艾永亮：亞朵如何把IP價值發揮極致，超級產品才是亞朵的護城河
對于供應商而言，它的商業模式在于空間運營和產品的深度結合。其中，打造超級產品形成服務品牌化成為構建企業的護城河，引導企業快速增長的關鍵所在。聚焦產品，沉浸在時間、場景切換交互觸點較多的酒店行業，帶動企業收益及品牌溢價的服務，始終以用戶為中心，牢牢抓住機會成為行業內的顛覆者。
一場打造超級產品的革命被拉開序幕.....
位居我國中端酒店企業巨頭的亞朵，自創立以來始終以用戶為中心，重視產品和服務，目前將服務進行升級到新的戰略目標。繼引領跨界IP潮流后，它以產品體系做好服務和創新，刷新大家對亞朵企業戰略方式的認知。
01
做好服務，將其價值歸位
酒店的本質就是服務，這句話無需解釋，但現實中，卻有點本末倒置。
以快捷酒店為例，在很長的一段時間，他們的主流產品主要以滿足住宿需求為主，雖然將其定義為有限服務，但受到盈利至上、門檻較低的影響，服務內容基本為零。即使這些企業向中高端品牌方向進行升級，但是最終目的還是以利益為主的慣性思維，很難讓他們以產品體系做好服務的搭建、調整以及優化、從而造就超級產品，這些并非一日之功。
至于那些號稱“顧客的上帝”的國際品牌，即便他們有著較為成熟的產品體系，但由于總是一成不變 ，很多時候和本土用戶的需求并不匹配，各大國際品牌頻頻發生惡劣衛生和安全事件。當用戶回歸理性，不再追求虛榮和噱頭，直接導致一些高大上的品牌紛紛跌下神壇。
無法打造超級產品難以維系服務投入，無法落地的服務則無法反哺品牌溢價，面對酒店行業不斷擴大的安全及服務問題，亞朵以自身為例，做好產品和服務為其正名，同時打造出超級產品匡扶行業信心。
就拿酒店最基礎的衛生及安全問題，面對輕易泄露顧客信息，用抹布擦拭馬桶后接著擦拭杯具等引發行業信任危機的事件，這些都不可能在亞朵酒店發生。亞朵不斷地迭代產品，推動組織和流程的創新，對于每一個流程都嚴格要求，全方面推廣裸棉布草，從根源上解決衛生問題，設立良心大使的崗位，目的就是為了讓用戶安心。
堅持底線是企業打造超級產品的基礎，做好產品和服務體現了企業打造超級產品的初衷，這也是亞朵企業和其他企業拉開價值層次的最主要原因。
舉個例子，以亞朵的百分百奉茶，相信大家并不模式，亞朵企業創始人耶律胤是在一家奉茶的茶館內燃起創立亞朵的初心——”拒絕隨波逐流“。因此，亞朵推出的第一項服務產品取名為”奉茶“，意思是不忘初心，方得始終。時至今日，奉茶已經成為許多終端酒店服務的標配，同時也反映出了亞朵在行業內的影響力。
除了奉茶外，亞朵還有更多樣化的服務產品，展現出它的創新能力。
例如，便箋詩文。離店暖心水等，這些基于人文底蘊的服務都創立于亞朵，且被越來越多中高端酒店企業所借鑒。也正是因為這些拓展的創造性服務產品，不斷地為其打造超級產品實現企業價值夯實地基。
02
以用戶為中心的服務品牌化
相較于服務，亞朵企業更被公眾熟知的是IP酒店。
通過與網易云音樂、虎撲等品牌的IP合作，亞朵企業把酒店變成了社區興趣中心，為用戶帶來有趣且具有深度的體驗。就拿亞朵和網易云音樂合作的輕居意見成為眾多音樂愛好者的打卡圣地，而亞朵與虎撲合作的籃球主題酒店，則成為了籃球愛好者的天堂....
