國內MCN已競爭到白熱化狀態，但最安全的變現方式是自孵？
從2018年就進入淘寶做MCN，再到2018年下半年進入快手、抖音做MCN。派芽(原山竹)MCN在這條路上有很多探索和思考。
如聯合創始人劉偉認為，回歸到最原生的狀態，MCN就是一個聯盟模式，核心抓的還是內容，要通過內容獲取流量。他認為MCN雖然從國外引進，但國內的發展已經至少領先國外平臺好幾年，國內已經意識到：不是有了內容和流量就能變現，而國外還停留在只做內容，就能有流量和變現的狀態。
大家對MCN的褒貶不一，但如果真正扎根在這個行業，會發現它和原來的生意沒有太大變化，本質還是一個流量生意，只是集聚效應和矩陣效應擴大了一點而已。
而在MCN變現道路上的建議，劉偉認為，簽約這條路越走到后邊越會是阻礙，還是要盡量通過自己孵化去做內容，雖然成本最高，但卻是最安全的一種方式。一旦MCN機構具備了能夠批量化復制、孵化的能力，自孵就是一條最快捷、變現最容易的路。
得益于之前在淘寶做電商MCN的經歷，派芽在其他平臺的變現通路也很清晰，就是把垂類粉絲通過內容吸引過來，然后再通過電商的方式變現。而公司打算后期，逐漸把流量沉淀為自己可控的流量，如可通過短視頻+直播+社群的方式。
在和見實聊天的過程中，劉偉也說到了自己對MCN變現的更多看法，如怎么幫助中腰部達人更好變現，還有國內MCN發展中遇到的挑戰、以及自己對MCN行業的更多思考。現在還是讓我們一起先回到對話中吧。如下，enjoy:
派芽（原山竹）聯合創始人 劉偉
見實：派芽什么時候開始進入MCN行業？目前有多少達人？
劉偉：我們是2018年正式成為了淘寶的MCN機構，然后下半年進入快手、抖音，2019年已經在行業里稍微有一些知名度了。目前除了快手、抖音、淘寶等平臺，其他的像B站、小紅書是第二梯隊的輔助平臺。
目前排重后有50多個達人，一半簽約，一半自己孵化。頭部賬號可能有15%左右。美食達人占三分之二，去年獲得了“快手最佳美食機構”。其實達人不在于數量，而在于能夠真正做出來有價值的賬號。
見實：同時在抖音、快手、B站等平臺做MCN，有什么不同感覺？
劉偉：如果單從內容創作的角度和用戶來說，已經沒太多差異了。因為大家會在這些平臺同時分發內容，內容的同質化現象非常嚴重。比如之前快手偏老鐵風，抖音偏年輕時尚風，但大部分MCN在2個平臺同時分發，慢慢就沒太多區別了。
小紅書可能會獨特一點，因為它的基因是年輕的女性時尚群體。B站的內容現在也比較復雜，不再都是原來的二次元，更多偏向生活分享社區。快手的社區化比較重一點，粉絲互動、活躍度、粘性都會高一點。
見實：派芽分發到不同平臺的內容，都是一樣的嗎？
劉偉：大家操作基本一樣，單獨為某個平臺生產內容不太現實。比如我們早期有過為淘寶單獨生產內容，但成本比較高，而且不利于賬號的人格統一化，有點分裂。
見實：從盈利模式和組織形式看，目前出現了多種模式的MCN？
劉偉：傳統的MCN形態就一種，但行業里存在的“類MCN”就很多了，比如很多人覺得自己做直播電商也是MCN，做直播基地也是MCN。
回歸到最原生的狀態，MCN就是一個聯盟的模式。如果不是聯盟形式，而只是一個完全招募主播，然后去做直播帶貨的形式，就不叫MCN，而是直播帶貨機構了，它是以一種相對獨立的形態存在的。
不管稱之為變異、變種的MCN，還是另長出來的MCN，它都已經變成其他單獨的形態了。實際上直播公會和MCN也是完全獨立的兩種形態，但是這兩個不同的概念，今年開始基本上已經被模糊了。
站在平臺方的角度定義，公會就是通過娛樂秀場直播打賞的方式變現，通過平臺方的流水分成變現。MCN更多是通過短視頻，再到廣告、電商等方式變現。MCN一定核心抓的是內容，更多還是通過內容獲取流量。如果你沒有內容，不管給你多少流量，它只是一個短期生意。
