從微信、支付寶到字節跳動，我從七大企業學到的商業方法論
在極客公園創新大會的前沿思考論壇上，極客公園創始人張鵬，聯合得到APP總編輯李翔，為我們分析過去十年移動互聯網的商業方法論。從微信、支付寶，到近年崛起的字節跳動，一場又一場的思維碰撞就此展開。
有幸參加這么一場盛會，我也做了簡單的筆記。在此分享給大家。
讓我們開始吧。
微信毫無疑問是中國移動互聯網里，非常成功的產品。很多人都認為，微信的成功，是因為有最強產品經理之稱的張小龍，以及整個騰訊體系的支持。這樣的說法不能說錯，但還是太籠統。
我們可以看到，微信并不是最早的移動通訊工具。移動通訊的創新，來自kik和talkbox兩個創業公司，同時還有小米的米聊，都比微信更早上線。
那為什么微信能迅速趕超對手，成為移動通訊的霸主呢？是因為微信發展的初期，就獲得整個騰訊的全力投入。這背后有個重要的原因，就是「恐懼」。騰訊以QQ起家，在移動互聯網興起后，有一段非常焦慮的時期。當他看到微信以極高的速率增長用戶時，腦子先想到的未必是抓到一個產品，而是這樣的增長如果落到別人之手，騰訊在移動互聯網的時代就萬劫不復了。
所以說，有時候是因為你身后有別人看不見的老虎，才最終讓你跑成了世界冠軍。
在微信發展起來之后，張小龍構建微信平臺的方式，并沒有選擇像阿里分配流量的「中心化」模式，而是以「去中心化」的方式來釋放價值。他說：「微信不會提供一個中心化的流量入口，來給所有的公眾平臺方、第三方。相反，我們鼓勵第三方去中心化地組織自己的客戶?！?img src ="https://file.digitaling.com/images/common/loadimg.gif" data-original="https://file.digitaling.com/eImg/uimages/20191231/remote_157776836923925.jpg" imgheight="216" imgwidth="1080"/>
這一點很好地體現在微信公眾號，以及后來的小程序。公眾號的slogan是「再小的個體也應該有自己的品牌」，這就是「去中心化」的機制。
后來的小程序剛推出時，也有過一波熱潮，但最后發現小程序開放的資源很有限，不能快速獲取流量和用戶，實現商業變現。這是張小龍特意這么設定的，在他看來，一堆人為了爭奪紅利殺過來，會透支掉微信的流量、資源和用戶體驗，動搖微信的根基。而他所有的一切都是從需求和體驗出發，不能容忍一幫蝗蟲去毀掉微信的體驗。
所以，微信平臺價值的釋放，必須以「去中心化」為起點去做。這是張小龍的世界觀。這種世界觀塑造了微信這個平臺的規則，讓整個生態可以持續繁榮。
從張小龍身上，我們可以學到一句話：有時候，簡單的信仰，比復雜的計算，更有持續的力量。
過去十年里，中國智能手機的大規模普及，給整個中國的移動互聯網打下了基礎。在智能手機發展的過程中，每個階段都有各自的時代紅利，但在階段結束、時代紅利耗盡之后，如何做出戰略上的調整，以因應行業的變化，就是屬于智能手機的中場戰事。
智能手機的發展，為我們提供一個很經典的案例，去觀察一個行業從開始到成熟的演進過程。這些企業如何適應環境，找到匹配自己目標的手段，這其中的戰略布局，是非常值得我們學習的。
階段一：小米的模式
雷軍是最早意識到移動互聯網風口的創業者之一，面對這么個全新的產業，他創辦了小米，以互聯網模式做手機，推動中國進入移動互聯網的時代。
階段二：OV的渠道
