來(lái)源：日本通

許多人一定很熟悉這個(gè)橘紅色的標(biāo)識(shí)。作為日本三大快餐連鎖巨頭之一（另外兩家為松屋和食其家），吉野家深受日本民眾喜愛，我自己也常吃。在競(jìng)爭(zhēng)激烈，需要不斷推陳出新的餐飲行業(yè)。就靠著這一碗牛肉飯，吉野家不僅一次又一次的渡過(guò)了危機(jī)和挑戰(zhàn)，還讓許多顧客成了忠誠(chéng)的回頭客。

今天，就和大家聊聊吉野家背后的故事。

1
只有20個(gè)座位，就做到了年銷過(guò)億

1899年，一位名叫松田榮吉的大阪人，在日本橋河岸的海鮮交易市場(chǎng)，開了一家小飯店賣牛肉飯，吉野家由此誕生。

“吉野家”在日本橋開業(yè)

關(guān)東大地震后，由于海鮮交易市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到了筑地地區(qū)，吉野家也隨之搬遷。這間店，就是現(xiàn)在的吉野家一號(hào)店：筑地店。

20世紀(jì)60年代的筑地一號(hào)店

1945年，松田榮吉的兒子松田瑞穗接手了飯店，成了吉野家真正意義上的創(chuàng)始人。

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)化運(yùn)營(yíng)，松田瑞穗上來(lái)就制定了個(gè)目標(biāo)：“一年銷售1個(gè)億”。

這真的是一個(gè)非常夸張的目標(biāo)。要知道，吉野家當(dāng)時(shí)就只有筑地這么一個(gè)小店，面積不過(guò)30平，位置最多20個(gè)。按照這個(gè)目標(biāo)計(jì)算，每天顧客人數(shù)至少要1000人，是之前的5倍。而且，由于店鋪位置在交易市場(chǎng)內(nèi)，多以固定顧客為主，這更是極大增加了目標(biāo)實(shí)現(xiàn)難度。

令人沒想到的是，在現(xiàn)有條件下吉野家還真把這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了。為了這一天，吉野家用了10年。

充滿活力的筑地一號(hào)店（1970年）

實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)時(shí)，吉野家的翻臺(tái)時(shí)間為 “每6-7分鐘一次”。這是只憑一間小店，就能實(shí)現(xiàn)年銷過(guò)億的必備條件（注：翻臺(tái)指餐廳每張餐桌在顧客用餐完畢后重新收拾并放置新餐具。翻臺(tái)次數(shù)越多，意味著生意越好）。

如此高的翻臺(tái)率，他們是怎么做到的？答案就是：做減法。

2
賣一碗只有牛肉的牛肉飯

為了提高熟客人數(shù)和翻臺(tái)率，給實(shí)現(xiàn)一個(gè)億的“小目標(biāo)”創(chuàng)造條件，松田瑞穗從父親手里接過(guò)吉野家后，一直想弄明白一個(gè)問(wèn)題：

“顧客最想吃的到底是什么？”

當(dāng)時(shí)，店里銷售的牛肉飯里除了牛肉，還有魔芋絲、大蔥、竹筍、豆腐等食材。

穿工作服的松田瑞穗社長(zhǎng)

經(jīng)過(guò)一番思考后，松田瑞穗得出了一個(gè)結(jié)論：“那就是牛肉。除此之外，再加上一些洋蔥。”

為什么要用洋蔥？那是因?yàn)檠笫[分泌的汁液包含一種有甜味的成分。

于是，吉野家牛肉飯的材料只剩下牛肉和洋蔥，其他食材都被去掉了。

吉野家現(xiàn)在的牛肉飯（圖源：維基百科）

如此就節(jié)省了牛肉飯的制作時(shí)間，為顧客上餐的時(shí)間也大大縮短。

但松田瑞穗還不滿足，于是，他又想了一個(gè)把上餐時(shí)間壓縮到極致的方法：記住這些常客的長(zhǎng)相，以及他們喜歡的口味。

這樣連點(diǎn)餐都省了，顧客一坐下馬上就能吃上為他們準(zhǔn)備好的“老樣子”食物，進(jìn)一步提升了上餐效率。如果按照每天1000 人，每位顧客每隔兩天來(lái)一次計(jì)算的話，需要記住至少2000 人的長(zhǎng)相以及他們喜歡的口味。