見實：有人說MCN機構有點像藝人經紀公司？
劉偉：二者太有區別了。其實藝人經紀公司這樣的模式，控制不好尺度，對于MCN機構和達人通常是兩敗俱傷的，我們看到了太多博主和機構公開撕戰的故事，這已經成為行業的一個弊病了。
如果一家MCN機構本身有經紀基因，可以朝著藝人的方向去打造達人，但如果沒有經紀基因，上來就以經紀的方式簽約達人，再進行強把控，最后很大可能會兩敗俱傷。
見實：MCN整個行業目前發展到了哪個階段？比較混亂的早期階段？
劉偉：我覺得是混亂的末期，進行分裂的階段。從內容行業里正在分裂出前邊說的那些不同形態，但MCN的模式沒有太大的變革。
我們從國外引進MCN這個模式不超過6年，但因為平臺的加持，流量的不斷擴張，發展至少領先國外的平臺好幾年，國內對于這個生態更了解。
國外反而有點看不懂國內的這種發展速度了，還停留在只做內容，就覺得流量自然來，生意自然來的狀態。但國內已經競爭到了白熱化狀態，大家也都明白：不是有了內容或流量就能變現。
我覺得MCN遠不是想象中的一個新事物，國內的MCN更多是適應國情之后的平穩發展，其中能分裂出什么樣的形態，就要看平臺怎么做，因為我們做的所有流量生意都是依附在平臺之上，流量生意是平臺的，不跟平臺搶生意，跟著平臺玩才會有發展。
見實：國內發展速度為什么會這么快？
劉偉：第一是平臺的原因，幾大平臺流量本身急劇增長，發展特別快，比如像抖音這種巨無霸橫空出世，然后瞬間就爆起來了，tiktok在國外也很火，說明我們這個模式的產品非常有生命力。
第二是創作者的原因，國內創作者要比國外多很多。只要有這樣的機會，我們人口基數的優勢立馬就顯現出來了，可以投入大量人力、資源去參與整個行業發展，集聚地把內容數量和質量一下沖起來并不斷優化改進，進行商業模式的探索，因此才有了不同商業模式的綜合體。
見實：但近期出現了并不看好MCN發展的聲音，認為僅僅只是資本的熱捧？
劉偉：這很正常，每個行業都有叫好和唱衰的人，就看你怎么看待這個行業，或怎么真正扎根在這個行業里。如果只站在外邊看，可能就和《圍城》一樣，里面的人想出來，外邊的人想進去。
但如果你真正扎根在MCN行業，會發現它和原來的生意沒有太大變化，本質還是一個流量生意，只是集聚效應和矩陣效應擴大了一點而已。現在大家對于MCN的認知也更深了，接受程度也更深了，覺得是一個比較不錯的商業模式，原來總覺得是一個二道販子。
至于資本市場，我覺得本身經濟的下行，市場上可見的好項目也不多，資本市場也沒可投的好項目，大家才轉向關注內容流量生意。但原來資本并不看好流量生意，因為它本質上還是在別的平臺玩，始終沒有可控的東西，沒有安全感。
見實：但大部分MCN機構都是不盈利的，這是什么原因導致的？
劉偉：我覺得可能是入不敷出。大部分機構做出來了賬號和內容，但內容不足以支撐團隊的發展，比如一個賬號養活一個公司，肯定是不賺錢的。還有一部分人是被忽悠進來的，覺得這個生意可以做，就進來投錢，但沒做出來用戶可接受的內容。
見實：你們能持續盈利的原因是什么？
劉偉：我們一開始就踩到了電商領域，沒有過多去試錯。很多機構的時間成本都花在了試錯上，又想做游戲賬號、又想做美妝賬號、又想做影視剪輯、還想做直播帶貨。我們相對比較專一，一直在做消費領域，比較平穩，沒有出現大的差錯，有了賬號后，就一直沿著這條路走。
見實：目前MCN機構面臨的最大問題和挑戰是什么？
劉偉：第一個是頭部賬號很難復制。內容方面需要天時地利人和，現在天時不如以前，很難再復制出一個頭部賬號出來。第二個是商業困境。雖然行業里的商業模式看起來有千條路，但很多機構很難找到最適合自己的那一條路。
見實：很多中腰部博主不好變現，怎么幫助他們更好地活下去？
