新冠病毒下的行業自救，企業還能怎么辦？
新冠病毒肺炎還在擴散，
至少到今天，我們還沒看到有好的跡象。
本來以為“行尸走肉”才算世界末日，
沒想到今天的一個傳染病就能引起全球恐慌。
西貝“現金只夠發三個月”成為整個中國經濟的縮影，
餐飲、服裝、電子、房產……幾乎所有行業都在遭遇重創。
如果說2019年大家是“勒緊褲腰帶”，
那么2020年大家可以開始“啃草皮”了。
中國企業正在經歷前所未有的挑戰
（或者可以直接稱為“災難”）
面對嚴峻形勢，
現在如果還談企業“我該如何營銷”簡直是笑話，
“如何活下去，未來如何應對同樣的災難？”才是正題
畢竟翻翻歷史，
全球的疫情近些年可是呈現上升趨勢的，
而且以后每年可能會越來越糟糕。
雖然過去從沒有過如此高傳染性的疫情，
但2003年的非典，
也曾讓中國經濟一夜進入過寒冬。
許多公司因此銷聲匿跡。
但也有很多企業挺了過來，成為了行業的新巨頭。
今天天看看它們的故事，
在危機面前，也許能讓我們多一些思考，多一些幫助。
非典疫情“逼迫”京東進入電商
與今天一樣，非典期間零售業遭遇重創，
中關村所有的電腦都在降價，平均降價幅度達到30%-40%。
這對當時主要銷售CD光盤和刻錄機的劉強東幾乎是一場滅頂之災，
拿不到返點，二十一天虧損800多萬，
而剩下的兩三千萬最多勉強堅持六個月。
應對非典，劉強東關閉了12個柜臺，
在危機時刻，某位經理提議，
“通過網絡賣東西，不與顧客見面，
是不是就沒有問題了。”
這句話給予了京東新的希望。
于是，包括劉強東在內的京東員工，
開啟了網絡發帖推銷光盤，并發起了團購活動，
就這樣，京東可以說在疫情“逼迫”之下，
邁出了線上零售的第一步，安全度過了非典時期。
也正因次讓劉強東看到了電子商務的潛力，
后來索性關閉京東實體店轉型電子商務，
“非典”間接成就了今天的京東。
劉強東自己談到這段往事：“昔日非典來時，
我正在開多媒體門店，根本沒有人出門。
我們團隊中的八成高管沒有電商經驗，
但是不做電商就得公司解散。可以說，
是非典成就了我，成就了京東。”
非典造就順豐“老大”地位
今天收寄快遞，如果你著急送達或者希望更安全，
往往都會備注一句“務必發順豐”
順豐成為公認的快遞業老大，
很大程度上需要“感謝”非典。
2002年，順豐剛剛從加盟制轉為直營制，
剛把自身定位為國內高端快遞，非典就于次年爆發。
非典時期沒人敢出門，讓國內航空運輸遭遇重創，
航空公司不得不大幅降低費用。
看到這些，王衛想到：
“既然空運和陸運的成本相差很小，
那為何不采用速度更快的飛機運輸呢？”
于是，順豐與揚子江快運簽下包機5架的協議，
這些飛機專門用于運送快遞。
順豐成為了第一個將民營快遞業帶上天空的公司，
也就是憑借著租飛機這一創舉，2003年后，
順豐的每年運件量增速持續在70%以上。
“快”從此成為了順豐的代名詞，
“老大”地位從此無人可及。
攜程：修煉內功，“忍耐”也是一種策略
最近，筆者跟某旅行APP的主管聊天，
他說現在所有的員工每天都在處理退票退款業務。
商鋪、教育、甚至餐飲都能轉戰網上，
但旅游行業只能硬抗，
病毒對旅游業又是一次毀滅性的打擊。
要知道，2003年非典對旅游業的影響同樣嚴重，
2003年，國內游客增速從02年的11.99%下降至-0.91%，
2003年的4月下旬，11615家旅行社總體上處于歇業狀態，
國家旅游局估算，非典一年旅游業總收入損失了約2768億人民幣。
旅游行業哀鴻遍野，裁員現象非常普遍。
攜程年初月交易額剛剛突破1億大關，
正規劃上市目標時，轉身就碰到了非典疫情。
背負著年底上市壓力的CEO梁建章做出了“教科書般的應對策略”
梁建章預計非典2-3個月就會過去，
在度過非典之后，旅游業將迎來一段“報復性”的反彈。
力排眾議之下，梁建章帶領攜程做出了多項措施。
保留幾乎所有員工，尤其是呼叫中心；
所有管理人員上半天班，拿60%工資，共克時艱；
