巨頭們正跑步進入：社區團購出現第三波入局者
當行業中很多人以為社區團購模式正在漸漸式微時，巨頭們作為第三波入局者，反而大舉入局。最近的新聞中，京東、美團、美菜等都是主角。這還不算，在見實昨天受邀的會議中，另一大傳統巨頭也剛組建好新團隊，正摩拳擦掌中。
一個有趣的角度是：雖然企業本身基因和戰略的不同會導致其打法各異，但他們都沒有采用擴張和收割的策略。在他們看來，社群團隊賽道還很新，消費者教育和人才供給還不夠成熟，一線城市對其認知度也不夠，遠不到收割的階段。
今年疫情雖然再次將社區團購推到了風口，但資本已經將其定位為“燒錢模式”。隨著疫情緩解，新一輪的行業洗牌可能即將在下半年開始。中小創業者很難再入局，后期可能會出現較大的區域性公司，但不會出現一家獨大的局面。
因此，見實約到京東“區區購”項目負責人邵宏杰，和他長聊今天這個賽道的新機會。在啟動這個項目前，邵宏杰沉在社群團購發源地--湖南當地考察了小半年，在一線中，他有許多不一樣的觀察和思考，這些正在化為京東對這個賽道的落地。
現在，不妨一起從行業全局視角，坐下來聊聊，京東看好社區團購的原因、判斷和定位、戰略打法以及未來發力點等話題，甚至從中，我們能看到其他巨頭相似的理解和觀察市場的思考方式。如下，enjoy:
京東區區購負責人 邵宏杰
1
社區團購賽道新入局者和變局
見實：現在社區團購的大環境可以怎么理解？
邵宏杰：社區團購賽道慢慢演變到現在，已經出現了第三波入局者，主要以互聯網巨頭為主。如京東、美團、餐飲B2B領域等平臺；這些巨頭都具備團購模式賽道上關鍵要素的基礎以及擴展能力的邊界——例如美菜網孵化出的“美家買菜”，我們京東孵化出的“友家鋪子和京東區區購”等。
從區域性來看，由于社區團購最早來源于湖南長沙，在那里是相對比較成熟的業態區域。
我在湖南待了小半年時間，實際考察看到的情況是：“湖南整個市場要比目前北京市場成熟很多。從教育消費者到團長，再到供應鏈的每一個環節，都要成熟很多”。
舉個很現實的例子：北京便利店或連鎖店的店長們，都不太懂社區團購模式和團長的角色。但在湖南一提小區團購大家都知道，并產生了很多全職的團長，都是辭職之后在家租個小店面才去干的團長。
所以在整個產業鏈上，不同區域、供貨商、客戶端對模式的認知度不一樣。現在回過頭來看，從2016年到2020年，社區團購還是發生了比較大的轉折，這也是行業變局的重要時間點。
見實：行業變局，怎么講？
邵宏杰：我個人的看法是，資本已經確定這是燒錢模式。因為社區業態都是“分布式”的，不是以“中心流量”完成的，相對來說重經營。那么從資本角度一定會評估，燒多少錢，多少時間之后獲得的收益如何等等。
但是有很多公司早期是野蠻增長，存在大量體驗問題。為什么是夏天出問題呢？因為氣溫上去之后，很多品類會變得難做，陸陸續續遇到很多受罰等一系列問題。
再一個新的節點是2020年2月。因疫情的原因，反倒成為社區團購行業的新節點。由于“社區+團購模式”的雙屬性，社區團購再一次成為了風口。
當然，不止團購，整個生鮮領域，比如前置倉門店模式，都受到了資本和消費者的熱捧。所以在今年，我們又看到了很多家企業熬過去的同時，也拿到了新的融資，業務得到了快速發展。
2
未來局面相爭，出現一家通吃？
見實:未來社區團購的賽道，您認為會出現幾種局面？
邵宏杰：不管是擅長流量的，擅長運營能力的，還是供應鏈的巨頭陸續參與到賽道中，我認為未來會出現的局面是：
一、中小型創業者基本上不太有可能進來了，不會像早期原生公司那么多。
二、以區域為主的地方性公司，如果隨著運營能力的增強，可能會發展成區域性的大平臺，但是因為受限于偏線下的分布性，很難發展成全國性的。
