都在說中小企業，我們今天關心下個體戶吧
全文4518字，又感覺自己沒有廢話，都是干貨。
01.
這個世界上，注定大多數都不會做大生意。（包括大城市里認為的小生意其實都是大生意）
但所有努力的人，都值得被尊重。
但所有奮斗的人，都值得被認可。
比如散布在中國九百六十萬平方公里上的個體戶們。
他們曾經意氣風發，風華正茂，有的人被愛情感動，被理想激勵，有的人被貧窮所迫，被境遇所壓，他們前往郊縣和市鎮，終日忙碌于街頭，奔波于檔口。
后來，他們說不清自己是為了理想，還是生存，還是為了家庭以及一份責任。但他們從來沒有放棄過。
現在幾乎所有的關注都集中在疫情之下的企業上，沒有人關心個體戶。但在中國更普遍的狀況是，哪怕幾十人的小企業其實都比個體戶大多了。而個體戶的數量遠高于想象。
02.
在疫情之前，大家樂忠于討論下沉市場，其實下沉市場網絡的建設的核心就是抓住大大小小的個體戶們。
但目前個體戶們處在失語的狀態，因為他們的故事不性感，也過于微小。
花了很多天，看了長城內外，淮河兩岸，嶺南苗疆，遠到山海關外的個體戶們的抗疫歷程，以及他們的2019回顧與2020展望。我想替他們說點什么。
本文將緊密圍繞著蘇寧零售云平臺的門店店主的故事進行展開。同時感謝蘇寧零售云高管及各部門伙伴的開放心態，讓我獲得了大量的一手信息。在我在自我隔離的狀況下，依然能夠貼近市場。（永遠堅持只創作切近實際的接地氣商業內容）
我覺得：中國個體戶們首先是非常自立自強，其次，他們并不怎么發牢騷。透露著一股野火燒不盡，春風吹又生的勁道。我想這便是鄉土中國的一部分吧。
03.
牧仁，來自內蒙古自治區鄂爾多斯市西南部烏審旗。2019年的春天，他從中鐵集團離職，2019年5月17日回老家。因為父母原本經營了一個單體家電店，但是競爭力很弱。這也是目前中國更廣大的低線市場的經營現狀。
哪怕沒有疫情的沖擊，供應鏈能力不足、常年壓貨、資金周轉困難以及門店形象陳舊，這些都是中國傳統零售店積患已久的重疾了。
這里面還有一些環環相扣的情況，就是不良循環。因為供應鏈能力不足，所以產品更迭速度差，品種少，從而導致常年壓貨，從而資金周轉困難，從而門頭和陳列都舍不得更新，從而顧客更少。
在接手門店后，牧仁選擇加入蘇寧零售云的平臺，把門店改成了蘇寧易購精選店。
通過用上蘇寧非常成熟的門店管理技術以及供應鏈，將門店周轉速度提高了4到8倍，配以各類產品組合。
整個2019下半年一共賣出了黑電266臺、小家電1431臺、冰洗472臺，其中康佳電視LED43s2單品賣出58臺，個護家清、母嬰等非電產品破萬的銷售佳績，銷售業績突破260萬元。
在他準備春節旺季大干一場的時候，就遭遇了疫情的打擊。但牧仁這樣的情況，非常普遍。
個體戶，小B們的倒閉，也不會損失幾億 ，因此也不會在互聯網驚得無限的轉發。但卻是更具體的，更具有普適性的。
對于中國更多的個體經營者而言，那個店就是他這一輩子所有的心血，沒有了就是沒有了，別提啥東山再起了。
根據蘇寧零售云官方提供的數據：目前截止一月全國零售云體系的門店總計5059家，疫情發生迄今，受到了很大沖擊。
04.
