最近半年，與很多運營朋友交流，我發現雖然大家遇到的具體問題不同，但本質上有很多相似點。
我把這些相似點總結如下，基本上就是目前運營人群的生存現狀，歡迎對號入座。
來源：運營狗工作日記（微信號：yunyingriji）
作者：韓敘
1.老板不懂運營
這個問題最有代表性，能關聯出更多分支，整個問題鏈條是這樣的：
老板不懂運營→公司不重視運營→產品/市場/銷售/技術領導運營→團隊沒有運營氛圍→不能吸引優秀的運營人才→新人沒有成長
如此反復，形成了「越不懂就越弱」的惡性循環，環節中的每個節點都是一個具體的問題。下面用真實案例來說明，只是隱去當事人姓名和公司。
案例一：
聰聰是一個記單詞app的運營新人，隨著用戶量的增加，老板覺得團隊中需要有運營這個角色，但沒有具體計劃，于是讓她找到我。
「用戶運營怎么做啊」，聰聰剛見面就拋出這個非常籠統的問題，而且從語氣中可以感覺出她對這個概念并不熟悉。
現在回答問題是沒用的，所以我打算先了解情況：「你們運營之前是怎么做的呢？」
她嘆了口氣：「之前沒有專職運營，老板把我從客服團隊調過來的。現在我就是收集反饋，在群里解答問題。」
「額，這只是運營的一個分支，做這個可不等同于做運營呀。」我好像感覺到了問題的嚴重性。
這是一個「老板不懂運營」的典型案例。首先，老板認為運營不重要，遲遲不建運營團隊，或者認為運營和客服是同一工種。其次，運營在團隊里沒有成長的土壤，從策略制定到具體執行，都只能靠新人自己摸著石頭過河。
我盡力跟聰聰講了用戶運營的思路框架，但我仍然不認為她能完整的執行起來。不是個人能力的原因，而是如果老板不認同，一名新人肯定無法改變公司的基因，在執行過程中就會遇到各種阻力，導致無法落地。這樣的環境，不適合運營生存。
當然，這個產品能做到同行業前三，肯定有自己強大的競爭力，我只是從運營個體的角度去分析問題。
案例二：
劉真做過3年的互聯網運營，算是有一些經驗。為了能更快的提升個人能力，跳槽到這個做團購起家的準巨頭，負責一個垂直領域的產品運營。她的目標是在成本可控的范圍內提升新客數，主要實現形式是補貼活動。
由于之前沒做過類似的工作，所以劉真覺得在這里學到了不少東西，更是很投入的努力工作著，直到分管運營的boss換成了一個銷售出身的高管。
「他來以后，團隊的氛圍都變了，感覺不再像是互聯網公司了。」劉真有點焦慮的說。
她接著吐槽說：「我們不再是彈性工作制了，早上要求按照統一時間到崗，并且每天有人查崗；運營的工作內容也偏向銷售支持了，很多運營導向的事就沒有再做過；居然連工作結構也進行了調整，開始與銷售額掛鉤。我覺得我不再是一名運營了，而是銷售助理。」
坦白說，執行層的同事不需要過度關注boss換人這件事，這是公司的決策，憑借我們的視角和信息量，不應做過多評價。
但從個人成長環境的角度去看這件事，運營的定位有變化，重要性被削弱。這樣會導致像劉真這樣有經驗的運營人員，不再有個人成長的空間，導致優秀人才流失。
案例三：
劉璐在全球最大的中文搜索公司做用戶運營，匯報給產品經理。她們團隊的工作方式是，由產品經理決定每個版本做什么功能，以什么形式實現；運營負責上線后的拉動和維護工作。
問題在于，運營從沒參與過產品決策的討論，而且對產品的進展長期處于不知情的狀態。直到決策已定，甚至原型、交互、設計稿都確定，RD啟動開發了，才告知運營。
劉璐很生氣的對我說：「運營絕不應該是被告知的角色，而是深度參與決策，去貢獻自己對用戶需求的理解，去快速印證一些不確定問題，去提前為上線后的運營工作做準備！」