三、區域性公司極有可能會隨著時間的放長，成為全國性的公司。
所以，互聯網中心化流量時代一家通吃的可能性還是比較少的，因為生鮮供應鏈不僅是行業的原因，很多基礎設施還并沒有那么完善。需要大家共同打造，更多人參與進來一起做，這對社會、對行業都是比較好的。
見實：前面提到因疫情帶來的又一次風口，下半年風口過去之后呢？
邵宏杰：今年下半年可能會出現一次公司洗牌，如被兼并，被淘汰。因為今年的疫情是“催化劑”，會把一家好的公司變得更好，也會把一家差點的公司等疫情結束之后，會慢慢淘汰掉。
3
巨頭踏入社區團購機會在哪？
見實：京東大平臺而言，從中看到的機會是怎樣的？
邵宏杰：京東為什么做社區團購？第一，通過微信群完成了整體的銷售，由團長去維護微信群，并邀請社區的鄰居加入，相對來說拉新成本會更低一些。
第二，以銷定采，使所有商品不存在庫存的概念。團購完之后再下訂單給供應商，供應商再送貨。采用次日達的邏輯，品質和新鮮度能做到一個很大的提升。
見實：生鮮零售最大的問題是什么？
邵宏杰：第一個問題，生鮮存在品質問題。如何讓消費者感知到線上生鮮品質并做好互動是很困難的問題。團長和微信群可以解決這些問題。
第二個問題，京東非常看重的是“以銷定采”，因為京東歷來做的都是中心化電商，講究快速。但生鮮供應鏈不一樣，如果把東西都提前放在庫存，即使將好貨用最快的速度送出去，對消費者來說品質也會受到影響。
所以，以銷定采的模式決定了所有東西不需要損耗，而采用“越庫”的方式，用戶下單完之后及時入庫，及時出庫。在庫里存放的時間可能都不超過2個小時，新鮮度就得到了保證。
見實：其他企業認為這是下沉市場的機會，怎么看？
邵宏杰：我們也有了解過其他很多企業，有些企業看到的是大量的用戶群，而且也是一個下沉市場的極佳機會。但京東更看重是否能給用戶提供足夠優質品質生鮮和最佳服務。
在中國從來不缺用戶，但是能否服務好這些用戶才是關鍵。京東看到這個機會之后，以試驗的方式小范圍推進。
見實：發力方向怎么講？
邵宏杰：以北京為例，北京現在是傳統的生鮮供應鏈，只是有一個過渡上架的過程。比如，商品到達了一個集散中心之后，把東西都要放到庫里；到庫里之后，再運送到超市的門店，門店的員工再安排上架；這一連串下來，其實是流通上的問題。
所以，京東對于供應鏈的能力是具備的，只是需要從原來業態中根據社區團購的模式做調整；比如要求所有供應商在凌晨3:00前要完成送貨，而且只送我們的倉庫，不需要再送到門店去。
這樣以來反而更簡單了。因為只要送到我們倉庫，由我們來完成中間所有流轉流通的環節，承擔了縮短鏈路的成本和時間，也是比較關鍵的風險。
再來看湖南的市場，就更成熟了。很多的供應商因為以銷定采的模式而改變自己的工作流程，甚至對于平臺來說，壓力會更小。
同時，如果消費者也認為“團購買到的水果蔬菜要比樓下店的新鮮，自然會對認可并養成消費習慣”；在模式逐步壯大的過程中，整個生態鏈上的玩家，或者每一個相關利益者都會隨之而做出自我改變。這是一個非常良好的現象，都在改變自己。
見實：拼多多、阿里、滴滴、美團，大家看中的是什么機會？和京東看到的機會有什么直接的不同？
邵宏杰：跟創始人和創始團隊的核心成員有關系，比如思考看重的是流量還是更看重“我有其他的資源和能力，有機會在社區團購賽道上做變現？”
從京東來談，社區團購的“場”，是一直存在的。但是誰能夠更好地把社區消費者服務好，其實是大家共同的困惑點。比如，有些企業在思考 “下沉市場”，所以可能很多企業爭奪的不是“社區的模式，而是下沉市場”。
滴滴、美團對外都在講主打下沉市場。比如長沙縣域的市場份額要比長沙大，除了人口多一點的要素，從每一個縣域市場的形態來看，下沉市場確實是一個亮點，因為縣域級的消費者，在購買上的選擇并不多。同時，下沉市場的熟人關系更密切，而且縣域有天然的熟人關系紐帶。
