替”？那是因為新興企業(yè)擁有打造超級產(chǎn)品的決心！
一、互聯(lián)網(wǎng)時代的超級產(chǎn)品
隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，傳統(tǒng)企業(yè)的外部被互聯(lián)網(wǎng)包圍，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使傳統(tǒng)企業(yè)遭遇了前所未有的危機，而絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的問題就在于，他們已經(jīng)在一個領(lǐng)域中形成了壟斷。
在那個范圍內(nèi)，巨頭的地位無人撼動，而在邊界外的，則是初創(chuàng)型企業(yè)不斷試圖打造出超級產(chǎn)品來顛覆巨頭的戰(zhàn)場。
1）什么是超級產(chǎn)品
艾永亮老師曾說過，超級產(chǎn)品是能為企業(yè)帶來超級產(chǎn)品力、超級增長、超級盈利的一款產(chǎn)品。
舉個例子，1960年代，美國大鋼廠采用的一種冶煉技術(shù)叫做綜合鋼爐，這個技術(shù)非常成熟，能夠鍛造優(yōu)質(zhì)的鋼材，但在1960年底的時候，出現(xiàn)了一種新的冶煉技術(shù)叫做短流程工藝，這種工藝在早期只能夠?qū)U棄的鋼材進行加工，用于生產(chǎn)加固水泥的鋼條，這是一種低利潤的產(chǎn)品。
于是一些大綱廠逐漸退出低利潤的市場，而去生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)、高利潤的產(chǎn)品，隨著大綱廠的退出，那些新興企業(yè)的利潤反而有所提高，它們通過不斷地改善短流程工藝，并在之后的三四年中進軍高端市場。
時至今日，那些投身于綜合鋼爐技術(shù)的鋼廠已經(jīng)倒閉，而不斷改善短流程工藝技術(shù)的新興企業(yè)占據(jù)了大量的鋼材市場份額。
2）超級產(chǎn)品的理論基礎(chǔ)
有一條偉大的定律,叫哥德爾第一定律，它的意思是：只有內(nèi)部自洽的體系，一定是不完全的，但是一個內(nèi)部邏輯自洽的體系，必定存在著自身的邊界，一旦越界，這套體系才會失效，而邊界外又是另一個新的體系。
按照尋常邏輯來看，任何一個體系，必定是內(nèi)部、外部的自洽才能正常運轉(zhuǎn)。
這個定律也可以落實在企業(yè)上，當一家企業(yè)在某個市場中做到極致，其背后必定會有價值網(wǎng)絡作為支撐，這種價值網(wǎng)絡決定了企業(yè)的邊界能力，在邊界之外的就是該企業(yè)的“阿喀琉斯之踵”。
舉個例子：諾基亞并不是因為做的不好才衰落，而是因為它把功能機做的太好，諾基亞的盈利就是靠賣硬件盈利，所以只能通過大規(guī)模生產(chǎn)壓低采購成本并提高與渠道議價的能力。
諾基亞在研發(fā)上更是高投入來改善材料成本及零配件的標準化，投入大量廣告提高銷量，這時對于諾基亞來說，市場份額成了決定企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。
所以即使96年發(fā)布了智能手機，98年發(fā)布了塞班系統(tǒng)，但那只是作為諾基亞價值網(wǎng)絡中的成本中心，服務大局才是諾基亞的宗旨，最終諾基亞被蘋果的iPhone“一招致命”，隨后逐漸“隱退”。
二、超級產(chǎn)品的特征
1）非競爭性
超級產(chǎn)品的非競爭性是指它并不與現(xiàn)有的主流市場進行爭奪用戶，而是通過滿足現(xiàn)有主流產(chǎn)品的核心用戶穩(wěn)定生存及發(fā)展。
