零售巨頭的野心，從10元做到50億，名創優品的超級產品戰略
2015年，中國實體零售業出現了關店潮，許多門店面臨著庫存壓力和產量過剩而倒閉，就在那一年，李寧關閉了1200家門店、達芙妮關閉了805家門店，而波司登也關閉了5053個零售商業網點....
實體經濟進入了最艱難的時期，而拐點還未出現，許多媒體用夸張的口吻向公眾傳達此類消息。中國實體零售業仿佛進入了寒冬，然而事實真的是這樣嗎？
與冷清關停的門店相比，那時的中國大街小巷悄然出現了有著快時尚風格的簡約裝修，類似無印良品的貨品陳列，Daiso式的產品定價以及類似于優衣庫的LOGO設計。這些讓年輕群體著迷的因素結合在一起，讓門店永遠都有顧客在排隊買單，名創優品成為了實體零售業中的黑馬。
沒有哪一家日用零售店能像名創優品一樣以病毒式速度席卷全國，從迅速占據國內步行街和高端商場內的環境位置，時至今日，名創優品在全球已經開設3500家門店，由于開店速度較快，就連地圖導航軟件都來不及更新新店數據。
然而在受到無數用戶的喜愛時，名創優品也飽受外界爭議那是關于產品質量、山寨和可持續發展的問題，那么名創優品到底是一家怎樣的企業，它是如何將優質定價的產品進行到底的？
根據艾永亮老師分析的《超級產品戰略》案例中，名創優品是如何將品牌打造超級產品的？
01
名創優品的誕生
還記得2012年天貓雙十一的最終成交額為191億，名創優品創始人葉國富看著手機屏幕上如此高額的數字愣是半天沒緩過神兒來，雙十一的成功意味著傳統零售行業陷入了不利處境。
彼時，低效的生產關系限制著傳統零售企業的發展，但由于產業鏈有著大量的中間環節、分食價值鏈，讓商品面向零售終端時，價格已經翻了好幾倍。如果傳統零售無法比電商更能為用戶帶來價值，那么傳統零售企業將毫無優勢可言。
1980年出生的葉國富可謂是名副其實的零售業“老油條”，它賣過陶瓷，還開過化妝品店，甚至創立過小型飾品加盟品牌——哎呀呀取得了成功，雖然在一線城市內許多人不太了解哎呀呀，但在三四線城市，哎呀呀門店超過了4000家.......
然而，哎呀呀對于葉國富而言，它的品牌調性、加盟模式以及影響力都不能讓他滿意，他始終覺得這個品牌格局太小。直到一次偶爾的機會，葉國富去了一趟日本，在東京街頭，看到遍地都是百貨精品店，葉國富突然明白了為什么日本的電商一直比不過線下門店，要知道這遍地的百貨精品店有著精致的包裝，簡約的設計，但每款商品的價格平均只有200日元。
200日元相當于人民幣十幾塊錢。十幾塊錢的商品質量還挺好，要是能將這些實惠帶回國內就好了，葉國富這樣想著，突然腦子靈光一閃，對啊，這些精品店大部分的商品還是中國制造的，咱們中國制造那么厲害，我為什么不能提供一個平臺，讓這些工廠把實惠帶給國內消費者呢？要知道，把實惠帶給消費者才是超級產品的本質。
抱著這個想法，葉國富立刻行動起來并結識了和他有著共同想法的三宅順也，倆人一拍即合，決定一起創業，三宅順也負責產品設計和日本市場，而葉國富則負責中國市場以及門店布局。
02
名創優品的超級產品蛻變之路
2013年，第一家名創優品開在廣州花都區建設路步行街，這家門店無論是店名、裝修還是商品都比傳統日用零售門店要高級得多，而且大多數商品售價在10至30元左右，這性價比可謂是相當高了，但隨著時間流逝，該門店的業績增長陷入了停滯，到底哪里出了問題？葉國富百思不得其解。
隨著第二家名創優品的開業，答案水落石出，與之前的地址不同，第二家名創優品門店開在廣州最繁華的廣場當中，從開業起第一天起的萬頭攢動，門店生意蒸蒸日上。
后來經過分析，葉國富發現，第一家門店的選址雖然交通便利，人流也旺，但由于大多數是老式居民區，這些消費者對于價格相較敏感，收入水平與購買力并沒有那么充足，明白這一點后，名創優品很快制定新的選址策略，門店明確在一二線城市的購物中心、核心商圈和人流量密集的步行街。
