超人廚衛羅子健：千萬不要浪費一場好危機
經濟下行周期的大背景下，又迎來了突如其來的新冠疫情，這讓各行各業措手不及，迎來了2020年的第一場危機大考。
企業的經營發展是一個動態的過程，如何化“危機”為“戰機”，推動企業、行業快速轉型升級，將疫情造成的損失降到最小成為當務之急！
那些有著數十載商業經驗的企業家們、CEO、營銷一線的操盤手，在面對這場疫情，他們又是如何看待對行業的影響以及疫情后的商業趨勢。面對疫情，他們在戰略、品牌、營銷、產品、組織等層面，有著怎樣的思考和行動可以供借鑒。
共克時艱，我們并肩戰“疫”！
復工后的這段時間，壹串通首批邀請了6位來自大家電行業、建材家居行業、消殺行業、消費性醫療行業等具有代表領域的資深企業家以及營銷大咖，針對“疫情尚存”和“復工行動”兩線作戰，全面分享他們的企業逆戰突圍之道。
他們分別是：
超人廚衛董事長 羅子健
好太太集團渠道運營中心總監 丁敏強
欖菊集團市場部總經理陳紹洪
龍漣國際總經理王先桂
華廈眼科醫院集團副總裁張昊志
紅星美凱龍東莞萬江商場副總經理王歡
在此，一一感謝他們在繁忙的事務處理中，接受我們的邀約，并不吝嗇于文字的表達，將他們對疫情之下的行業的思考、企業的關鍵舉措全面躍然在前。
我們希望借此，為諸多企業的抗疫渡劫提供決策參考！這是我們開展#戰疫·暖心會#的初衷以及最真誠的想法，助企抗疫！
沒有一個冬天不會逾越，沒有一個春天不會到來！愿這份集結#戰疫·暖心會#合集，能給這個疫情沖擊下的春天帶來些許的暖意！
一起戰疫，一起暖心！
壹串通聯合來自各大領域的資深6位大咖，發起戰疫暖心會，邀請他們分享企業逆戰突圍之道，此為第一篇分享。
編者按：
丘吉爾說：千萬不要浪費一場好危機。 我不知道別人如何理解這句話，因為這句話特別殘忍，也因為殘忍而真實。如何理解這句話可能也就意味著怎樣看待這次危機，對經營企業來說，危機肯定不好，誰都希望企業能穩定發展，但危機是不可避免的。 吳曉波說，企業通常會遇到三種危機：一、宏觀經濟危機；二、產業波動危機；三、突發性危機。既然危機是不可避免的，那就看我們如何面對危機，如果心態好，應對得好，它真的會變成一場“好”危機。 我們肯定不會浪費這一場危機，要充分利用這場危機審視企業、行業，看清形勢，選擇方法，加強執行力，借機轉型升級。
— 1 —
創業歷程：
人生之中的三次危機
我創業以來，經歷了三次危機：第一次是2002年，原來的企業（小股東）經營不下去了，只好關門，2003年在負債幾百萬元的情況下二次創業。 第二次是2008年經濟危機，我們沒有畏難，積極應對，反而實現了逆勢增長。 今年遭遇新冠疫情是我遇到的第三次危機，讓我重新審視自己，重新審視企業，回到“聚焦、專注、精益、簡單、責任、利他”這簡單的十二個字上來。2020年公司確定“以營銷為中心”，推行“全員營銷”和“全員學習”，再次學習京瓷哲學，實現哲學共有，重新出發……
— 2 —
把疫情危機看作再發展的飛躍臺
無疑，每一次危機，都是一次壓力測試，都是一次體檢。疫情過后，我相信大家都會清楚自己企業到底能承受多大的壓力？自己企業的健康狀況到底去到哪里？
（一）組織端：以營銷為中心，全員營銷，全員學習
今天，我又反復地讀了稻盛塾長的《把蕭條看作再發展的飛躍臺》。這篇文章我以前讀過，所以在復工以后，第一時間動員全體員工學習塾長的這篇文章，并且定下了2020年“以營銷為中心，全員營銷，全員學習”的指導思想，還跟員工寫了一封長信，說明為什么要“以營銷為中心，全員營銷，全員學習”。同時，我們也按照塾長應對蕭條的五個對策的思路，布置應對之策。
（二）產品端：以用戶為視角，對產品持續改善，重新定義產品
除了上面說過的全員營銷、全員學習，我們還布置了全力開發新產品的任務，對用戶的需求進行了重新分析，努力挖掘用戶未被發現的需求，進行產品改善，以及重新定義產品。
（三）管理端：徹底削減成本，要把干毛巾擰出水來
第三方面，徹底削減成本。要求員工把干毛巾都擰出水來，從產品設計、供應鏈管理和企業日常管理三個方面來削減經營成本。
（四）生產端：降本增效，保持高生產率
塾長的第四條對策是保持高生產率。我們依葫蘆畫瓢，在與制造中心的總監分享這篇文章的學習心得之后，單獨進行了視頻溝通，按照塾長的方法進行制造部門的調整以保持高生產率。
（五）客戶端：構建良好的人際關系
塾長關于蕭條對策五是構建良好的人際關系。在疫情發生以后，我給供應商、經銷商、員工、顧客各寫了一封信，而且召開了數10次員工和經銷商座談會，充分溝通，統一思想，達成共識。目前看來，效果是明顯的。我們并沒有因為疫情調低年度目標，大家眾志成城，要把失去的幾個月追回來。 危機雖然給我們帶來了很多的不確定性，但是我們并沒有感到焦慮、不安和恐懼，反而是利用這次危機，內部進行了很好的思想統一和組織調整（增加用戶研究部和用戶關系部）。