有人喜歡“多汁牛肉飯”，有人喜歡多肉的“大碗牛肉飯”，有人喜歡去肥肉的“紅肉牛肉飯”……

直到現(xiàn)在，這些特色的菜品都還有，不過(guò)也只能在筑地店吃到。

現(xiàn)在的筑地一號(hào)店（圖源：維基百科）

這看起來(lái)有些“笨”的方法，或許不太適合流動(dòng)性大的消費(fèi)場(chǎng)景。但對(duì)當(dāng)時(shí)的吉野家來(lái)說(shuō)，確實(shí)起到了“奇效”。

在有的限資源下，把一間店的產(chǎn)能做到了極致。

單店一年一億已然是極限，那要讓營(yíng)業(yè)額更上一層樓的方式，就只有一個(gè)：開新店。

由此，吉野家開始走向了連鎖經(jīng)營(yíng)的騰飛之路。

3
盛飯和加肉，在吉野家是技術(shù)活

走向連鎖經(jīng)營(yíng)的吉野家，保持了創(chuàng)業(yè)期間的傳統(tǒng)，對(duì)細(xì)節(jié)的控制要求非常嚴(yán)格。由于菜品單一，真正考驗(yàn)吉野家員工的并不是廚藝，而是“簡(jiǎn)單的”盛飯和加肉。

1975年，安部修仁打工的吉野家新橋店

新員工進(jìn)入吉野家時(shí)，通常得從廚房雜務(wù)開始做起，比如清洗、打掃等。熟練之后，就開始負(fù)責(zé)接待工作。曾任吉野家控股集團(tuán)社長(zhǎng)和會(huì)長(zhǎng)的安部修仁，就親身經(jīng)歷了這個(gè)過(guò)程：

“忙的時(shí)候，我要在一個(gè)小時(shí)內(nèi)清洗200個(gè)碗。如果動(dòng)作慢了，那碗就不夠用了。

工作一周之后，開始幫忙招待客人，一個(gè)月后，被安排在用餐高峰期招待客人；半年之后，我學(xué)會(huì)了盛飯和往飯里加肉。”

這個(gè)說(shuō)法并不夸張。“簡(jiǎn)單”的盛飯和加肉，在吉野家是一項(xiàng)技術(shù)活。一碗飯要分2次盛。第一次只能先盛60-70%，之后在把剩下的補(bǔ)上。過(guò)程中還需要保持米飯蓬松，不能壓。還必須中間高兩邊低，這樣牛肉和湯汁才不會(huì)聚集到中間，看起來(lái)像是牛肉變少了。

要用47個(gè)孔的漏勺。這種專門設(shè)計(jì)的勺子，一次性將牛肉盛到碗里時(shí)，不僅能讓米飯和湯汁處于最合理的比例。甚至在一定的節(jié)奏的情況下，還確保盛到碗里的湯汁量都是固定的。

人的站位必須得固定。為了保持這個(gè)的節(jié)奏，操作人員的展位都必須經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)安排，確保在完成一個(gè)動(dòng)作之后，身體能迅速進(jìn)入下一個(gè)動(dòng)作。

安部修仁擔(dān)任店長(zhǎng)時(shí)的吉野家新橋店

當(dāng)時(shí)，吉野家會(huì)將店長(zhǎng)的照片掛在店內(nèi)（右上角懸掛的照片就是當(dāng)時(shí)的作者）。正是這樣，吉野家才能在10~15秒內(nèi)，連續(xù)做好10碗飯。

憑借這些“特殊技能”，吉野家只用了2年時(shí)間，就把門店數(shù)量從50家發(fā)展成了200家，一躍成為了日本餐飲業(yè)的旗幟。

慶祝分店數(shù)突破200家的派對(duì)（1978年6月）

然而，福禍相依。這句古話，放在吉野家身上也一樣適用。

成功走向連鎖擴(kuò)張之路的吉野家很快發(fā)現(xiàn)，自己曾經(jīng)引以為傲“優(yōu)勢(shì)”轉(zhuǎn)瞬就成了“枷鎖”，甚至一度瀕臨破產(chǎn)。