劉偉：如果把客戶分層的話，每個層級的品牌，想要的東西不太一樣。比如大品牌，想要重資源投幾千萬粉絲的博主，而沒有太多投放預算的小商家，則會找中腰部博主。所以要了解哪些品牌需要哪些層級，中腰部博主即使吃不到肉，也能喝到湯。
另外，也會拓展不同的商業變現模式，比如支持他們去嘗試直播帶貨，整個后端的供應鏈和運營支撐等，我們會幫他們解決掉。我覺得MCN更多是一個服務達人的角色，幫他們有困難的時候解決困難，該成長的時候成長，該變現的時候變現，而不是一個達人管理者的角色。
見實：在MCN變現道路上，還有什么建議？
劉偉：一上來就走簽約的這條路還是盡量不要走，可能越到后面越會是阻礙，還是盡量自己孵化去做內容，后面有經驗了可以適當簽約。
這個時代，信息太開放了，有好處也有壞處，壞處就是外界聲音太多了，你聽到了不同的聲音、不同的模式、不同的路徑，導致了最后沒有判斷力。還是要盡量聚焦一點，去結合自己的資源、優勢做自己擅長的事。
見實：但自己孵化達人的成本很高，時間也很長。
劉偉：據說很多同行們都不做簽約了，不管是頭部賬號，還是中腰部賬號，簽約的風險都太高。好的賬號簽不過來，即使簽過來也很難把控，想有很強的綁定很難。除非機構和達人是強強聯合，大家利益劃分協定清楚，只是以一種“合作”的方式來簽約。自孵看來是目前MCN里面成本最高、但最安全的一種方式。
所以如果想長期在這個行業，還是得一定具備自己孵化的能力。我們下定決心要自己有孵化能力，做成自己的種草IP孵化平臺，就拿團隊先孵化一個賬號，然后逐漸擴大賬號矩陣，同時再去簽約的話也會好一點。
比如我們自己孵化的賬號“吃瓜少女魏淑芬”，全網粉絲有1000多萬,就是在大家熟悉的場景--辦公室里做一些創意菜品，用熟悉的場景+陌生的事件。我們更多地是抓住用戶心理，把孵化賬號當成一個產品來打磨。
如果是完全沒有孵化能力的MCN機構，肯定效率會低。因為不知道怎么去做內容能持續獲得流量。只有機構具備了能夠批量化復制的能力，自孵才是一條最快捷、最容易變現的路。說得直白點，現在去做簽約的機構，達人至少要分走一半的商務。
見實：整個行業中，自己孵化達人是一個大的發展趨勢嗎？
劉偉：其實MCN行業原生的狀態，大家就應該是一個同盟狀態，聯合一批達人共同去做商業化，簽約是行業的原生狀態。但目前國內這個行業發展這么快，只靠簽約變現的效率顯然跟不上，一定需要更多持續獲得流量的能力，然后去做變現。
所以肯定是自孵，只要找到一條路，就能夠快速批量復制，這條路的效率最高，而且可控程度最高。只要能找到這樣一個團隊，穩定現金流去投入，基本上就可以獲得不斷持續的增長。
但是也存在一個問題，會很難出現像原來MCN那樣百花齊放的狀態，它很容易陷入一個標準化、統一化、模板化的產品中，對行業也是一把雙刃劍。
見實：公司為什么把“山竹”改名為“派芽”？目前的變現怎么樣？
劉偉：改名派芽，在品牌顯著性上有些優勢，算是一次品牌升級。我們去年把業務分成兩塊：派芽MCN和派芽營銷。前者主要是我們在行業里的基礎和創新的業務，為后者提供基礎，而后者主要是服務電商品牌的整合營銷。
派芽MCN變現的方向，都是偏電商，并且以垂類賬號，比如美食、母嬰、美妝等為主。所以我們的變現通路會比較清晰一點，把垂類粉絲通過內容吸引過來，然后再通過電商的方式變現。電商品牌對于內容的需求，對于流量的需求是長期的。
后期也會打算做自己的品牌，把算法流量沉淀為自己可控的流量，逐漸運營成自己的品牌流量，比如通過短視頻+直播+社群的方式。像在快手上，會讓大號和腰部賬號都有意識地去運營自己的粉絲群，沉淀到快手的群工具或其他私域工具上。
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