我相信這次危機會讓我們取得一個飛躍式的發展，因為它給我們提供了一次變革的契機。如果沒有這次危機，我想全員營銷和全員學習的推行，難度肯定非常大，我的決心也沒這么大，借這次危機，我們比較順利的推行了全員營銷和全員學習計劃。
塾長說：“每次面臨蕭條，作為經營者的我總是憂心忡忡，夜不能寐。但是，為克服蕭條不懈努力，每一次闖過蕭條期后，京瓷的規模都會擴大一圈、兩圈。從這些經驗當中，我堅定了‘應當把蕭條視為成長的機會’這樣一個信念。” 我非常認可塾長的觀點，我們正是在2003年和2008年這兩次危機中成長起來的。但過去10年，我們走著、走著，動作又變形了，這一次我們一定要“好了傷疤不忘痛”，堅定戰略方向不動搖，克服一切困難，實現逆勢增長。
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打造企業高收益的經營體質
走上高質量發展之路
塾長說：“企業的發展如果用竹子的成長作比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個像竹子那樣的‘節’來。經濟繁榮時，企業只是一味地成長，沒有‘節’成了單調脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的‘節’，這種‘節’才是使企業再次成長的支撐，并使企業的結構變得強固而堅韌。將蕭條視作機會，重要的是在平日里打造企業高收益的經營體質，高收益正是預防蕭條的最佳策略。”
我們已經有了兩個“節”，但不牢固，我們要在這次危機中長出更牢固的“節”，從今以后，走上高質量發展之路。
（一）聚焦核心業務，調結構
怎樣實現高收益？對大多數企業而言就是聚焦核心業務。我們也不例外。所以，我們最大的改變就是聚焦，把與企業戰略無關的項目該砍的砍，該停的停，該轉的轉。原來因為各種原因下不了決心砍的項目，這次危機幫我做了一個決定，忍痛砍掉。企業戰略聚焦以后，我就自然而然變得更加專注了，而我的專注也影響到同事們，他們也變得更加專注，大家的心思都聚焦到“如何讓烹飪更快樂”這樣的使命課題上來，并且身體力行去查資料、去討論、去做實驗，一個多月以來真的發現了很多以前沒有發現的改善點。
正如鄭板橋先生在《濰縣署中寄舍弟墨第一書》中所言：微言精義，愈探愈出，愈研愈入，愈往而不知其所窮。其譯為：精微的語言，深刻的道理，越探索越明白，越鉆研越深入，越是深入鉆研就越是不知道它的盡頭。 我想，不管做任何事情，很多道理其實是相通的。聚焦、專注的力量可以一根針捅破天！我們以前確實不夠專注，這次疫情讓我們深刻體會到注意力在哪里，結果就在哪里。我們必須聚焦、聚焦、再聚焦！我們已經開始行動。
（二）加速實現線上線下一體化，數字化
我們的第二個改變是加速實現線上線下一體化，而且能線上化的盡量線上化。現在所有會議都是視頻會議，視頻直播、社交電商、小視頻營銷都已經開展起來。 疫情讓大家接受了這樣的溝通方式和營銷模式，解釋的成本都省了。
（三）走高質量發展之路，提高企業免疫力
第三個改變就是大家都認識到要健康發展，必須提高企業免疫力。也就是塾長所說的，打造高收益的經營體制。用我們日常的語言翻譯過來，就是走高質量發展之路。 這也是疫情倒逼我們創新和提高經營能力。不創新、不提升自己的經營能力，如何高質量發展？而且水庫式經營的理念（編者注：水庫式經營由日本的經營之神松下幸之助提出，景氣時更要為不景氣時做準備，應該保留一定的后備力量。）也會進一步得到加固。
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請正確認識危機
千萬不要浪費一場危機
每一次危機，都隱藏著機會，危機越大，機會也就越大。 危機，對于很多人來說，是災難，對有準備的人來說，卻是彎道超車的機會，是脫穎而出的機會。因為這個時候，比的不是能力，而是決心和勇氣。真正的經營者，決不會放過任何一次危機。
危機就是倒逼企業和個人成長。如果這么大的一次疫情還不能讓企業或個人做出改變，我覺得這樣的企業和個人就該是被淘汰了。 如何把別人的危變成自己的機會，這是一個值得深思的問題，要從戰略定位的高度上去思考。
塾長強調，“沒有10%的銷售利潤率就算不上真正的經營。”我相信很多經營者在這句話面前都會感到汗顏！我們當然不能通過無來由的提價，來提高企業的利潤（客戶也不可能接受），而要通過不斷創新，提高核心競爭力，貫徹“銷售最大化，費用最小化”的經營原則，以利他之心去實現真正的經營。 只有在成就他人的基礎上，我們才能變成合格的、真正的經營者。
下一篇預告：我們邀請到的嘉賓是來自好太太集團渠道運營中心總監丁敏強講述《建材家居戰疫，聚焦產品和模式創新》。
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