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怎么用人、搞管理?我總結了一套實用模型

舉報 2020-02-12

怎么用人、搞管理?我總結了一套實用模型

原標題:升官發財,都給這 20% 的人,你同意嗎?

最近在招人搭團隊,急需系統性補充「怎么用人、搞管理」的知識。

所以春節期間,集中看了幾位大佬的思考,包括阿里的衛哲、海爾的張瑞敏、得到的脫不花、樊登讀書的樊登,以及和身邊的管理大佬交流。

大家的知識都很棒,但問題也來了。

彼此系統不完全兼容,有共識,也有不同。

推敲之后,我決定把各位大佬的信息點,封裝在一個模型里。

方便記憶和以后迭代。

模型也很簡單,我從用人的角度,按企業的發展過程,把「管理」分成 4 個環節,并把各環節的目標、實現路徑一一列出:

1、選人前;

2、怎么選對人;

3、怎么從一個人到一個隊伍——復制能力;

4、怎么讓一個隊伍,行動得像一個人——力出一孔。


希望對你有幫助。


一、選人前

選人的目的是為了做事,所以選人前,要先把事想明白。

即張瑞敏說的:要鎖單找人。

先把有競爭力的目標定下來,再圍繞著這個目標,找合適的人——做事用人。

但衛哲說:要用人做事。

意思是要圍繞著已有人的能力,去做最適合這些人的事。

用人做事、做事用人,誰對?

我認為,「用人做事」更像「過程驅動」,幾個熟人先把事兒做起來,掙了錢才有空間想下一步;

「做事用人」則是「目標驅動」,定目標、找缺口、花錢補缺口,目的性更強。

因此,沒錢但有人的時候,用人做事;

沒人但有錢,則做事用人。

但如果一定要二選一,我個人更傾向「做事用人」。

事對了,找人才有價值。事定了,對錯才有標準。


二、怎么選對人

阿里前 CEO 衛哲給了一個很好的選人篩人漏斗:

怎么用人、搞管理?我總結了一套實用模型

每一層都在篩人,能留到最后的,大概率是對的人。


1、先說招聘

不管是衛哲、樊登,還是脫不花,都在用一個技巧——嚇唬人。

衛哲管這招叫「人才地極差」,意思是讓人才和預算之間,形成落差——不要貼著預算招人

比如,我準備拿 10k/月 招個寫手,根據「人才地極差」原則,不要去找已經月薪 8k 的人,因為對他們來說,8k 到 10k 的薪資增長,是正常的,挑不出來拼命的人。

那怎么做呢?——嚇唬人。

方法一,找月薪 5k 的,「嚇唬」他們,「只要你干得好,你能拿到 10k」,這時只要給出成長路徑,他們就會拼了命做,畢竟能從 5k 到 10k,多難得的機會。

方法二,找月薪 30k 的人,「嚇唬」他們,「我只能給你 10k,你要是覺得事情有價值,有搞頭,咱就一起」,這樣篩出來的人,是真的為事兒來的,愿意拼,而不是換個地方領工資。

嚇唬人的招兒,樊登也用得溜。

樊登在解讀《聯盟》時說,招人就要點燃人,問出他的欲望,同時控制預期。

「不好意思,我們不要來這干一輩子的人。」

「你離開我這兒的時候,希望自己是什么樣的?」

「來我這里,會很辛苦,但我會幫你實現你想要的,你愿意嗎?」

... ...


你看,赤裸裸的唬人。

但這樣選出來的,中二點說,一定做好了拼命的覺悟,更可能是對的人。


2、培訓

和招聘時「唬人」不同,培訓是實打實的「恐怖」。

用衛哲的話說,培訓要「貼近實戰,還要超過實戰」。

他拿阿里的工程師培訓舉例,培訓期間他們得 88 小時持續寫代碼,很多人干脆在工位邊上放個行軍床。

強度大就算了,難度也變態——挑過去一年最難的事,限時讓工程師們完成。

嘖嘖,太殘忍。

但衛哲說了句更殘忍的:培訓時不淘汰,上崗后淘汰率更高。

確實,活著從地獄里爬出來的人,日常工作不就灑灑水的事。

「得到」也有類似的地獄培訓——八里莊抗大。

脫不花說,內容崗新人進「得到」后,有 30 天的時間,要和羅胖一起磨稿——每天寫出一篇符合羅胖要求的 10 分鐘音頻稿件,差不多一天 3000 字左右。但是這篇稿子可能要來自很多材料,要做大量的材料研究,還要找選題。