運營團隊的正常狀態是，按照已確定的節奏和規劃做事，一步步的培養用戶習慣、一次次的對外傳播品牌、一個個的引入外部有影響力的資源。但還沒從量變走到質變的時候，產品改了，而且運營毫無準備。
這時運營再進行緊急調整，就意味著節奏被打亂，之前的積累幾乎白費，用戶也會跟著被折騰。
劉璐舉例說：「運營就像百米跑一樣，有最初的起跑，有途中的加速，最后才是成功撞線。但很多人忽視前面的起跑和加速，只希望你快點撞線，這顯然是急功近利的外行視角。
我的上級是產品經理，她就是這樣的觀點。只求最終撞線，不管前兩步的積累。看到你還沒撞線時，就忍不住開始指揮：步幅可以更大嗎、可以關注身邊的對手嗎、跑姿可以調整嗎。。。如果我按照這些瑣碎的、未成體系的建議去執行，肯定會摔跟頭。更慘的是，摔了以后她還會認為是你自己的問題。」
總結一下，劉璐所在公司的情況是，產品經理做決策，運營輔助做邊角料的工作。但產品經理對運營的理解只停留在表面，但可怕的是，他們認為這就是運營的全貌。
2.盲目的KPI導向
運營的效果是通過數據來衡量的，這個數據就是運營的KPI。但不能盲目的追求KPI，而忽略了背后的邏輯。
我一直認為，KPI最重要作用是給團隊指了一個方向，讓大家合力往一個點去努力，不跑偏、不分散，即使最終沒達到最初確定的數字，不是最要命的事，去分析具體原因再調整就好。
但有些公司，給運營壓KPI，就像給銷售壓銷量一樣。最終會導致運營不再關注過程效果，只關注最終數字，這樣對產品品質是有很大傷害的。
案例四：
珊珊是一個地圖類app的微博運營，也是一個豆瓣紅人。被之前的boss從前東家拉到這個產品，期望憑借優秀的文案和創意能力，可以把微博做起來。她試用期的KPI是將15W的粉絲做到50W。可惜她沒做到，沒轉正就走人了。
前兩年的微博和這兩年的微信公眾號類似，在最初的紅利期是有很多辦法可以快速增粉。如果沒抓住這個機會，有個階段通過送iPhone iPad也能簡單快速的刷來不少粉絲，取關率還可以接受。如果這個階段也沒趕上，微博增粉就很難快速做起來。
希望通過內容的力量，去把微博做起來，并且通過粉絲數和互動數體現出來，這肯定需要一個較長的時間周期，我覺得至少2-3個月。再加上這是一個工具類產品，微博的內容會受到產品定位的制約，運營的難度就更大了。更讓人絕望的是，最終目標是初始數據的3倍多，這就更是一個不可能完成的任務了。
但在珊珊離職2個月后，這個微博的粉絲數被做到了130W，只是轉發數還和之前一樣，是個位數。
這個劇情走勢恰恰印證了我上面的觀點，如果公司只是硬性強調KPI，并不關注過程，這就相當于對員工「逼良為娼」，辦法總是有的。
案例五：
曉波在BAT的一個工具類app做運營，向產品經理匯報。他們認為只做工具，DAU和用戶使用頻次上不來，于是增加了社區模塊，讓曉波負責冷啟動。
這位產品經理知道冷啟動不容易，也知道知乎成功完成冷啟動的原因是李開復那批KOL，所以指導曉波說：找到種子用戶很重要，要保證初期內容的優質，要培育好社區的氛圍。
曉波點點頭，心想：「這個道理恐怕全地球人都知道吧，真正的難點還要看怎么執行。」
產品經理又問：「這周能拉50個核心用戶嗎？」
曉波：「額，應該能。但這個和你說的優質內容和社區氛圍有關系嗎？」
產品經理沒接茬，又接著問：「你預估一下每天有多少帖子發出來？」
曉波快要爆發了，心想：「去預估冷啟動時有多少帖子，完全沒有實際意義，簡直是一本正經的胡說八道。沒有之前的數據做參考，用戶習慣也沒形成，暫時也沒獲得收益，不可能那么聽你的話，這怎么預估呢。」