4
剛創(chuàng)新高，就陷入破產(chǎn)危機(jī)

這次破產(chǎn)危機(jī)，就發(fā)生在吉野家開始全球擴(kuò)張，社長(zhǎng)松田瑞穗宣布“在美國(guó)開設(shè)200家店鋪”后不久。

進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的第一家分店—洛杉磯一號(hào)店。松田瑞穗（右一），洛杉磯市長(zhǎng)（右二）

或許是此前無(wú)往不利的戰(zhàn)績(jī)所帶來(lái)的自信，吉野家采取的擴(kuò)張策略變得越來(lái)越激進(jìn)：“要求日本新店每年增長(zhǎng)一倍，同時(shí)開始進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)。”

然而，也正是因?yàn)檫@個(gè)策略，把剛大獲成功，準(zhǔn)備沖擊新巔峰的吉野家，瞬間拽入了破產(chǎn)的深淵。

松田瑞穗最后擔(dān)任負(fù)責(zé)人的美國(guó)學(xué)習(xí)考察活動(dòng)

首先出問(wèn)題的，就是原料。

為做出最好的品質(zhì)，吉野家使用的牛肉基本從美國(guó)進(jìn)口。由于規(guī)模擴(kuò)張迅速，吉野家對(duì)進(jìn)口牛肉的需求量激增。這打破了日本進(jìn)口牛肉市場(chǎng)的供需平衡，使美國(guó)牛肉供不應(yīng)求，牛肉價(jià)格不斷上漲。無(wú)奈之下，吉野家只能將中碗牛肉飯的價(jià)格從300日元提高到350日元，并減少美國(guó)牛肉的使用量，或使用一部分冷凍干燥牛肉來(lái)代替。

這決定或許出于無(wú)奈，但真的非常糟糕。

冷凍干燥牛肉在新鮮度和口感上實(shí)在差太多了。價(jià)格漲了品質(zhì)卻下降了，這使吉野家失去了許多老顧客的信任，進(jìn)一步加劇了顧客流失。

吉野家在銷量和品牌之間，選擇了銷量。

很快，禍不單行。疲于應(yīng)付外部市場(chǎng)變化的吉野家，內(nèi)部也同時(shí)出現(xiàn)了問(wèn)題。

吉野家的丹佛1號(hào)店

由于吉野家擴(kuò)張采用加盟模式，隨著店鋪數(shù)量的急劇增加，店長(zhǎng)、人才的儲(chǔ)備不足，人員素質(zhì)開始下降。

在無(wú)法保證運(yùn)行效率和服務(wù)質(zhì)量的情況下，虧損店鋪開始不斷增加。再加上加盟店鋪的人工費(fèi)和原材料費(fèi)等，都是由吉野家總部預(yù)先墊付。當(dāng)越來(lái)越多的店鋪持續(xù)入不敷出時(shí)，這就成總部了巨大的負(fù)擔(dān)。

最終，吉野家的資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)了問(wèn)題。

激進(jìn)的規(guī)模擴(kuò)張，使吉野家的牛肉品質(zhì)下降，丟失市場(chǎng)口碑，造成顧客流失；市場(chǎng)的供不應(yīng)求，導(dǎo)致成本上升，售價(jià)也同步上漲，進(jìn)而加劇了顧客的流失；用戶流失嚴(yán)重，造成銷售額急速下滑，虧損店鋪數(shù)量不斷增加，吉野家的財(cái)務(wù)狀況迅速惡化，陷入危機(jī)。

“人、資金、物” 的問(wèn)題，在一年之內(nèi)集中爆發(fā)。吉野家破產(chǎn)了。

得知吉野家破產(chǎn)的消息后，媒體輿論開始了各式各樣、鋪天蓋地的批評(píng)：

“吉野家只會(huì)賣一種產(chǎn)品，所以失敗了”

“牛肉飯這種土的掉渣的產(chǎn)品已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)，已被時(shí)代拋棄”

“缺乏一種能吸引女性顧客的流行要素” 