業務收縮期間，苦練內功，增加內部培訓。
開拓新業務線，人力資源共通。
最終實際情況比梁建章預測還要樂觀，
非典的恐懼2個月左右過去了，瞬間旅游業快速反彈。
對比2001，2002年，2003“非典”年旅游人數仍然呈現11.5%的增長
2003年12月，攜程成功在美國納斯達克上市。
IPO當天，股價一路從18美元發行價漲到37.35美元，
增長率達到88.56%，創下了納斯達克3年來開盤當日漲幅最高紀錄。
據統計，上市時攜程會員數已達600多萬，
年度交易額10億元。
非典憋壞了我在家里的旅游達人們，
經歷了生死，終于造就了攜程的輝煌。
以上簡單回顧了17年前那場非典疫情中，
具有代表性的三家企業，
筆者也進行了一個籠統簡單的總結，供今天的企業思考。
2003年的京東，筆者暫稱之為“渠道型”企業
自身業務并非完全毀滅性打擊，
疫情期間，消費者對其業務具備需求但不迫切，
如果沒有很好的刺激手段或完善服務，
消費者并不會冒風險消費。
2003年的順豐， “剛需型”企業
對自身業務利大于弊，
消費者需求也許比平時更高，
如何更好的滿足消費者，
借勢打造品牌力量是主要的思考課題。
2003年的攜程， “等待型”企業
自身業務毀滅性打擊，
但伴隨的是疫情之后的“報復式消費”，
如何穩固自身，保存力量，
是此類企業考慮的主要課題。
筆者針對這三類企業給出的建議是“變、添、忍”
針對“渠道型”企業，
筆者建議此類企業需要改變過去的消費思維，
面對巨變的市場提供新的消費理念與方式。
如提供更多的購買渠道，
提供更完善的、更有關懷性的服務，
通過本地社群等方式，
去給自己用戶帶來更多（或許與自己主營業務）的額外服務，
去改變過去純粹依靠線下的模式。
針對“剛需型”企業，
企業本身不需要去考慮如何度過危機，
但應該將重心放到如何通過危機提升品牌價值，
提出“創造性”的解決辦法。
這里還要重點提盒馬生鮮租借餐廳員工，
本身盒馬處于“供不應求”的局面，
但依然去用自身力量解決餐廳員工的就業等社會問題，
這就是阿里比較成熟的品牌之道。
最后，針對“等待型”企業，
短時間內刺激消費市場幾無可能，
那么作為企業管理者，
重點就要考慮如何確保公司和員工能夠“活下去”，
其次如何面對疫情過后的反彈市場。
無論是餐飲、服裝、旅游，
在經歷長達一個月的封閉之后，
老百姓一定會有迫切的消費需求，
希望這些“等待型”企業，不要到自己倒閉以后，
整個行業才迎來春天。
疫情期間，營銷服務公司該怎么做？
第一，不要瞎出主意，不要瞎出主意，不要瞎出主意
筆者一直建議乙方營銷公司嘗試自己做款產品，
只有自己做產品時，你才知道“傻逼甲方”在決策時面臨著多少困難，
疫情之下，甲方的苦痛只有自己知道，
這個時候，不了解甲方的戰略意圖，
沒有做好十足的溝通，沒有十足的把握，
請不要瞎出主意，不要瞎出主意，不要瞎出主意……
第二，不做營銷，輔助戰略
前幾天文章發布后，很多朋友問我，
究竟這期間應該怎么做營銷。
我的回答一律是“什么時間了，不要做營銷”
可能很多人會不解，“不做營銷要我們干什么？”
這就是筆者想說的，
一個成熟的營銷機構絕不是投投廣告，
而是深入了解到戰略層面，
從品牌領域提出創造性的解決思路。
再想發海報的時候，
請捫心自問一句：“今天不發海報能死嗎？”再做決定。
如果你的客戶想發海報借勢，
這句話你有種可以轉給他，說不出口的時候轉發這篇文章也可以。
第三，積極開展建設自身新渠道
筆者認識的營銷公司中，80%的人都說過
“XXX紅利期已過，我們要踏足新的領域！”
但最后都會以“沒時間、沒精力”結束。
疫情不僅對甲方是一場大考，對乙方服務公司也是，
你從未有過如此多的時間可以展開業務領域的新布局，
今天為什么不開始呢？
難道“等待型”企業里面，真的沒有你嗎？
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