在極客公園創(chuàng)新大會(huì)的前沿思考論壇上，極客公園創(chuàng)始人張鵬，聯(lián)合得到APP總編輯李翔，為我們分析過(guò)去十年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)方法論。從微信、支付寶，到近年崛起的字節(jié)跳動(dòng)，一場(chǎng)又一場(chǎng)的思維碰撞就此展開(kāi)。

有幸參加這么一場(chǎng)盛會(huì)，我也做了簡(jiǎn)單的筆記。在此分享給大家。

讓我們開(kāi)始吧。

微信毫無(wú)疑問(wèn)是中國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)里，非常成功的產(chǎn)品。很多人都認(rèn)為，微信的成功，是因?yàn)橛凶顝?qiáng)產(chǎn)品經(jīng)理之稱的張小龍，以及整個(gè)騰訊體系的支持。這樣的說(shuō)法不能說(shuō)錯(cuò)，但還是太籠統(tǒng)。

我們可以看到，微信并不是最早的移動(dòng)通訊工具。移動(dòng)通訊的創(chuàng)新，來(lái)自kik和talkbox兩個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，同時(shí)還有小米的米聊，都比微信更早上線。

那為什么微信能迅速趕超對(duì)手，成為移動(dòng)通訊的霸主呢？是因?yàn)槲⑿虐l(fā)展的初期，就獲得整個(gè)騰訊的全力投入。這背后有個(gè)重要的原因，就是「恐懼」。騰訊以QQ起家，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)興起后，有一段非常焦慮的時(shí)期。當(dāng)他看到微信以極高的速率增長(zhǎng)用戶時(shí)，腦子先想到的未必是抓到一個(gè)產(chǎn)品，而是這樣的增長(zhǎng)如果落到別人之手，騰訊在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代就萬(wàn)劫不復(fù)了。

所以說(shuō)，有時(shí)候是因?yàn)槟闵砗笥袆e人看不見(jiàn)的老虎，才最終讓你跑成了世界冠軍。

在微信發(fā)展起來(lái)之后，張小龍構(gòu)建微信平臺(tái)的方式，并沒(méi)有選擇像阿里分配流量的「中心化」模式，而是以「去中心化」的方式來(lái)釋放價(jià)值。他說(shuō)：「微信不會(huì)提供一個(gè)中心化的流量入口，來(lái)給所有的公眾平臺(tái)方、第三方。相反，我們鼓勵(lì)第三方去中心化地組織自己的客戶。」

這一點(diǎn)很好地體現(xiàn)在微信公眾號(hào)，以及后來(lái)的小程序。公眾號(hào)的slogan是「再小的個(gè)體也應(yīng)該有自己的品牌」，這就是「去中心化」的機(jī)制。

后來(lái)的小程序剛推出時(shí)，也有過(guò)一波熱潮，但最后發(fā)現(xiàn)小程序開(kāi)放的資源很有限，不能快速獲取流量和用戶，實(shí)現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)。這是張小龍?zhí)匾膺@么設(shè)定的，在他看來(lái)，一堆人為了爭(zhēng)奪紅利殺過(guò)來(lái)，會(huì)透支掉微信的流量、資源和用戶體驗(yàn)，動(dòng)搖微信的根基。而他所有的一切都是從需求和體驗(yàn)出發(fā)，不能容忍一幫蝗蟲(chóng)去毀掉微信的體驗(yàn)。

所以，微信平臺(tái)價(jià)值的釋放，必須以「去中心化」為起點(diǎn)去做。這是張小龍的世界觀。這種世界觀塑造了微信這個(gè)平臺(tái)的規(guī)則，讓整個(gè)生態(tài)可以持續(xù)繁榮。

從張小龍身上，我們可以學(xué)到一句話：有時(shí)候，簡(jiǎn)單的信仰，比復(fù)雜的計(jì)算，更有持續(xù)的力量。 

過(guò)去十年里，中國(guó)智能手機(jī)的大規(guī)模普及，給整個(gè)中國(guó)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)打下了基礎(chǔ)。在智能手機(jī)發(fā)展的過(guò)程中，每個(gè)階段都有各自的時(shí)代紅利，但在階段結(jié)束、時(shí)代紅利耗盡之后，如何做出戰(zhàn)略上的調(diào)整，以因應(yīng)行業(yè)的變化，就是屬于智能手機(jī)的中場(chǎng)戰(zhàn)事。