盡管酒店的話題性與企業的曝光度十足，但酒店行業似乎更樂于探索IP酒店的投入產出。
這一切又似乎回到了起點，面對住宿市場的尷尬狀態，如何完善產品和服務以及商業回報能否成正比，如果可以，企業又該如何對產品和服務進行升級？
早在亞朵還未引領IP跨界潮流之前，其創始人耶律胤稱分享過酒店行業的“峰終定律”。該定律是由諾貝爾獎得主，心理學家DanielKahneman提出，其研究表明，體驗的記憶由兩個因素決定：高峰(無論是正向的還是負向的)時與結束時的感覺，這就是峰終定律。
換句話說，用戶能夠記住的體驗，只有在峰和終時的體驗，而在過程中的好與不好的體驗，以及時間的長短，對其記憶幾乎沒有影響。而在這里的“峰”和“終”成為了用戶體驗的關鍵時刻。
從泛服務的領域來看，無論是宜家家居的1元甜筒，讓顧客忘記排隊的煩躁，還是星巴克杯上的笑臉來化解沒有座位的尷尬，以至于海底撈的貼心服務讓顧客不再敏感價格，其本質就是個性化服務的介入。而深諳于此的亞朵，梳理出屬于自己的超級產品戰略。
針對于客人的第一次入住到再次入住的過程，亞朵提出了“十二個節點”的設計原則，不斷地創造出各種超預期服務。以第四個節點為例，“跟你練習，向酒店服務咨詢的第一刻”，針對的是不同的客人置身于各類場景中提出的各種需求，亞朵預設了各種應對方案。
但如果憑借著超預期就想要打造出超級產品，就太低估了亞朵的超級產品戰略。
就拿亞朵企業最經典的一個案例，某個房客楊太太在房間內洗手時不慎將婚戒沖走，再加上其離店時間在即。考慮到該客人的婚戒是其十幾年家庭經歷的見證和感情的象征，亞朵酒店與管道師傅協商進行逐層拆解終于在接縫處找到了那枚戒指，并在楊太太離店前物歸原主。
這也成為了亞朵以用戶為中心的戰略落地標志性案例。
盡管那些看似噱頭滿滿的IP跨界，亞朵也是以滿足用戶需求為主。
很多企業看待亞朵的IP合作，認為那只是營銷手段或擔心IP無法繼續規模化盈利。但其實亞朵的IP合作出發點非常簡單，就是想給用戶提供更豐富的體驗和內容。
從某種程度來看，這樣超預期的體驗，在一定程度上提高了用戶的粘性，讓用戶對每個時間段都抱有期待。
亞朵企業開啟了以用戶為主的服務理念，在商業驗證上得到了正向反饋。
03
亞朵的超級產品戰略
不同的IP最終會打造出不同的門店產品，作為無法被標準的內容，如何進行統一指導戰略，耶律胤將亞朵對IP的理解分為3個層次：
1）個性化需求，這是企業在打造超級產品過程中形成的特色打法和個性，在用戶中形成具有共性的認知，滿足用戶需求。
2）生動化，高效的產品體系，在于企業和用戶之間的互動形成生動且鮮明的個性進行相對成熟的互動模式。
3）生態化，打通線上與線下，嘗試對空間和時間方面進行突破，當然，在這個過程中是以服務用戶的角度去出發。
從提供基礎的住宿需求到特定用戶群體的生活方式，亞朵的超級產品戰略關鍵在于兩點：
1）進行多元化和泛內容的結合，確保各元素之間并不產生沖突。
2）打造超級產品形成服務品牌化，加速各類用戶群體在同一大生態體系中的融合。
亞朵企業在打造超級產品的過程中形成不同旗艦產品，這些產品都是基于企業對周邊社區的深入洞察進行的業態規劃布局，因此，亞朵企業的每一家酒店都各具特色。
通過不斷地迭代產品，豐富酒店功能和場景多元化，吸引用戶和企業產生連接、讓他們的時間在亞朵沉淀。
在這種場景下，打造出超級產品實現戰略落地，除了為企業盈利外，也為亞朵生態圈的商業提供了更多的可能。
亞朵的超級產品戰略本質，是優質產品體系以及酒店服務，以用戶為中心，強化用戶體驗和情感連接，這將成為亞朵企業的核心優勢。畢竟所有產品都需要人去進行創新，服務也是如此，這也是屬于亞朵的超級產品戰略。很多時候企業學習他人的戰略方式，但只能學其形不能學其神，每一個行業唯有深入其中才能學到精髓。
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