嚴錦最初是蘇寧的老員工，后來辭職回老家，開蘇寧零售云的門店。2018年6月淮安淮河鎮蘇寧易購精選店開了第一家店，做起來之后，又在其他鄉鎮開始布局第二家、第三家零售云門店。其中十里營店全年的營業額是277萬。十月做了29萬，11月36萬，12月21萬。
淮河鎮位于淮安南部，離省會南京比較近，同時離著名的小龍蝦產地盱眙比較近。
一方面，在這次疫情的沖擊之下，因為自己有三個店，受到的沖擊比較大。但另一方面，他的運營理念更加先進，所以抵抗力更強。1月29號三個店全部關閉，線下銷售渠道完全鎖死。
目前行之有效的銷售突破口就是離店銷售，即微店、社群、朋友圈產生的線上訂單。雖然門店線下客源減少，線上卻呈明顯的增長趨勢，通過平時的客戶積累和線上宣傳，每天都會有十幾單的銷售，大概關店到目前一周內離店銷售為四五萬元。
離店銷售還是可以支撐門店的日常成本與經營成本，雖然銷售不如年前，但嚴老板說：該賺的錢年前都賺完了，這次面臨疫情，通過離店銷售提升門店的銷售，能順利度過。
對于很多品類，萬幸的是，好在真正的旺季是春節正式到來前的一到半個月，故而這一波打擊掉的是旺季的長尾，以及淡季的前端。
“目前還是希望疫情趕緊過去，將線上銷售做好，是危機也是門店的機會?！眹览习逭f。
“如果疫情能在315之前結束，我覺得是我們的機會，315之后正好是夏天快來了，趕上空調旺季，嚴老板補充說：澳大利亞大火，產生大量二氧化碳，夏季會更炎熱。”
他表示對于空調訂貨會還是會去采購，集中采購美的和惠而浦，專一幾個型號，集中經營。美的部分型號引流，惠而浦的空調是蘇寧專供機器，能讓我賺的更多。”
嚴老板對未來還是有信心的。
如上面的截圖，在每一個大區的群里，蘇寧零售云的店主們都在積極得學習和研究線上銷售，社群的玩法。
零售云老板們還是在積極經營門店，拓寬新渠道，將現有資源和平臺能力重新組合優化，在最壞的條件下做最好的準備，是危機也是新的機會，有信心也有能力順利渡過“難關”
05.
牛老板原本是手機商，2017年，面對手機行業斷崖式下滑、積壓庫存高，經營風險大，資金投入大，資金周轉慢等困難，牛老板開始尋求新的增長點，新的轉型。
2018年1月，牛老板加入零售云，成為北京大區第一家零售云店（年營業額近700萬，非電類銷售9.2萬）。隨后在18年5月牛老板在廊坊劉宋縣開了自己的第二家門店（年營業額近500萬，非電產品營業額近6萬元）
這是非常典型的中國個體工商戶。
這個群體，有一個重要的特征：那就是他們畢生的一切所得，一切的榮譽，關系和財富都是靠經營地面渠道，門店，終端獲得的。他們有極強的途徑依賴。他們這輩子幾乎只可能繼續開店，要么退休。
06.
疫情，基于實體小B形成的銷售網絡在線化的本質是啥？
本質小B做的事情是在線下經營人情和體驗，線上實現效率。
有線上渠道的小B，核心優勢就是在線下體驗服務基礎上又有線上電商和社交電商的高效率，而與電商不同的一點是因為有實體門店又多一層的信任背書。
平臺方該做的事是處理這些以外的小B不擅長的事情，比如供應鏈，系統等等。這是蘇寧零售云驗證下來的成功經驗。
在疫情的重錘之下，實體店短期內業務消失，但是依然在自己村鎮，縣城范圍內，在人們認知中是有實體的，是有保障的。這就是開展線上的一個背書。
而這次疫情，給我們的警醒是社群化，在線化配套線下打組合拳，是非常確定的趨勢。有在線經營能力的小B，起碼可以保證收支平衡。這起碼保證我們可以活下去，而活下去則意味著一切。
另外，加強地區內，B端企業，機構，政府采購的開發，可以帶來接近三分之一的銷售額，這部分做好了，約等于一年的成本都出來了。
故而，這是一個從坐商思維，變成行商思維的轉變。也是從線下思維到線上的轉變。以后大家都沒有什么太明顯的界限了。
07.
我始終認為，非要說疫情改變了什么商業規律，那是不存在的。在長周期里看，律動的曲線沒有太大變化。但在短周期里會促發很多事情的發生和改變。
比如養成了大城市使用生鮮APP買菜的習慣。比如進一步養成了大家【按箱】在會員制電商上囤生活用品的習慣。比如在小程序上買個小家電送貨上門什么的?？赡茉刃枰荛L的周期和很多營銷費用實現的習慣，現在很快就完成了。
但你真要說，他會讓什么東西突然逆轉，那個是不存在的。所以不要去夸大，疫情引發的商業變革。而是尊重規律。
那么經此一役，什么事情會被提頻呢？
我覺得其中之一，是會加速個體戶的學習和轉型。會加速單體門店向品牌化的投靠和改編。會加速大家去提高抗風險能力，改變過去的經營模式。
但是你指望個體戶，去掌握非常復雜的技能，擁有非常成熟的人脈關系網絡和資源來經商，這事不用想了，不可能發生。對他們最好的幫助只有一個：漸進式的改造和賦能。
08.