智能手機(jī)的發(fā)展，為我們提供一個(gè)很經(jīng)典的案例，去觀察一個(gè)行業(yè)從開(kāi)始到成熟的演進(jìn)過(guò)程。這些企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境，找到匹配自己目標(biāo)的手段，這其中的戰(zhàn)略布局，是非常值得我們學(xué)習(xí)的。

階段一：小米的模式

雷軍是最早意識(shí)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口的創(chuàng)業(yè)者之一，面對(duì)這么個(gè)全新的產(chǎn)業(yè)，他創(chuàng)辦了小米，以互聯(lián)網(wǎng)模式做手機(jī)，推動(dòng)中國(guó)進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代。

階段二：OV的渠道

在小米的互聯(lián)網(wǎng)模式碰到發(fā)展的邊界之后，代而起之的是OPPO和vivo這兩家公司。他們以龐大的線下分銷網(wǎng)絡(luò)，直接把手機(jī)賣給用戶，讓智能手機(jī)行業(yè)演進(jìn)到渠道致勝階段。

階段三：華為的技術(shù)

經(jīng)過(guò)前兩個(gè)階段，智能手機(jī)市場(chǎng)已經(jīng)接近飽和，接下來(lái)所有手機(jī)廠商要面臨的，就是存量市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。此時(shí)的致勝點(diǎn)，就只能硬拚產(chǎn)品和技術(shù)。于是長(zhǎng)期集中資源投入技術(shù)研發(fā)的華為，就此脫穎而出。

看完智能手機(jī)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的三階段，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有哪一種戰(zhàn)略是萬(wàn)金油，它們的威力是被限制在特定的時(shí)空背景下的。因此，我們最該做的，是向整個(gè)行業(yè)學(xué)習(xí)，同時(shí)也得不斷探索自我的優(yōu)勢(shì)。「不要驕傲到不屑于抄襲，也不要謙卑到失去自我。」這才是企業(yè)發(fā)展真正的致勝之道。 

對(duì)于支付寶的便利，我們?cè)缇土?xí)以為常，自然也就難以想象，10年以前的支付寶有多么難用。而實(shí)際情況是，在2009年，支付寶已成立六年的時(shí)間，它的支付成功率也只有60%。

針對(duì)這個(gè)狀況，支付寶團(tuán)隊(duì)在2010年，有一次深刻的反省與變革。當(dāng)時(shí)，馬云在支付寶團(tuán)隊(duì)的年會(huì)上，把支付寶的負(fù)責(zé)人邵曉鋒生生給罵哭了，他的原話是：「爛！非常爛！爛到了極點(diǎn)！」

年會(huì)之后，彭蕾臨危受命，接管支付寶團(tuán)隊(duì)，召開(kāi)了著名的「駱駝大會(huì)」。最先要解決的是，就是提高支付成功率。從用戶的角度思考，經(jīng)過(guò)一系列的調(diào)整，他們很快就推出了「快捷支付」，直接將支付成功率從66%，提高到了95%以上。

從「馬云批判會(huì)」到「駱駝大會(huì)」，一年的時(shí)間里，支付寶找回了「初心」，從此把「踏踏實(shí)實(shí)解決問(wèn)題」，刻進(jìn)了支付寶的基因里。不是多么高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光，而是解決實(shí)在的問(wèn)題。這才是支付寶十年來(lái)發(fā)展壯大的最終奧義。

如果要問(wèn)一般人對(duì)拼多多的印象，大概就是團(tuán)購(gòu)、廉價(jià)、低端，套一句比較時(shí)髦的術(shù)語(yǔ)就是「下沉市場(chǎng)」。然而，簡(jiǎn)單地把拼多多總結(jié)成下沉市場(chǎng)，有失偏頗。事實(shí)上，不管是起點(diǎn)還是終點(diǎn)，拼多多都不是下沉市場(chǎng)。作為社交場(chǎng)景下的電商，它自有一套完整的商業(yè)邏輯。

拼多多的起點(diǎn)是拼好貨，做的是垂直類的水果電商。在2015生鮮電商盛行的時(shí)候，拼好貨有個(gè)出色的點(diǎn)是「拼團(tuán)購(gòu)」，用戶為的是更便宜的拼團(tuán)價(jià)。而團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)在拼團(tuán)這件事上，用戶往往「拼著拼著就熟了」。