但畢竟是上級，曉波爭不過，只能拍腦袋說：「預計每天100個帖子。」
產品經理眼珠子轉了一下，歪著頭問：「人均每天才2個呀，我半個小時發3個沒問題啊。能再多一些嗎，120個可以嗎？」
曉波嘆口氣，說：「可以。」他沒想到在批發市場的討價還價也會在這里出現。
后續事情的發展不太順利，用戶對產品的接受度不高，不能達到每天100個帖子，于是曉波只能自己手動去灌，只是為了達到這個目標。
當然這是解決不了問題的，用戶貢獻量還是沒有起色。這時產品經理一排桌子說：「去機器去抓競品的帖子，導入進來不就行了。」
曉波后來離職了，因為自認為無法達到領導的預期。那個社區模塊也在導入那批帖子后，氛圍全無，在一次次版本迭代中弱化入口，慢慢的退出舞臺。
不管每天是100貼還是1000貼，運營都一定可以完成，比如曉波這個案例。但問題在于這是核心數字嗎，對最終效果有直接幫助嗎，真的要不顧一切去達成嗎？
3.產品爛或定位錯
運營的工作載體是產品，如果產品爛或定位錯，對于運營來說本質上都是做無用功，就像你往游泳池里蓄水的同時還開著排水管，留不下什么。
研發資源緊缺、產品有迭代節奏，這些都可以接受，運營的一部分職責就是在產品完善的過程中，做好填坑的工作。但我不認為「像屎一樣的產品」也要硬著頭皮做好運營，這個觀點是沒有獨立思考和項目推進能力的表現，是一種奴性，把自己放在了價值鏈的最底端。
案例六：
菜菜所在的公司是做醫療行業的，核心資源是三甲醫院的院長和業內頂級專家，盈利方式是通過組織線下研討會，向藥廠等品牌方收取贊助費。
老板希望將這些資源的價值最大化，所以做了一個app，菜菜負責整體運營。但她不知道從何下手，所以來找我。
我就問她：「互聯網醫療的現狀是如此這般，你們公司有什么差異化服務呢，能滿足醫生的什么需求？」
她被我問住了，好像從來沒考慮過這個問題，然后勉強擠出一個賣點：「在我們的app上可以下載會議資料，這個可只是我們才有，算差異化嗎？」
我還沒來得及反駁她，她緊接著又說：「我們還有資訊、活動、專訪，這些夠嗎？」
一個小時聊下來，我發現他們并沒有分析用戶的需求，也沒有考慮過差異化的核心競爭力，這就相當于還沒想清楚定位就做了這個產品。目前產品上的幾個模塊，不僅體驗做的很差，而且對用戶沒有任何價值。
即便菜菜是一個很努力很用心的運營，但面對這樣的產品，即使去做一些運營措施，也不會有什么效果的。后來，菜菜離職了。
4.運營產出不易界定
運營群體的生存狀況，還有一個「苦逼鏈條」：工資低→工作枯燥乏味→加班多→產出不易界定。
苦逼之處在于，不僅收入低和工作量大，甚至辛苦耕作好久，最終也不能明確看出哪塊地是自己種的。看不到產出，自然地位低、收入少，這就是一種惡性循環。
案例七：
小航在一家交易類app做產品運營，最近他的任務是把商品的評論量做上來，屬于UGC類的工作。
他通過運營核心用戶，以及策劃一些活動，去引導用戶及時發布優質的評論。經過一段時間的運營，評論量快速的做了起來，每天都有10W用戶主動發布評論。
有一天，老板對小航的工作提出了質疑：「通過用戶、活動和內容等運營方式帶來的評論量，每天最多有1W，在整體的占比為10%，但你和團隊共有3個人在做這件事。這么算起來，每位運營同學帶來的評論量占比僅為3%，收入產出比很低。」