強度有多大?脫不花直接說:「目前為止還沒有任何一個人能達到這個頻率,能每天出一篇稿的,只有羅胖一個人」。

什么叫「貼近實戰,還要超過實戰」,大概就是「八里莊抗大」的樣子。

但光有培訓還不夠,衛哲說:有培訓必有考核,有考核必有淘汰。

因此,咱們還需要一個評價系統,把不合適的人從漏洞里篩掉,讓有能力的人往上走。


3、考核

接著說「得到」,他們「八里莊抗大」的評價系統是怎樣的呢?

8 個字——繼續唬人,持續可怕。

「八里莊抗大我們專門有一個負責人,他的工作特別簡單,就是每天通報所有人,非常殘酷,其實做內容的人很少那么被通報,像記件女工一樣被通報每個人的進度,本質上是為了把所有人的節奏感和過去相對可能散漫的習慣做切斷,讓他進入一個職業化、持續創作的狀態當中來。」

當然,這種方式也有前提,我認為適合那種新成立的、市場變化快的,且有明確成長路徑的團隊。

這也是為什么 KPI 更適合實現路徑清晰的事兒,目標和路徑都有,拼就完了,比如銷售;

而探索性的事,更適合 OKR,團隊圍繞目標一起探索,比領導單方面施壓更有效。

海爾為了解決單方面施壓的問題,提出了「日清體系」——以每天為節奏,自上而下找預期和現狀的缺口,層層歸因。

怎么用人、搞管理?我總結了一套實用模型

很多公司也有類似的反思系統,但大多淪為形式化的控制員工的工具。

原因在于,海爾的日清,是從領導開始,而不是從下級。

這和樊登在《可復制的領導力》里的核心觀點高度一致——執行力不足的原因,都是領導力的問題。

這還不算完,衛哲說,除了考核業績目標,還要考核非業績部分。

考核什么呢?責任感、價值共享、個人成長。

這 3 點,出自我的那位技術管理大佬,他說「用日清來培養責任感,定期內部分享等來衡量價值貢獻,并幫助每個伙伴制定個人成長計劃」。

他的團隊甚至有條不成文的規矩,「在一個季度里內沒有任何成長,且沒有犯過任何錯誤的人將會給到一個黃牌警告」。

這又反過來和招聘環節的策略對上了,招聘時我們會問:

「你離開我這兒的時候,希望自己是什么樣的?」

「來我這里,會很辛苦,但我會幫你實現你想要的,你愿意嗎?」


問這些的目的,就是為了找出新人的目標,幫他們設計成長路徑。

現在,有了考核標準和方法,咱們具體該以什么比例,對團隊成員晉升和淘汰呢?

衛哲說:2-7-1。

——告訴整個團隊,誰是最優秀的 20%,誰是一般的 70%,誰是最差的 10%。

升官發財,都是前 20%,而且要讓他們拿 40-50% 的獎金——不然這 20% 沒感覺。

連續 2 個考核周期被評為后 10% 的,換崗、降職,直到開除。

他還強調,作為管理者,核心注意力要放在二和一上,二是動力,一是阻力。

整個選人環節,就是搭建一套系統,從招聘開始,一層層篩,為引擎輸送動力,為系統減少阻力。

怎么用人、搞管理?我總結了一套實用模型

衛哲把這有 3 個環節的系統,叫基本功。

因為系統對了,選人會越來越準;