等等。

為什么吉野家會(huì)選擇如此激進(jìn)的策略？下面這個(gè)征兆，或許可以幫我們理解其中緣由。

早在數(shù)年前，由于吉野家令人矚目的表現(xiàn)，那些曾看不上吉野家的大型銀行，紛紛開始伸出了橄欖枝。吉野家有了一次性獲得巨額信用貸款的能力。這或許就是吉野家明知困難重重，卻無(wú)視約束，“自信”開始激進(jìn)擴(kuò)張的重要原因吧。

幫助吉野家重組成功的增岡先生（左）、今井先生（中）與安部修仁（右）在吉野家店內(nèi)

令人沒想到的是，吉野家的破產(chǎn)之路也并不順利。

在經(jīng)歷過(guò)一番內(nèi)部的掙扎后，破產(chǎn)申請(qǐng)最終順利通過(guò)了，吉野家由此邁出了重組的第一步。

為了快速扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，吉野家首先提出了一個(gè)新口號(hào)：“不要讓吉野家的燈熄滅”。于是，所有店鋪都開始堅(jiān)持24小時(shí)營(yíng)業(yè)。

夜間營(yíng)業(yè)的吉野家（圖源：維基百科）

之后，吉野家開始了有針對(duì)性的進(jìn)行調(diào)整：關(guān)閉大量虧損店鋪，降低成本；停止使用冷凍干燥牛肉，恢復(fù)口味；降低產(chǎn)品售價(jià)，挽回滿意度；回到了最初以“好吃、便宜”為中心的理念。

除此之外，他們對(duì)店長(zhǎng)重新進(jìn)行培訓(xùn)，提升管理技能和組織活力。找回初心的吉野家，終于得以扭虧為盈。

吉野家重組后的會(huì)長(zhǎng)杉木惇（右）與社長(zhǎng)安部修仁（左）

雖然，此時(shí)的吉野家還處于破產(chǎn)重組過(guò)程中，但是公司依然給員工發(fā)放了獎(jiǎng)金。正如當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)重組的財(cái)產(chǎn)管理人所說(shuō)：“在餐飲業(yè)，人就是一切。”

這句話也成了吉野家的經(jīng)營(yíng)理念（圖源：吉野家官網(wǎng)）

順利渡過(guò)破產(chǎn)難關(guān)的吉野家，開始了品牌復(fù)蘇之路。并在重組后，及時(shí)做出正確調(diào)整，重新獲得了市場(chǎng)口碑和用戶信任。

然而，還有一個(gè)非常重要的根源問(wèn)題，并沒有得到妥善、徹底的解決。

不久后，這個(gè)問(wèn)題就快速惡化，造成了一場(chǎng)自吉野家創(chuàng)業(yè)以來(lái)從未遇到過(guò)的災(zāi)難。它的威力，并不亞于破產(chǎn)重組。

5
停售牛肉飯的2年零9個(gè)月

“只會(huì)賣牛肉飯的吉野家，如果連牛肉飯也賣不了了，那還能叫吉野家嗎？”

這并不是一個(gè)思想實(shí)驗(yàn)，而是發(fā)生在2003年圣誕夜的真實(shí)事件：美國(guó)發(fā)生了瘋牛病疫情。

這就是吉野家自創(chuàng)立以來(lái)遭遇的最大挑戰(zhàn)。

疫情發(fā)生后，日本全面禁止進(jìn)口原產(chǎn)地為美國(guó)的牛肉。吉野家牛肉的主要進(jìn)口來(lái)源，完全徹底中斷。

吉野家有多依賴美國(guó)進(jìn)口的牛肉？當(dāng)時(shí)，不僅牛肉飯里面的牛肉基本從美國(guó)進(jìn)口，而且他們的獨(dú)家調(diào)料“吉野家調(diào)味料”中的主要配料之一，也是來(lái)自美國(guó)牛的牛胸腹肉。

如果缺少了這種牛肉，吉野家難以繼續(xù)提供具有傳統(tǒng)口味的牛肉飯。禁令的影響，不言而喻。

吉野家（圖源：維基百科）

不過(guò)幸好，吉野家這次“早有預(yù)料”。

早在瘋牛病疫情發(fā)生之前，吉野家就有了牛肉來(lái)源單一的危機(jī)感，開始嘗試使用其他產(chǎn)地的牛肉，看是否能夠制作出具有吉野家特有口感的牛肉飯。