對此，小航很不服氣。老板得出的這個結論，就是在抹殺他們的工作成果。他認為之所以評論量能做到10W，是因為初期核心用戶的帶動，在每次消費后及時的發布了優質評論，保證了后續未購買商品的用戶，無論到哪個長尾商品頁，能看到客觀公正的評價，這是一個很細節但非常好的體驗。
除此之外，對于一個交易型app來說，培養用戶貢獻內容的習慣是非常不容易的，所以UGC的氛圍拉動力也是很重要的。這些收益，都是靠核心用戶帶來的。
小航打了一個比方給我：「這就像一個金字塔，是靠一塊塊磚壘起來的。每一塊磚都是一樣的，但組成塔尖的那幾塊磚價值更大，因為他們代表了整個金字塔的高度。」
不過，老板不會聽這樣的道理，每次仍然問他帶來的評論量占比多少。雖然小航努力的想盡辦法提升量級，但運營手段終歸沒融入在產品流程中，曝光量和轉化率都很低，導致占比始終沒有提升。
我個人認同小航的觀點，同時也不認為老板只關注投入產出有什么錯，這就是這個運營崗的一個坑。在運營把用戶習慣和UGC氛圍都培養起來之后，或許應該考慮撤掉或縮減運營人員，主要靠優化產品和排序來提升。
案例八：
睿睿是一個O2O產品的運營，主要做大促活動。根據不同的POI，上線不同的活動，關注新客或者交易額。她的日常工作就是定策略和上單子。
每次睿睿的活動效果總結，交易額都能增長100%。但有一次她發現，有一個POI沒做活動，交易額也有30%的增長。那么，怎么才能判斷出運營帶來的收益有多少呢？目前還沒有很好的辦法。
例會時老板問睿睿：「到底怎么判斷一個活動的效果是否符合預期？你說這次增長了100%，但我怎么知道是不是本可以增長120%呢？或者說你不做活動也會有80%的增長呢」
還好這個問題睿睿已經考慮很久了：「咱們做旅游，可以和歷史同期做對比，但需要考慮到行業整體的浮動，不過具體數字還是沒辦法得出。」
這個案例和上面案例二類似，整體大盤的波動很大，而且規律不好找。運營帶來的收益，對于整個大盤來講總是杯水車薪。即使運營做了很多努力，但只要大盤有波動，瞬間秒掉運營的收益。
上文是講運營的生存現狀，是苦逼艱難的一面。但從近期發展趨勢來看，運營的作用越來越重要，相關的人才需求也更大。原因有兩點：
1.產品很難差異
國內對于知識產權的保護不完善，導致互聯網行業的相似產品很多，有的甚至就是赤裸裸的抄襲，從產品模式到設計交互都是完全一樣的。只要哪個產品火了，身后肯定會出現一波類似的產品去效仿。
在美國，每個產品都有自己獨特的賣點，基本不會出現完全相同的產品，這也和兩個國家不同的創業氛圍和法律完善度有關。
所以，靠產品模式新、體驗好去拿下市場，簡直就是神話。所以，只能靠運營的拉動和傳播，去把產品玩轉，這就是運營的價值。
2.資源不再稀缺
在北京的創業主題咖啡廳里，隨便側耳，就能聽到鄰座在說已經有多少投資進來、認識哪些重要人物，感覺無論是資金還是人脈，這些都不是稀缺資源，否則都沒臉去創業。
所以，資源不是有或沒有的問題，而是怎么更好的運用。如何將資源的效果最大化，更好的去落地到產品，這恰恰是考驗運營的功底。
近兩年，有很多產品是運營主導，或憑借運營的力量做起來的。最熟悉的兩個例子，就是微博和知乎。隨著互聯網和傳統行業結合的更緊密，運營崗位的作用會更重要，對運營人才數量的需求也更大。
總之，雖然運營人員目前仍會面臨很多困難，但從長遠來講，這個崗位、這類人才都是非常有價值的。所以，在平時工作中做好一點一滴的積累，多思考多總結多交流，不用懷疑這個行業和這個崗位的前景，堅持做下去就能收獲果實。
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