總體來看。用戶側，渠道側，資本側，都發生了巨變。
這三者相互作用，會使得各個行業發生躍進式的迭代。加上疫情這一特殊變量。躍進會加速。但這個趨勢本身就存在。
這是什么意思？
第一代地面網絡主要輸出的是：貨（供應鏈低配版）
第二代地面網絡主要輸出的是：品牌+貨（供應鏈低配版）
第三代地面網絡主要輸出的是：品牌+供應鏈+數據+運營。
為什么我說前者是貨，而不是供應鏈。是因為前者主要靠渠道囤，而不是真正的供應鏈。
看懂這三代的區別，就看懂了未來五年，真正下沉的奧秘。共贏互生是核心。
翻譯過來是：各自做各自擅長的事情。同時對品牌而言，全方位的能力是必須的。
這次疫情后，更多的個體戶都不敢再去囤貨了，類似于很多囤了春節禮盒的乳制品，零食，補品的個體工商戶，現在正處在極度難熬的階段，因為這些產品馬上就過期，禮盒也沒啥用了。
這次疫情中，完全沒有線上數據運作能力的，基本處于徹底歇業的狀態，如果具備線上能力，起碼能夠維持成本線。
過去還能勉強經營的門店，現在徹底知道過去的玩法已經沒戲了。
故而，這對于大家的認知是一場洗禮。市場會進入一個品牌化，集中化的加速。
這便是蘇寧零售云的在這一輪擴張中，打到的核心命門：線上線下結合，門店邏輯重構，而不是生搬硬套。
09.
中國有多少個體戶呢？
按國家統計局指標口徑，企業法人約2800萬戶，個體工商戶約6200萬戶，中小微企業占市場主體的比重超90%。小微企業是國民經濟的重要支柱，2017年它們貢獻了全國60%以上的GDP、50%以上的稅收、80%以上的就業以及70%左右的專利發明權。
那么中國有多少從事個體經營的零售店？
在全中國，這樣的存量門店應該在5000萬家左右。包含了手機，服裝，家電等等。
這一次，疫情。對這5000萬家店的沖擊可以說是不言而喻的。
其中，可能有一半以上，根本沒有兩個月以上的彈藥，以及根本沒有應對的方案。
但他們首先是非常自立自強，其次，他們并不怎么發牢騷。透露著一股野火燒不盡，春風吹又生的勁道。
有人的地方，就有江湖。
在這片幾乎不出現在商戰頭條的江湖里，他們需要自救，他們也需要迭代和升級。
這便是我今天寫這篇文章的，最主要的宗旨。如果只是來感嘆下他們經營很難，那似乎缺少了點建設性，如果只是等待被救援，那好像也是遠水解不了近渴。
而更好的解決方案，應該是企業從商業的角度拿出共生的解決方案，而不是慈善的解決方案。
10.
1979年章華妹去溫州工商所管理局填寫了營業執照申請表。一年之后的1980年12月11日，章華妹拿到了全國第一張個體工商戶營業執照。
這張意義非凡的營業執照是用毛筆填寫的：“姓名：章華妹；地址：解放北路83號；生產經營范圍：小百貨；開業日期：1979年11月30日”?，F在這張執照的原件已被浙商博物館收藏。
40年過去了，章華妹幾經浮沉，做成了幾百人的中型企業。
而個體戶這個群體，從未消亡，反而越來越龐大。
就像草一樣，野火燒不盡，春風吹又生。
《艋舺》里說：風往哪里吹，草就必須往哪里倒。我年輕的時候也以為自己是風，等到遍體鱗傷，才知道原來我們都只是微不足道的草。
但我想說：每一顆草未必沒有大樹的堅韌，沒有鮮花的芬芳。一棵草是草，一片草就是蔚為壯觀的草原。
所以平臺到底和個體戶們是什么關系？我想就是，平臺能夠幫助草在一起形成草原，那么這個平臺就是有價值的平臺。平時精英喜歡說的都太虛了。這個賦能，那個協同的，都不如有困難的時候，互相守望，有行情的時候，一起賺錢來得實在。
謹以此文，向所有奮斗的中國人致敬。
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