與新的選擇策略一同調整的，是葉國富對名創優品核心用戶的定位，在葉國富眼里，名創優品的核心用戶群體是18至28歲的年輕群體，因為他們愿意去嘗試新事物，追求品質，肯為品質花錢。
而名創優品的這一認知也與優衣庫對中國市場的認知相符合，優衣庫在進入中國市場時也曾因為定價低廉和錯誤的選址一度讓優衣庫陷入了同質化競爭中。直到2005年，優衣庫開始將核心用戶群體鎖定為中產階層人群，同時調整門店選址策略，增加對品質的管理和設計感，才讓優衣庫從同質化嚴重的競爭中脫穎而出。
如今，無論是名創優品還是優衣庫，他們都已經成為大型百貨最受歡迎的店鋪，畢竟這些品牌的入駐意味著客流量和人氣，作為“流量擔當”這類品牌的門店往往能夠拿到更加優惠的租金條件，有效降低成本。
03
打造超級產品
走進如何一家名創優品的門店，從櫥窗廣告到貨物標簽，大寫的10元定價幾乎無處不在，對于品牌而言，10元的定價不僅在很大的程度上簡化了標簽管理和收銀找零程序，也可以讓消費者并不思考，不用在乎價格，隨意購買。
當然，10元的定價與名創優品的簡約設計以及時尚精致的產品產生了鮮明的對比，以至于該品牌在消費者心里產生反差。而這種品質與價格帶來的高性價比成為名創優品獨特的核心競爭優勢。在確保產品品質的情況下同時控制產品價格。名創優品基于全球3500家門店以及用戶消費數據進行分析，不斷深入了解用戶需求，提高企業開發訂貨的精準度，同時向800多家供應商下達海量訂單。
通過“多量壓價，買斷供應”，攤薄生產成本，讓優質的產品以最低的價格問世，最后通過薄利多銷的原則，名創優品堅持把利益讓給消費者，而品牌毛利僅占7%至8%左右。
名創優品堅持著自營策略，除了食品外，名創優品內的4000多種商品大多數為自家品牌制造，換句話說，只要做好供應鏈，名創優品掌握了絕大多數商品的定價權利。
在供應鏈方面，葉國富開發了供應鏈管理體系，一般情況下百貨商場的商品流轉時間是3至4個月，名創優品卻可以做到21天。對于供應商而言，21天回款，又毫無庫存和銷售的壓力，名創優品成為了供應商眼里的香餑餑，這也讓名創優品在供應商選擇權和談判上變得更有話語權。
名創優品的800多家供應商都是經過精挑細選不斷磨合的，其中就包括了瑞士百年香精企業奇華頓，要知道，在過去，奇華頓只跟香奈兒等國際一線品牌合作，而這些大牌香水售價在幾百元甚至上千元價格不等，而奇華頓與名創優品合作的花漾系列香水卻只售價39元。
對此許多人好奇，為什么如此知名的大廠愿意和名創優品這樣定價低端的新興品牌進行合作，對此奇華頓中國區負責人解釋到：對于企業而言，將一部分資源放在代表了未來的品牌上也是尤為重要的。
總結
雖然名創優品現在仍飽受爭議，但這也是企業將品牌打造成超級產品利益格局重塑所引發的輿論。奔馳企業創始人在發明汽車時，馬車行業將其設為不祥之物，但第一家優衣庫出現在日本街頭時，消費者面子上還因為便宜沒好貨的道理，對于優質低價耿耿于懷，當美國太空探索技術公司開發低成本可回火箭時，也曾遭遇過傳統航空業的質疑。
這是一個發展快速的時代，既然誕生在這個時代，人們能做的是選擇適應和融合，企業的命運也折射著其管理者眼光的精準程度。
名創優品正是及時抓住國內實體零售業的寒冬和電商信譽坍塌的機會，開拓了一個全新的消費領域，它打破了中國零售終端價格過高的情況，創造了與年輕群體共同成長的全新品牌。
正如超級產品戰略創始人艾永亮老師所說：低價只是表象，讓利給消費者才是企業生存之本，或許若干年后，回頭看名創優品在打造超級產品的過程，我們會發現，它只是做了理所應當的事情。
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