當產(chǎn)品發(fā)展到一定程度，新產(chǎn)品的性能就會有所提高并吸引到主流市場中的用戶，這種超級產(chǎn)品并不會破壞主流市場，但它會讓用戶逐漸脫離主流市場，進入新的市場。
2）超級產(chǎn)品的市場
關(guān)于超級產(chǎn)品的產(chǎn)品創(chuàng)新與維持性創(chuàng)新大不相同，對于超級產(chǎn)品的產(chǎn)品創(chuàng)新，如果它先立足于低端市場，那么維持性創(chuàng)新則會占據(jù)高端市場，這也反映出超級產(chǎn)品的本質(zhì)。
如果超級產(chǎn)品一開始立足于主流市場，那么它的產(chǎn)品創(chuàng)新就變成了維持性創(chuàng)新。正是因為超級產(chǎn)品先立足于低端市場，才會讓它在早期被主流市場的競爭對手所忽略，這樣就能避免激烈的競爭，從而做強做大。
3）超級產(chǎn)品的便捷性
能給用戶帶來便捷的產(chǎn)品會變得更加廣泛，產(chǎn)品的價格更是低廉，才能讓更多的用戶用得起，這也為打造超級產(chǎn)品提供了更加開拓的市場條件，避免產(chǎn)品過早地夭折，這一特征也為企業(yè)在打造超級產(chǎn)品的過程中提供了市場基礎(chǔ)。
4）超級產(chǎn)品的價值
超級產(chǎn)品的價值在于能夠滿足用戶的需求，企業(yè)在打造超級產(chǎn)品的過程中必須以滿足用戶需求為導向，一旦缺少這一點，將無法打造出超級產(chǎn)品。
三、傳統(tǒng)企業(yè)的“阿喀琉斯之踵”
大部分傳統(tǒng)企業(yè)之所以沒落，是因為它們只會專注于它們認為對的事情，例如，只服務于有利可圖的用戶，只關(guān)注于利潤最高的產(chǎn)品，如果一家企業(yè)只顧著眼前的利益，無疑是與打造超級產(chǎn)品的目的背道而馳。
一旦滿足用戶需求為導向的超級產(chǎn)品出現(xiàn)，那些以利益為導向的傳統(tǒng)企業(yè)便會紛紛倒下，為此，它們采取的應對措施往往是轉(zhuǎn)向另一個市場，而不是積極應對超級產(chǎn)品帶來的沖擊而穩(wěn)固市場。
最終，擁有超級產(chǎn)品的企業(yè)得到了發(fā)展，一步步吞噬著傳統(tǒng)企業(yè)的市場份額，取代那些傳統(tǒng)企業(yè)在市場上的位置。
1）超級產(chǎn)品的模型
打造超級產(chǎn)品的關(guān)鍵在于，企業(yè)的一款產(chǎn)品受到市場歡迎后，它們會在競爭壓力和洞察用戶中得知用戶需求的條件下，其產(chǎn)品創(chuàng)新的速度總會超過用戶能夠吸收使用的變化速度，導致產(chǎn)品超出大部分用戶的預期，為用戶帶來超預期的感動。
2）打造超級產(chǎn)品的動機
其實許多巨頭企業(yè)能看到市場上的變化，但它們?nèi)鄙偃ジ偁幍屠麧櫤偷投耸袌龅膭恿Γ鴮τ诖蛟斐壆a(chǎn)品的初創(chuàng)型企業(yè)而言，先從低端市場發(fā)力能讓產(chǎn)品受到用戶的喜愛。
因此，當競爭從低端開始，獲勝的往往的總是打造超級產(chǎn)品的初創(chuàng)型企業(yè)，反之，初創(chuàng)型企業(yè)試圖進入巨頭企業(yè)的領(lǐng)域，以“更好用”的產(chǎn)品瞄準高端市場的用戶，最終的結(jié)果毋庸置疑，幾乎是巨頭企業(yè)贏。
因為巨頭們不僅有動機，還有更好的資源，但它們對于低端市場的動機并不對稱，對于巨頭企業(yè)而言，進入低端市場的創(chuàng)新投資風險較大，并不值得一試。但對于初創(chuàng)型企業(yè)而言，它們早就做好了不顧一切承擔風險的計劃。
四、初創(chuàng)型企業(yè)如何避免激烈競爭