在小米的互聯網模式碰到發展的邊界之后，代而起之的是OPPO和vivo這兩家公司。他們以龐大的線下分銷網絡，直接把手機賣給用戶，讓智能手機行業演進到渠道致勝階段。
階段三：華為的技術
經過前兩個階段，智能手機市場已經接近飽和，接下來所有手機廠商要面臨的，就是存量市場的競爭。此時的致勝點，就只能硬拚產品和技術。于是長期集中資源投入技術研發的華為，就此脫穎而出。
看完智能手機產業演進的三階段，我們會發現沒有哪一種戰略是萬金油，它們的威力是被限制在特定的時空背景下的。因此，我們最該做的，是向整個行業學習，同時也得不斷探索自我的優勢。「不要驕傲到不屑于抄襲，也不要謙卑到失去自我?！惯@才是企業發展真正的致勝之道。
對于支付寶的便利，我們早就習以為常，自然也就難以想象，10年以前的支付寶有多么難用。而實際情況是，在2009年，支付寶已成立六年的時間，它的支付成功率也只有60%。
針對這個狀況，支付寶團隊在2010年，有一次深刻的反省與變革。當時，馬云在支付寶團隊的年會上，把支付寶的負責人邵曉鋒生生給罵哭了，他的原話是：「爛！非常爛！爛到了極點！」
年會之后，彭蕾臨危受命，接管支付寶團隊，召開了著名的「駱駝大會」。最先要解決的是，就是提高支付成功率。從用戶的角度思考，經過一系列的調整，他們很快就推出了「快捷支付」，直接將支付成功率從66%，提高到了95%以上。
從「馬云批判會」到「駱駝大會」，一年的時間里，支付寶找回了「初心」，從此把「踏踏實實解決問題」，刻進了支付寶的基因里。不是多么高瞻遠矚的戰略眼光，而是解決實在的問題。這才是支付寶十年來發展壯大的最終奧義。
如果要問一般人對拼多多的印象，大概就是團購、廉價、低端，套一句比較時髦的術語就是「下沉市場」。然而，簡單地把拼多多總結成下沉市場，有失偏頗。事實上，不管是起點還是終點，拼多多都不是下沉市場。作為社交場景下的電商，它自有一套完整的商業邏輯。
拼多多的起點是拼好貨，做的是垂直類的水果電商。在2015生鮮電商盛行的時候，拼好貨有個出色的點是「拼團購」，用戶為的是更便宜的拼團價。而團隊發現在拼團這件事上，用戶往往「拼著拼著就熟了」。
拼多多的崛起，還有個不能忽視的背景是微信。在拼多多上買東西，往往是家人或朋友微信給你鏈接，你可能點進去就買了。這讓購買不再如淘寶一樣是主動搜索，而是社交關系下的分享與推薦。
最后是拼多多的「基本盤」白牌廠商。在阿里和京東不斷拉攏大牌、進行消費升級的同時，這些有能力、但沒有品牌溢價的白牌廠商被拋棄了。而拼多多基于微信平臺的社交場景，提升供給與消費之間的確定性，造就了下沉市場的成功。
在拼多多成功的案例里，重點不是「下沉市場」這個標簽，而是它看到新場景、新流量，進而連接供給與需求的過程。比起用「下沉」來概括拼多多，其背后的商業邏輯，才是最值得我們思考的地方。
前面提到的大企業，從微信到拼多多，都有各自專注的領域。但美團剛好相反，它的業務多而繁復，近乎沒有邊界。它是怎么做到如此龐雜，卻還如此成功？我們可以從一家公司最常面臨的四個問題，來剖析美團的商業算法。
一、啟動算法
啟動算法，就是怎么找到值得我們做的那件事。在創業早期，多數人都不知道具體該做什么，而王興的辦法是，不斷學習與模仿，強迫自己從「看到」到「看懂」再到「看穿」。更科學地做決策，可以避開很多創業風險。
二、學習算法
學習算法，就是決定了要做的事，下一步該怎么干。對創業者來說，創業是不斷學習的過程。那怎么快速學習呢？王興的算法是：在不成熟的市場里，看市場的變化多過看對手的打法。重要的是尊重業務的本質與規律，而不是對手的動作。
三、競爭算法