人對了,事會越做越輕松。


三、復制能力——怎么從一個人到一個隊伍

有了對的人,事情總算能跑起來,但要跑得快,還要提效。

手段之一,培訓,讓優秀的能力,快速傳染所有人。

具體怎么做?前面提過的「得到」「八里莊抗大」,效果就特別好。

脫不花說,「內容上的感知訓練,如果一個人扔到崗位上,最快三個月,最慢要半年才能找到感覺。但通過和羅胖 30 天的「八里莊抗大」,可以極大去提速,讓每個人更快更早進入狀態。」

但這里我更想說的,不是培訓形式,而是培訓動機問題。

即,「憑什么優秀的員工,要給公司新人做培訓」。

阿里是這樣做的,員工要想晉升,除了業績好,還必須完成一項特殊任務——復制能力。

方式三選一。

要么「援藏」,去一個相對弱小的區域,從頭開始,做牛逼了就上位,這樣既避免了這人因為運氣顯得牛逼,又有效幫助了弱勢業務;

要么「當 HR」,從業務部門轉崗 HR,從管事到管人,既解決人才晉升,又解決 HR 不懂業務的問題;

要么「當教官」,就是傳統意義上的培訓。

人才晉升是員工要的,復制能力是企業要的,阿里把兩者疊一起。

妙啊。


四、力出一孔——怎么讓一個隊伍,行動得像一個人

選對人,復制完能力,最后一步,是怎么力出一孔,讓團隊像一個整體,像一個人一樣行動。

即,進一步提效。

坦白講,我是沒一點經驗,所以只能整理下大牛們的觀點。

看下來,大致分 2 個維度:搞文化、打硬仗。


1、搞文化

「文化」這詞太抽象,我目前的理解是,所謂文化,是指組織的一套選擇標準。

就是遇到事兒,依據這套選擇標準,小伙伴能知道該做什么,不該做什么;什么重要;什么最重要。

同樣是做搜索業務,相比百度,谷歌更有文化。

谷歌的文化,叫「不作惡」,它告訴員工,在作惡帶來的巨大利益面前,到底該做什么。

這大概就是,文化即標準。

組織的文化(選擇標準)清晰了,協作效率才會高,上級能放心放權給小伙伴,讓他們自行決策。

原因很簡單,因為有標準,所以是你選、我選還是他選,并不重要。

那怎么保證這個標準在傳遞中不跑偏呢?

阿里的辦法,招人不放權。

衛哲說:每次找新人,組織都會被稀釋。

所以,新招的高級人才,不能馬上招人;老人招新,也要向下跨 2-4 級招人。

怎么用人、搞管理?我總結了一套實用模型

當然,前面說過的,那些為了晉升轉崗 HR 的人,也能盡可能保證選擇標準不跑偏。

標準有了,下一步得實踐。


2、打硬仗

不是有句話,叫中日友誼靠韓國,中韓友誼靠日本。

每次打大戰,都會拉近戰友間距離。

脫不花說,得到的跨年演講,就是舉全公司之力,去打下一個山頭。

阿里的雙十一,也是這個邏輯,一年一次大練兵。

短時間、高難度、全公司,不讓公司陷入庸常的節奏里。

同時倒逼著團隊突破舒適區,形成凝聚力。


五、總結

寫這么多,其實都是我紙上談兵,肯定漏洞百出。

沒實踐過就是虛。

所以上面的內容,都是我的一次邏輯自恰,把各位大佬的信息點,封裝在一個還說得過去的模型里。

方便記憶和優化。

這個模型其實也很簡單,我從用人的角度,按企業的發展過程,把管理分成 4 個環節,并把各環節的原則、目標、實現路徑一一列出,希望給你一個系統性的收獲:

怎么用人、搞管理?我總結了一套實用模型

有人說,創業是修行,我很認同。

我們先對世界有一個預想的認識,比如我這篇對管理的想法。

下一步,就是在實踐中,去迭代這個認知,一點點接近真實世界。

從意淫到真實,這種成長就是修行。

寫得不對才是對的,找到修行的起點,找出一起修行的人,才是我的目的。

共勉。


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作者公眾號:不愛講道理(ID:norule_hu)

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