拼多多的崛起，還有個(gè)不能忽視的背景是微信。在拼多多上買東西，往往是家人或朋友微信給你鏈接，你可能點(diǎn)進(jìn)去就買了。這讓購(gòu)買不再如淘寶一樣是主動(dòng)搜索，而是社交關(guān)系下的分享與推薦。

最后是拼多多的「基本盤」白牌廠商。在阿里和京東不斷拉攏大牌、進(jìn)行消費(fèi)升級(jí)的同時(shí)，這些有能力、但沒(méi)有品牌溢價(jià)的白牌廠商被拋棄了。而拼多多基于微信平臺(tái)的社交場(chǎng)景，提升供給與消費(fèi)之間的確定性，造就了下沉市場(chǎng)的成功。

在拼多多成功的案例里，重點(diǎn)不是「下沉市場(chǎng)」這個(gè)標(biāo)簽，而是它看到新場(chǎng)景、新流量，進(jìn)而連接供給與需求的過(guò)程。比起用「下沉」來(lái)概括拼多多，其背后的商業(yè)邏輯，才是最值得我們思考的地方。  

前面提到的大企業(yè)，從微信到拼多多，都有各自專注的領(lǐng)域。但美團(tuán)剛好相反，它的業(yè)務(wù)多而繁復(fù)，近乎沒(méi)有邊界。它是怎么做到如此龐雜，卻還如此成功？我們可以從一家公司最常面臨的四個(gè)問(wèn)題，來(lái)剖析美團(tuán)的商業(yè)算法。

一、啟動(dòng)算法

啟動(dòng)算法，就是怎么找到值得我們做的那件事。在創(chuàng)業(yè)早期，多數(shù)人都不知道具體該做什么，而王興的辦法是，不斷學(xué)習(xí)與模仿，強(qiáng)迫自己從「看到」到「看懂」再到「看穿」。更科學(xué)地做決策，可以避開(kāi)很多創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。

二、學(xué)習(xí)算法

學(xué)習(xí)算法，就是決定了要做的事，下一步該怎么干。對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，創(chuàng)業(yè)是不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程。那怎么快速學(xué)習(xí)呢？王興的算法是：在不成熟的市場(chǎng)里，看市場(chǎng)的變化多過(guò)看對(duì)手的打法。重要的是尊重業(yè)務(wù)的本質(zhì)與規(guī)律，而不是對(duì)手的動(dòng)作。

三、競(jìng)爭(zhēng)算法

接著來(lái)看看美團(tuán)如何和對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。王興的競(jìng)爭(zhēng)算法很簡(jiǎn)單：做基本功。他認(rèn)為該做什么的時(shí)候就做什么，做科學(xué)的、符合規(guī)律的動(dòng)作，而不是跟著大流走。先關(guān)注自身效率的提升，再考慮和別人爭(zhēng)奪市場(chǎng)。

四、管理算法

無(wú)論是找到值得做的事、快速把事情做對(duì)，還是在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，都需要依賴組織實(shí)現(xiàn)。所以最后我們來(lái)看看，王興的管理算法。他認(rèn)為管理組織最重要的，是構(gòu)建內(nèi)部員工之間對(duì)接的思維和行為的API。而通過(guò)思維方式與行為上的對(duì)齊，就能建立組織的共識(shí)。

綜觀美團(tuán)的四大算法，可以看出它不斷「以科學(xué)和技術(shù)追求真理」的本質(zhì)，這種更科學(xué)的商業(yè)理念，也許是未來(lái)十年企業(yè)都該追尋的方向。  

這幾年今日頭條與抖音的興起，讓字節(jié)跳動(dòng)這家公司迅速成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭之一。它是如何持續(xù)推出成功產(chǎn)品？背后有怎樣的方法論？我們可以從產(chǎn)品、技術(shù)和文化三個(gè)維度來(lái)思考。

一、產(chǎn)品

字節(jié)跳動(dòng)做產(chǎn)品的思路，主要有三個(gè)方面：個(gè)性化推薦、地毯式孵化、低門坎工具。以個(gè)性化推薦的底層邏輯，快速在賽道上以差異化的產(chǎn)品做地毯式孵化，并降低工具的使用門坎。

二、技術(shù)