為此，吉野家甚至發(fā)起了名為“牛肉專題”的研究。但看似簡(jiǎn)單的邏輯，實(shí)現(xiàn)起來(lái)卻是困難重重。

就在他們好不容易研究出了替代方案后，新的問(wèn)題又接踵而至：符合要求的牛肉數(shù)量，太少了。

就算把滿足要求的所有牛肉集中起來(lái)，最多也只能維持100家門店的需求。要知道，吉野家的許多顧客都是“重度用戶”（heavy users），他們對(duì)牛肉飯的口感非常敏感。吃一口馬上就知道，這是不是吉野家的牛肉飯。

他們的存在，對(duì)于吉野家來(lái)說(shuō)已不僅是顧客，而是一種自豪，是一種品牌價(jià)值的象征。這一次，吉野家做出了正確的決定：

“在現(xiàn)有庫(kù)存牛肉用完之后，停止牛肉飯銷售，直到禁令解除。”這次他們在銷量和品牌間，選擇了品牌。

同時(shí)，吉野家上下都動(dòng)員起來(lái)進(jìn)行新菜品的研究。

比如：咖喱飯、豬肉泡菜飯、魚子三文魚飯、雞肉飯、麻婆豆腐飯等，作為牛肉飯停售之后的替代方案，最大程度的降低影響。在使用新菜單的半年之后，吉野家再次實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。同時(shí)，牛肉進(jìn)口的禁令也即將解除。

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200萬(wàn)日元現(xiàn)金和一封手寫信

停止銷售牛肉飯2年半之后，期待已久的美國(guó)牛肉進(jìn)口禁令終于解除。吉野家牛肉飯即將重新上市！

為牛肉飯重新上市活動(dòng)中準(zhǔn)備的彩色毛巾

就在這時(shí)，一封普通的、厚厚的未署名信件郵寄到了吉野家總部。

信封一打開，所有人都大吃一驚：信封里裝的是200萬(wàn)日元現(xiàn)金和一封手寫信。信的內(nèi)容如下：

冒昧給你們寫信，請(qǐng)見諒！

不久之前，我的兒子離我而去。之前，貴公司的牛肉飯?jiān)?jīng)是他的最愛。如果傳統(tǒng)的牛肉飯能重新上市的話，想必我的兒子泉下有知，一定非常高興。捐獻(xiàn)的錢不多，請(qǐng)收下！

我知道目前的境況不容樂(lè)觀，但是為了這些牛肉飯的粉絲，請(qǐng)不要放棄！

這位媽媽把對(duì)兒子的思念，寄托在了吉野家牛肉飯重新上市之上。這份純粹的感情，讓吉野家的員工備受鼓舞。

牛肉飯重新上市后第一天門店外排起了長(zhǎng)隊(duì)

牛肉飯重新上市的時(shí)間，確定在了2006年9月18日上午11點(diǎn)。開售前，日本幾乎所有的家吉野家門口，都排滿了等待吃牛肉飯的顧客。

牛肉飯重新上市當(dāng)天（2006年9月18日）

當(dāng)安部修仁正式宣布“重新開始銷售牛肉飯”之后，門店里都響起了來(lái)自顧客們的熱烈掌聲。

當(dāng)下，包括店長(zhǎng)、兼職人員在內(nèi)的所有人，被感動(dòng)到難以抑制的哭了出來(lái)。

這個(gè)再普通不過(guò)的“開始銷售牛肉飯”，變成了一項(xiàng)包含驚喜，讓人尊敬的事業(yè)。或許，這就是 “一切為了顧客” 理念的真正含義。

在飛速迭代的當(dāng)下，各種網(wǎng)紅店強(qiáng)勢(shì)“出道”。為了滿足消費(fèi)市場(chǎng)，對(duì)新鮮和刺激的不斷追求，各種層出不窮的新品和噱頭，充斥在周圍，令人眼花繚亂。

然而，卻有這么一家快餐店。將一碗牛肉飯賣了120年，還在全球開出了2124家連鎖店。它就是，吉野家。

※ 文章整理自《讓顧客都成為回頭客》，由中信出版集團(tuán)授權(quán)發(fā)布。

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作者公眾號(hào)：日本通（ID: ribentong-517japan）