艾永亮：如何利用數據分析，打造超級產品，突破企業增長瓶頸期
本文將用一個有趣的故事為例，從多個角度不斷地幫助大家深入分析如何用數據來打造超級產品的可行性。
2020年已經過了差不多一半的時間，其中對于2020下半年的規劃，有一項令人頭疼的任務，那就是如何打造超級產品提升企業影響力。
在過去許多企業，不是因為數據太少沒辦法分析，就是經常被質疑，這樣的創新到底有沒有用？萬一產品面向市場時用戶不喜歡該怎么辦？
如此一來，真是讓人禿頭。
今天我就用一個簡單的例子，讓大家理清思路，看看如何才能打造超級產品，話不多說，直接上案例。
問題一（進行選擇）
有一個地區的人們都不穿鞋子，有兩家企業分別去考察，考察完畢后得出以下結論：
A企業：這里的人都不穿鞋子，我覺得毫無市場。
B企業：這里的人都沒有鞋子，是一個具有潛力的市場。
看到這里我就要考考大家了，你們認為這兩家企業誰最有可能打造出超級產品？
A：我覺得A企業機會大一點
B：我覺得B企業機會大一點
C：我覺得我可以
劃重點：想要打造超級產品，創造力很重要。
一個真正具有創造力的企業，就是逢山開路，遇水填橋，沒有機會只要能夠抓住市場趨勢也能創造機會。
而具有負向創造力的企業，就是等著混吃等死、推卸責任，連參加競爭的資格都沒有。
在打造超級產品過程中，數據分析很重要，投入產出、事實、概率、成本等這些可量化的東西。數據分析可以讓企業洞察到市場趨勢，因此，通過數據分析所打造的超級產品往往更謹慎、偏保守。
作為一個專業的咨詢師，在了解問題情況前，絕不輕易進行判斷，所以這題我選C。
問題二（進行思考）
有些企業說，我現在沒有數據，卻又必須選一個，該怎么辦？
答案：我選擇.....
許多企業都卡在這一步了。
按照邏輯，想要打造超級產品，得先了解目標市場，用豐富的數據，才能進行各種分析。
可現實是，數據不夠，許多企業管理者就開始指點江山，認為哪哪都有市場，陷入自我感動式的投入研發產品，我不要你覺得這款產品可以，我要我覺得。最后面向市場的產品，真的只有他覺得。
讓我們來換個思路，在目標市場數據不足的情況下，企業可以選擇跟參與討論的人進行數據分析。因此，企業可以選擇業務能力較強員工的意見，剩下的只是建議。那么數據分析的步驟是一樣的，先假設再驗證。
問題三（進行判斷）
A企業說：在過去有許多的企業在該地區試驗過，但是都失敗了，因此，我們也會失敗。
這個說法是對還是錯？
在進行判斷之前，企業要明白，那些失敗的企業是怎樣的“失敗”法：
1）過度依賴于補貼，沒有培養剛需。
2）過度依賴營銷未建立起品牌形象。
3）是市場太過于小眾缺乏覆蓋能力。
4）還是因為培育期過長，發力不夠。
這些都會成為企業失敗的原因，錯誤的戰略，錯誤的投入，錯誤的時間，任何一點錯誤都會導致企業無法打造超級產品。但最終失敗并不意味著你的產品不行，可能只需要一點點調整就能夠起死回生。因此不能單純的看最終結果就給企業判死刑，我們需要了解整個打造超級產品的過程后再進行調整。
這點非常重要，在已知的情況下，得到結果后找原因，會得到很多錯誤的答案，把許多不相關的東西也納為原因。畢竟在外人眼里，可能成功人士放的屁都是他成功的標志。而失敗者再怎么努力都是因為他的腦子不夠靈活。大概就是這么一個道理。
想要打造超級產品，首先要關注的是市場趨勢，而不是最后一刻的用戶畫像，這樣我們才知道，到底是產品的原因不被用戶喜愛，還是因為壓根沒市場。
問題四（進行排序）
企業決定用新市場的數據，來打造超級產品，那么我們該如何進行排序？
A：新市場的用戶需求調研
B：新市場的用戶畫像
C：競爭對手在新市場的發展數據
D：新市場GDP、人口的數據
F：舊市場的發展數據
E：企業在新市場得到的走訪數據
大家會如何進行排列？
在這里很多企業都會把AB排在最前面，其實是錯誤的。
建立用戶畫像的成本較大，花費時間較久。不如先從最簡單的做起，把市場趨勢了解得明明白白，再來進行最后一步。
想要打造超級產品，這道題的順序的：EFDCAB
舊市場的數據最真實且積累較多，最容易分析，從舊市場中篩選出與新市場相近的數據來提煉經驗。
問題五（進行判斷）
經過舊市場數據的篩選，B企業可以進行著激進的計劃，為了盡快跑馬圈地，直接免費投放一萬件產品給用戶，先把市場炒熱，在進入成熟期后，可以將鞋子毛利設在20%左右，那么這個計劃可行嗎？
在這里我們有兩個選項。
A：支持
B：不支持
在許多企業管理者眼里，B企業為了培養當地人的穿鞋習慣，于是免費投放一萬雙鞋打開了銷路。
然而驗證現實和想象最大的方法就是：數據
如果面對的是一個持續增長的市場，這樣做肯定沒問題，但你面對的是一個能夠看得見天花板的市場，這樣做無異于透支企業資源，最后全軍覆沒。
根據這個問題，B企業面對的就是一個有天花板的市場，而且預期天花板較低。
按照20%的毛利來算，前期投放的一萬件產品，得在后期銷售5萬才能回本。累計銷售六萬/1700=35個月才能達到盈虧平衡。三年的時間還熬不死企業？這就是典型的激進計劃，是許多企業愛犯的錯誤。
這也在提醒企業管理者，在打造超級產品的過程中繼續可行性分析，必須要面對潛在市場容量的預測，否則再好的產品也會因為投入太多，而覆水難收。
總結
其實，在打造超級產品的過程中，以產品發力，控制好投入，增加產出，為用戶帶來更多的價值。畢竟能夠了解大方向的企業很多，但真正實現超級產品戰略落地的企業太少。
這個案例看似很簡單，但如果我們把企業看成是B2C互聯網企業，而地區看成下沉市場，我們就會發現，這就是當下最熱門的話題：B2C互聯網企業陷入增長瓶頸期，該如何打造超級產品，做下沉市場。
從本質上來看，許多依靠著紅利發展起來的B2C互聯網巨頭企業基本上都是靠補貼，圈用戶，快速擴張，跑馬圈地，在人口紅利減少時陷入瓶頸期。
而B2C互聯網企業的短板，就像案例中一樣，因為缺乏足夠的數據分析，無法打造超級產品，想要憑借著補貼占據市場份額，不看數據分析市場趨勢，缺乏總結市場發展經驗。
在行業高漲時，沒有好的產品還可以渾水摸魚，因為趨勢足夠好，但遭遇寒冬時，缺乏數據分析的能力以及產品力的企業自然是一片死寂。
想要打造超級產品，數據分析尤為重要，細致的抽絲剝繭，對細節進行一一驗證，充分利用現有的數據和產品以及市場趨勢的緊密結合共同打造超級產品。而不是兩耳不聞窗外事，一心只想撈錢，脫離實際，才會讓給企業離被淘汰不遠了。
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