在技術(shù)方面，字節(jié)跳動(dòng)打造最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，來(lái)實(shí)現(xiàn)最先進(jìn)的算法技術(shù)，并通過(guò)中臺(tái)把技術(shù)能力的效用最大化。

三、文化

企業(yè)文化是員工達(dá)成共識(shí)的規(guī)則。字節(jié)跳動(dòng)的文化可以被歸納為三點(diǎn)：鼓勵(lì)體驗(yàn)、倡導(dǎo)透明、高效溝通。以體驗(yàn)來(lái)保持對(duì)創(chuàng)新產(chǎn)品的敏感度，以O(shè)KR制度和飛書(shū)來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信息的透明化，以少層級(jí)、多共享的方式來(lái)達(dá)到高效溝通。

通過(guò)產(chǎn)品、技術(shù)與文化的構(gòu)建，字節(jié)跳動(dòng)得以快速崛起，并能不斷拓展自己的業(yè)務(wù)邊界。這就是獨(dú)屬于字節(jié)跳動(dòng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。  

在過(guò)去的10年，我們都有過(guò)「薅羊毛」的經(jīng)歷，比如「用一塊錢吃過(guò)外賣」「用一塊錢過(guò)打車」。而恰恰是我們的「薅羊毛」，我們薅出了幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭，也薅死了很多的創(chuàng)業(yè)公司。而這樣一段「補(bǔ)貼和燒錢」的過(guò)程，就是我們接下來(lái)要聊的，關(guān)于資本與創(chuàng)業(yè)者的故事。

說(shuō)到出行服務(wù)，最早的推動(dòng)者是周航的易到，是一個(gè)網(wǎng)約車出行平臺(tái)。當(dāng)時(shí)，年輕的滴滴和快的在出租車領(lǐng)域開(kāi)始「補(bǔ)貼大戰(zhàn)」，而周航的判斷是，大環(huán)境不允許在「專車領(lǐng)域」這樣「燒錢」，也就沒(méi)有跟進(jìn)。然而，滴滴很快完成一筆高達(dá)7億美金的融資，砸出巨額補(bǔ)貼，在網(wǎng)約車領(lǐng)域頓時(shí)有了百倍訂單的增長(zhǎng)。周航的易到就此出局。他最后總結(jié)出「如果是個(gè)正常的商業(yè)環(huán)境，易到的所有做法都沒(méi)錯(cuò)，只不過(guò)易到是在一個(gè)非正常的商業(yè)環(huán)境下。」

滴滴崛起的例子，是近年創(chuàng)業(yè)公司的典型打法。傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)公司的特點(diǎn)是「融資為了賺錢」，但當(dāng)資本充裕時(shí)，這種「非常態(tài)」的商業(yè)模式，就成了「融資為了燒錢」。用燒錢來(lái)快速壟斷市場(chǎng)，造成終局。

LinkedIn創(chuàng)始人里德?霍夫曼在《閃電式擴(kuò)張》里，就強(qiáng)調(diào)「當(dāng)面對(duì)不確定性時(shí)，速度比效率更重要。」只有速度夠快，才能制造擴(kuò)張優(yōu)勢(shì)，在對(duì)手反應(yīng)過(guò)來(lái)之前，建立牢不可破的領(lǐng)先地位。

不過(guò)，閃電式擴(kuò)張并不代表已經(jīng)打贏，更重要的關(guān)鍵是，要形成閃電式擴(kuò)張的死循環(huán)。也就是從原先的犧牲效率、擴(kuò)大市場(chǎng)，走向提升效率、犧牲市場(chǎng)。在閃電式擴(kuò)張之后，逐漸回歸市場(chǎng)理性，回到傳統(tǒng)商業(yè)的邏輯之中。

從滴滴的例子中，我們看到它以燒錢的方式，做到了閃電式擴(kuò)張，而在確立市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位后，回歸到正常狀態(tài)，完成了死循環(huán)。這個(gè)故事告訴我們，創(chuàng)業(yè)者要提升對(duì)資本的敏感度，學(xué)會(huì)與資本「共舞」。創(chuàng)業(yè)者要能夠駕馭資本的節(jié)奏，才能在這種閃電擴(kuò)張中形成最終的閉環(huán)。 

看完了這些企業(yè)的發(fā)展故事，以及背后的商業(yè)思維。你對(duì)哪一個(gè)故事或方法論印象最深、最有感覺(jué)呢？請(qǐng)留言告訴我吧。