艾永亮：虧損七年的百果園，它是如何進(jìn)行超級產(chǎn)品戰(zhàn)略堅(jiān)持下來的
從深圳起家的百果園，歷經(jīng)十九年的發(fā)展，已成為行業(yè)中的佼佼者，然而，每一個(gè)成功企業(yè)的背后，都有一套屬于他們的超級產(chǎn)品戰(zhàn)略。
在百果園在打造超級產(chǎn)品的過程中可謂是一波三折。從2002開出第一家門店，用了7年的時(shí)間，開到了100家門店，看似順風(fēng)順?biāo)陌俟麍@，背地里卻一直在虧錢。
這也導(dǎo)致許多業(yè)內(nèi)人士并不看好百果園企業(yè)，然而，百果園創(chuàng)始人余惠勇卻堅(jiān)持了下來，他認(rèn)為，對于百果園企業(yè)而言，這輩子就做一件事，那就是一心一意做好水果，打造超級產(chǎn)品。時(shí)至今日，百果園門店遍地開花，品牌形象更是深入人心。
01
找到適合自己的超級產(chǎn)品戰(zhàn)略
作為行業(yè)中的佼佼者百果園一直很低調(diào)，這種低調(diào)大概跟該創(chuàng)始人余惠勇有關(guān)，這個(gè)創(chuàng)業(yè)19年來，始終保持冷靜，一心一意堅(jiān)守在水果零售行業(yè)當(dāng)中，不為外界所動(dòng)的人。
說起余惠勇與水果零售行業(yè)的緣分大概是冥冥之中注定的。高中時(shí)期的余惠勇本想讀個(gè)軍校，結(jié)果因?yàn)轶w檢不過關(guān)直接被調(diào)到江西農(nóng)大。
畢業(yè)后，余惠勇被分配到農(nóng)科院，工作一段時(shí)間后，他那顆不甘平庸的心蠢蠢欲動(dòng)，隨著改革開放后來到深圳。
2001年底創(chuàng)立了百果園的余惠勇，2002年時(shí)開起了第一家水果連鎖店。這家位于深圳福華路，約50平方米的門店。余惠勇曾回憶道，當(dāng)時(shí)他選擇做水果連鎖時(shí)，周邊人都不看好這個(gè)生意，然而沒想到的是百果園開業(yè)后生意異常火爆。于是余惠勇接連開了第二家、第三家，并開始迅速擴(kuò)張，從創(chuàng)立百果園到2008年，百果園門店開到了第一百家。
然而看似順利的水果連鎖門店，卻一直處于虧錢的狀態(tài)。
水果連鎖店之所以不被人們所看好是因?yàn)樵谶@個(gè)行業(yè)中的瓶頸在于：連鎖要求的是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，而水果這款產(chǎn)品卻無法達(dá)標(biāo)，因此這是相對矛盾的。更有一些專家放話，從統(tǒng)計(jì)學(xué)上來說，百果園企業(yè)不可能獲得成功，不倒閉就很不錯(cuò)了。
為什么水果這么普通的產(chǎn)品，在連鎖這么成熟的商業(yè)模式下，無法生存？人人都說不行的事兒，余惠勇依舊堅(jiān)持死磕到底，一心一意做好水果這款產(chǎn)品，打造超級產(chǎn)品，證明自己。
于是余惠勇開始對企業(yè)進(jìn)行了大刀闊斧的改造，從建設(shè)生鮮供應(yīng)鏈開始，對產(chǎn)品進(jìn)行著從種植、采購、配送到門店的全方面品質(zhì)保障。
從2008年至2015年，百果園門店從100家開至1000多家。2017年，百果園營業(yè)額高達(dá)上億元，線下門店更是高達(dá)2800多家，線上會(huì)員超過3000萬人。成立了19年的百果園終于走出了屬于自己的超級產(chǎn)品戰(zhàn)略。那么百果園是如何做到的呢？
02
超級產(chǎn)品戰(zhàn)略的產(chǎn)品定位
百果園想要做好水果這款產(chǎn)品，好吃是必備的，那么什么是好吃的水果？
1）好吃的水果必定的新鮮且富有營養(yǎng)的