此外，每家巨頭平臺的利益點也會不同。京東看重的是“微信的快速互動，來做“以銷定采”的商業邏輯，同時也非常看好團長對這個賽道的影響力”。所以對于戰略判斷和選擇，來自于企業本身的基因不同和戰略的不同，必然會帶來打法上的不同。
4
京東區區購在北京試驗的策略
見實：目前京東區區購在測試什么？測試得怎樣了？
邵宏杰：去年選擇北京開始試點測試，其實再精細一點選擇的是京東亦莊和周邊。
第一，開始測試社區團購的模式，能不能依靠京東的供應鏈生鮮的供給解決掉；第二，從服務和品質上，模式的優勢是不是真的達到我們的預期和感觸。
這一年跑下來的結果，基本上在我們看來還是一個非常好的現象。但是這個模式還沒有到終局，還沒有辦法做最后的判定。當然，在這一點只是對京東平臺而言。
做好這個賽道，掌握最主要的核心能力“可控性”非常重要，以及我們到底能把京東供應鏈的能力用到多大的極致，是這個模式測試過程中一個重點的事情。大家背后的資源不太一樣，京東區區購基本上調動了集團大部分資源，也包括物流。
見實：京東區區購早期的新流量怎么來？
邵宏杰：目前區區購還沒有用京東APP的任何流量，也沒有任何入口和推送。所有的流量都來源于區區購自身的能力，即用了京東整體供應鏈服務能力完成現有模式的運轉，形成了新的流量。
區區購，現在定位于區域性公司，目前還不會全國去做。因為我們判定社區團購是一個很長期的事情，不會快速大規模覆蓋和開發，仍會傾向在區域內提升自己的能力；也就是如何更好的將京東供應鏈的服務能力，打造成為具備區域性非常強的核心競爭力。
見實：還有什么因素選擇在一線開始測試社區團購？
邵宏杰：京東的目標不是說干個兩三年融一筆錢或者怎么樣，更多是長期要解決現在生鮮的問題。如果在最挑剔的一線城市，就能解決掉品質和服務的問題，當我們如果擴展到沒有那么相對挑剔的城市去做的時候，是不是會更簡單一點？
我們在湖南看到一個很有意思的現象：買菜沒有包裝，在北京看來非常奇怪，對吧？因為在北京必須要求包裝的很好，健康、綠色等。湖南市場一個塑料袋就很滿意了。我當時問過湖南的用戶為什么不在意這些，他們說，自己根本沒有考慮過這個問題。
所以一線城市，對于生鮮的品質和服務的挑剔度是非常高的。這也是為什么我們只是一個內部孵化測試項目的原因，我們希望它更好，并不急于擴張，所以最優先解決最挑剔用戶的需求；如果我們今天能在北京解決了，我們就有信心在湖南也能解決。
見實：京東區區購運營到現在，哪些關鍵能力是一定要具備的？覆蓋規模現在多大了？
邵宏杰：供應鏈是當下社區團購賽道必須要具備的一個能力。如果沒有這個能力，我覺得這件事情就不用做了，這個能力也是很多創業者為什么會離場的原因，這也是京東特別有信心的原因。
對于我們來說，我們在內部不太會關注覆蓋規模到底有多大，而是自身能力建設是不是達到了這個需求；因為規模是結果，而能力是過程。如果過多關注結果，可能最后達到了我們想要的結果，但是中間的能力缺失。一旦在后期的進程中，比如當市場分區而治的時候，在碰撞過程中，很容易被對手給突破掉。
所以現階段我們認為一定要將“本地化供應鏈”的基礎建立好，才算是具備了實力、功力，及競爭力。從我們了解到的市場來看，很多地域市場的供應商還沒有被“高標準”教育完，還有很大的提升空間和值得和京東合作的供應商，這也是做好本地化供應鏈的重要一環。
5
探討“團長”日后的歸宿
見實：團長一定是行業的重要角色嗎？比如更換團長，更換門店員工等，角色可替代嗎？
邵宏杰：團長的更換或者門店員工的更換，對于社交關系會有一定影響，但不會影響那么大。因為社區團購的模式，目前團長以兩種形式存在：