接著來看看美團如何和對手競爭。王興的競爭算法很簡單：做基本功。他認為該做什么的時候就做什么，做科學的、符合規律的動作，而不是跟著大流走。先關注自身效率的提升，再考慮和別人爭奪市場。
四、管理算法
無論是找到值得做的事、快速把事情做對，還是在競爭中勝出，都需要依賴組織實現。所以最后我們來看看，王興的管理算法。他認為管理組織最重要的，是構建內部員工之間對接的思維和行為的API。而通過思維方式與行為上的對齊，就能建立組織的共識。
綜觀美團的四大算法，可以看出它不斷「以科學和技術追求真理」的本質，這種更科學的商業理念，也許是未來十年企業都該追尋的方向。
這幾年今日頭條與抖音的興起，讓字節跳動這家公司迅速成為互聯網巨頭之一。它是如何持續推出成功產品？背后有怎樣的方法論？我們可以從產品、技術和文化三個維度來思考。
一、產品
字節跳動做產品的思路，主要有三個方面：個性化推薦、地毯式孵化、低門坎工具。以個性化推薦的底層邏輯，快速在賽道上以差異化的產品做地毯式孵化，并降低工具的使用門坎。
二、技術
在技術方面，字節跳動打造最優秀的團隊，來實現最先進的算法技術，并通過中臺把技術能力的效用最大化。
三、文化
企業文化是員工達成共識的規則。字節跳動的文化可以被歸納為三點：鼓勵體驗、倡導透明、高效溝通。以體驗來保持對創新產品的敏感度，以OKR制度和飛書來實現內部信息的透明化，以少層級、多共享的方式來達到高效溝通。
通過產品、技術與文化的構建，字節跳動得以快速崛起，并能不斷拓展自己的業務邊界。這就是獨屬于字節跳動的核心競爭力。
在過去的10年，我們都有過「薅羊毛」的經歷，比如「用一塊錢吃過外賣」「用一塊錢過打車」。而恰恰是我們的「薅羊毛」，我們薅出了幾個互聯網巨頭，也薅死了很多的創業公司。而這樣一段「補貼和燒錢」的過程，就是我們接下來要聊的，關于資本與創業者的故事。
說到出行服務，最早的推動者是周航的易到，是一個網約車出行平臺。當時，年輕的滴滴和快的在出租車領域開始「補貼大戰」，而周航的判斷是，大環境不允許在「專車領域」這樣「燒錢」，也就沒有跟進。然而，滴滴很快完成一筆高達7億美金的融資，砸出巨額補貼，在網約車領域頓時有了百倍訂單的增長。周航的易到就此出局。他最后總結出「如果是個正常的商業環境，易到的所有做法都沒錯，只不過易到是在一個非正常的商業環境下。」
滴滴崛起的例子，是近年創業公司的典型打法。傳統創業公司的特點是「融資為了賺錢」，但當資本充裕時，這種「非常態」的商業模式，就成了「融資為了燒錢」。用燒錢來快速壟斷市場，造成終局。
LinkedIn創始人里德?霍夫曼在《閃電式擴張》里，就強調「當面對不確定性時，速度比效率更重要?！怪挥兴俣葔蚩?，才能制造擴張優勢，在對手反應過來之前，建立牢不可破的領先地位。
不過，閃電式擴張并不代表已經打贏，更重要的關鍵是，要形成閃電式擴張的死循環。也就是從原先的犧牲效率、擴大市場，走向提升效率、犧牲市場。在閃電式擴張之后，逐漸回歸市場理性，回到傳統商業的邏輯之中。
從滴滴的例子中，我們看到它以燒錢的方式，做到了閃電式擴張，而在確立市場領導者的地位后，回歸到正常狀態，完成了死循環。這個故事告訴我們，創業者要提升對資本的敏感度，學會與資本「共舞」。創業者要能夠駕馭資本的節奏，才能在這種閃電擴張中形成最終的閉環。
看完了這些企業的發展故事，以及背后的商業思維。你對哪一個故事或方法論印象最深、最有感覺呢？請留言告訴我吧。
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