2）好吃的水果在充分成熟的情況下，樹體要健康，而樹體健康的前提是少打藥，并不存在不正當(dāng)催熟的情況。
3）好山好水好環(huán)境才會(huì)出現(xiàn)好水果。
百果園能否打造出超級產(chǎn)品的前提是好吃，在大多數(shù)食物當(dāng)中，只有水果是不需要經(jīng)過高溫可直接入口的。加工的食品雖然好吃但不一定健康，但好吃的水果一定是健康且天然的。
余惠勇曾說過“如果百果園賣的水果和消費(fèi)者在外面買的水果一樣，那么百果園還有什么存在的價(jià)值？又能為消費(fèi)者提供什么價(jià)值呢？我們要做的是替消費(fèi)者選購出最好的水果”
為了做好水果這款產(chǎn)品，余惠勇挖空心思想盡辦法，就拿“冰糖蜜瓜”這款產(chǎn)品而言，它就是百果園精心研發(fā)出來的產(chǎn)品，以嚴(yán)格的種植方式來保障每一個(gè)瓜的品質(zhì)。一根瓜藤上至少可以結(jié)30個(gè)瓜，但每個(gè)瓜的大小，質(zhì)量很不穩(wěn)定。
百果園為了確保該蜜瓜的質(zhì)量，規(guī)定一根藤上只能在特定的結(jié)位上結(jié)出一個(gè)瓜，因?yàn)橹挥心莻€(gè)位置長出來的蜜瓜才是最甜的。
為了將水果這款產(chǎn)品打造成超級產(chǎn)品，余惠勇不斷地創(chuàng)新種植技術(shù)和探索。就在2010年，余惠勇在上海的展會(huì)上，吃到了非常好吃的紅顏草莓，一打聽才知道是南京種植的，當(dāng)下立即決定要將該水果上新到百果園門店當(dāng)中，但由于紅顏草莓耐貯性差，采摘后不易保存等一系列問題，運(yùn)輸紅顏草莓成了百果園的一大挑戰(zhàn)，第一批發(fā)往深圳的6000斤紅顏草莓耗損更是高達(dá)70%，
后來，結(jié)果一系列的改善與優(yōu)化運(yùn)輸，紅顏草莓的耗損才得到了控制，這種鮮嫩多汁的草莓終于成功在深圳上市。
但由于水果的變化太大、每個(gè)水果的產(chǎn)地不同、味道也不同，同樣產(chǎn)地，同樣的種植方式，但由于每年的氣候不同，水果的味道也會(huì)不同，哪怕在同樣的產(chǎn)地，根據(jù)不同的種植方式，水果的味道也會(huì)不同，而且水果的味道還跟采購時(shí)間與運(yùn)輸?shù)扔嘘P(guān)。
百果園又如何確保自己采購的水果足夠好吃？百果園應(yīng)該作何打算？
首先，對于水果連鎖門店來說，標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)鍵。
如何才能將各類水果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，成為百果園能否造就超級產(chǎn)品的關(guān)鍵。
為了將各類水果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，百果園將水果標(biāo)準(zhǔn)分為四級三等，分別為，招牌、A、B、C、大、中、小，共12個(gè)等級。
例如，四級的標(biāo)準(zhǔn)是從水果的（新鮮度、脆爽度、糖酸度、香味、細(xì)嫩度、安全性，其中、新鮮度、安全度、糖酸度是檢驗(yàn)水果是否標(biāo)準(zhǔn)化的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)）明確每一類水果的每一等級的標(biāo)準(zhǔn)。
舉個(gè)例子，作為百果園招牌的黑藤巨峰葡萄，它的標(biāo)準(zhǔn)在于糖酸度要大于19度。想要做到糖酸度大于19度的水果，意味著在種植的過程中必須使用有機(jī)肥，種植密度也要降低且杜絕過早采摘水果和不打激素催熟。