一種是所有的社交關系圍繞著人在走；一種是跟著群和群背后的品牌在走，背后的團長是誰，用戶也就不會關心；這樣對于企業來是說形成的是統一的品牌形象的管理，所以團長是誰已經不重要了。
現在我們已經看到很多企業在按照第二種關系在做嘗試，因為不僅能減少成本，還減少所謂的不穩定性。
雖然我們認為團長是可替代的，但京東區區購仍會將團長的角色放在最重要的地方，因為我們相信通過京東的服務理念：“要有一定的承擔，業務做的越大，承擔的社會責任應該越多”。
在這理念之下，我們能夠跟團長建立成非常好的關系。不過，目前關于團長人的屬性標簽，我們京東區區購也在測試合適的角色，到底是寶媽角色合適，還是其它角色更合適，目前我們還沒有定論。
見實：一個團長能服務多少個小區？
邵宏杰：我們是這樣判斷的，一個團長基本能覆蓋的人就是一個小區或者加上隔壁的小區。為什么呢？因為一般用戶在500米~1000米內，是有自提概念的，如果超過了就很難去自提。
所以基本上一個團長負責一個小區。對于我們覆蓋的區域和密度來看，小區的密度越密越好，因為對于送貨物流來說肯定是占有優勢和節省運營成本的，同時效率也是高的。
我們認為服務體系中，團長是我們的大客戶。我覺得只有服務好團長，才會服務好團長帶隊的消費者成員，由此，我們會更加偏重于To B的服務和運營。這個能力，也是我們重點投入且投入時間比較長的一個關鍵能力——服務靠團長，商品好靠供應鏈。
見實：一個月消費者平均水平能買多少次？平均消費在多少元以內？
邵宏杰：現在一個用戶每個月大概能買6~8次，平均消費差不多在200元以內。如果超過8次，就超過了200元。現在是疫情階段，如果疫情后續長期穩定下來，再來看這個數字會更有意義。現在階段，用戶購買8次還是比較難的。
見實：行業難點在哪？
邵宏杰：目前來看，社區團購賽道行業還是太新，京東原來的人才儲備和現在做的事情還是差別蠻大的。所以京東不僅需要培養人去做，還要承擔教育市場的責任。不像有些市場已經教育完了，收割就好。這個行業還遠不到收割的時候。
這個市場每天都在發生變化，再加上行業本身就不太穩定，還沒有達到成熟的節點上，甚至所有同行業內的創業者可能還未達成共識，大家都在不斷嘗試。
6
社區團購品類的發展趨勢
見實：大方向品類的發展趨勢是?
邵宏杰：團購早期都是以生鮮起家，但是有些團購由于資本的壓力或者盈利的要求，會逐步增大日用品和消費品的比例，因為毛利會更高一點。
這也是我們現在看到的趨勢，但大多數平臺還是以生鮮為主，包括京東區區購。京東區區購上都是生鮮的商品，其次才是消費品——水果、蔬菜、肉、海鮮，我們都把它叫“純粹”的生鮮。
但是也由于地域不同，對于生鮮的布局就會有不同，比如有些平臺會以“奶品”為主。同時也跟基因有關系，比如果多美連鎖水果店，必然以“水果”為主；有些是面包房起家的，肯定以“面包”為主。
但是看全國的大方向，消費品其實占比越來越高，因為提升毛利的空間確實是好的選擇。這也將會成為這個賽道未來的趨勢，生鮮可能只是一個敲門磚，大家都想的是未來會不會成為一個綜合性的消費平臺。
但對于京東來說，生鮮永遠是看最重的，因為我們做這件事情主要是希望解決品質和服務的問題。所以仍會奔著生鮮的方向去。每家企業創始的初衷不太一樣，京東發展到現在的階段，更多是看消費者遇到的問題有哪些，我們能怎么樣去解決這些問題。
比如目前來看社區團購賽道上，縣城的生鮮的供應鏈滲透率是低的。所以，其他平臺可能更關注掙錢的問題，把利潤最大化，但是京東更關注能么樣能把生鮮供應鏈做的更好，服務好有這部分需求的消費者。
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