由產(chǎn)品創(chuàng)新所產(chǎn)生的差距，有些企業(yè)的想當然，自認為自己所創(chuàng)新的產(chǎn)品是用戶想要的，這背后的原因是因為這些企業(yè)往往用現(xiàn)有用戶已經(jīng)被解決的需求來界定這款產(chǎn)品的市場，并以現(xiàn)有競爭對手作為參考來進行的創(chuàng)新。
而超級產(chǎn)品的產(chǎn)品創(chuàng)新先是用“實惠”來吸引低端邊緣消費者的需求，在市場上站穩(wěn)腳跟后，同時改變著市場價值的結(jié)構(gòu)，通過逐步的改善，直到產(chǎn)品“完美”，最終成為新市場的主力。
在大多數(shù)成熟的市場中，現(xiàn)有產(chǎn)品的功能都能滿足用戶的剛需，初創(chuàng)型企業(yè)想要進入該市場成本太高。
而互聯(lián)網(wǎng)的核心在于用戶和企業(yè)之間的溝通，在互聯(lián)網(wǎng)時代萬事皆有可能，企業(yè)總能找到某個角落中的個性用戶，找到他們后就可以針對性地創(chuàng)新出產(chǎn)品。
產(chǎn)品會根據(jù)用戶的需求進行迭代和改進，這個過程可分為三個步驟：
1）打動“邊緣用戶”
舉個例子，小米從一開始利用互聯(lián)網(wǎng)來吸引用戶的時候，這群被吸引的用戶可以稱之為“邊緣用戶”，再用主打產(chǎn)品打動”邊緣用戶“，小米1就是小米企業(yè)最初的主打產(chǎn)品，雖然價格不算便宜，但在當時的市場中，它無疑是最實惠的選擇，于是”邊緣用戶“徹底被點燃。
最后小米企業(yè)主打的產(chǎn)品也逐漸打動了主流人群。
2）創(chuàng)新企業(yè)的“業(yè)務閉環(huán)”
企業(yè)在打造超級產(chǎn)品的過程中會發(fā)現(xiàn)，關(guān)于超級產(chǎn)品的創(chuàng)新有兩個階段：
第一階段，牢牢把握住一個邊緣市場，在巨頭未曾發(fā)現(xiàn)的地方悄然崛起。
第二階段，雙線迸發(fā)，最終成為主流人群的主流產(chǎn)品，從而在市場中占據(jù)一席之地
五、判斷產(chǎn)品能否成為超級產(chǎn)品的依據(jù)
能夠成為超級產(chǎn)品的產(chǎn)品都遵循著相同的規(guī)律，并具有明顯的特征，這些特征包括：
它的早期產(chǎn)品面向的是小眾市場。
產(chǎn)品創(chuàng)新是以用戶為中心
解決了產(chǎn)品在細分市場中未曾滿足用戶的需求。
擁有可持續(xù)的增長優(yōu)勢
能夠抓住用戶的痛點
對于用戶而言產(chǎn)品是方便使用的。
擁有這些顯著特征的產(chǎn)品必定會成為超級產(chǎn)品，當然，要想打造出超級產(chǎn)品，企業(yè)必須有可行性的商業(yè)模式及相對應的執(zhí)行能力，想要打造超級產(chǎn)品的關(guān)鍵除了用戶外，還要看這款產(chǎn)品在市場內(nèi)是否具有潛力。
對于早期的產(chǎn)品而言，它的功能和可靠性是最重要的，當企業(yè)發(fā)展到一定程度時，產(chǎn)品的后期往往是便捷和低價來得比較重要。
?而在打造超級產(chǎn)品的過程中，企業(yè)要明白，如今的用戶已經(jīng)不愿意為超過需求外的產(chǎn)品支付溢價，所以企業(yè)想要打造超級產(chǎn)品，唯有專注、快、極致以及擁有口碑
專注于一款產(chǎn)品的創(chuàng)新，快速迭代產(chǎn)品，將產(chǎn)品的功能發(fā)揮到極致，觀察用戶對產(chǎn)品的反饋及時改進不足的地方，讓產(chǎn)品為企業(yè)帶來好口碑，也為超級產(chǎn)品的出現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。
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