標(biāo)準(zhǔn)你成為了解決水果連鎖的瓶頸，標(biāo)準(zhǔn)化也能為顧客帶來較好的消費(fèi)體驗(yàn)，只要是同一個(gè)級別的水果，全國各地的消費(fèi)體驗(yàn)都是一樣的。
有了標(biāo)準(zhǔn)化，百果園在經(jīng)營企業(yè)的過程中遇到的任何難題都能迎刃而解，從而形成了自己獨(dú)有的超級產(chǎn)品戰(zhàn)略。
余惠勇相信好水果都是種出來的，從2003年，百果園就建立起自己的基地并與其他基地進(jìn)行合作，花費(fèi)大量時(shí)間放在種植基地上，目前，在百果園產(chǎn)品中，已超過20%的產(chǎn)品是百果園企業(yè)深度參與種植管理，其中包括種子、種植技術(shù)、肥料、采摘、儲存管理，超過50%的產(chǎn)品是通過采摘和儲存管理再運(yùn)輸?shù)介T店當(dāng)中。因此，百果園企業(yè)介入上游種植業(yè)是必然的結(jié)果。
雖然百果園在極大地程度上確保了水果的質(zhì)量，但對于消費(fèi)者而言，企業(yè)背后經(jīng)營情況，是很難被感知的。
那么如何才能讓消費(fèi)者相信百果園的水果是好吃的？為此，百果園做出了大膽的決定，推出了“三無退貨“，將企業(yè)的未來賭在消費(fèi)者的誠信上面。
在這個(gè)決定背后是需要極大勇氣的，而這份勇氣正是百果園對消費(fèi)者的信任。從側(cè)面也反映出，百果園在意的是消費(fèi)者是否能夠吃到滿意好吃的水果，而不是盈利的初心，這就是百果園品牌能夠造就超級產(chǎn)品的秘訣。
03
超級產(chǎn)品戰(zhàn)略的百果園店長合作制
百果園在發(fā)展的過程中可分為四個(gè)階段：
第一階段、從2001年建立企業(yè)到2008年，是百果園的探索過程，為此百果園開啟了加盟模式，雖然跌跌撞撞開到了100家門店，但也連續(xù)虧了七年。
第二階段、從2008年至2015年，百果園回購加盟店，將其改造成自營店，并開到1000多家門店。
第三階段、從2016年起，隨著資本的介入，百果園開始大肆擴(kuò)張，將門店開到2800多家。
第四階段、從2018年起，獲得15億人民幣進(jìn)行B輪融資后，百果園進(jìn)一步加速擴(kuò)張。
百果園之所以能夠快速發(fā)展，除了有資本的助力，更重要的百果園在水果這款產(chǎn)品及連鎖經(jīng)營上的創(chuàng)新。
早期的百果園正是因?yàn)榧用松潭啵?yīng)鏈不穩(wěn)定才造成連續(xù)虧損七年的慘痛教訓(xùn)。
因此，百果園在原有的加盟模式上，經(jīng)過反省總結(jié)，決定采用類直營模式，即讓店長也成為企業(yè)“合伙人”。
為了做好百果園品牌，百果園每年只收取門店利潤的30%，其他的均有門店股權(quán)結(jié)構(gòu)自行分配。倘若門店有所虧損，前3年的虧損也由百果園承擔(dān)，假如3年后門店還持續(xù)虧損，就對該門店進(jìn)行是否關(guān)閉的評估。
為了讓企業(yè)保持創(chuàng)新能力，百果園對門店考核的要求，要求每家門店一年內(nèi)要為企業(yè)輸出一名新店長人選。
如今的百果園已經(jīng)成為了行業(yè)內(nèi)的佼佼者，品牌形象深入人心，這一切都?xì)w咎于它找到了適合自己的超級產(chǎn)品戰(zhàn)略方式，做好產(chǎn)品，用產(chǎn)品鎖定消費(fèi)者，對于消費(fèi)者，百果園給予百分百的信任，對于“合伙人”百果園一視同仁，只為做好產(chǎn)品，把盈利放在第二位，這就是屬于百果園的超級產(chǎn)品戰(zhàn)略。
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