生產型企業做營銷：華麗轉身還是孔雀開屏露屁眼
做企業跟生養孩子有啥異同？
為什么說生產型企業沒有銷售網絡是個偽命題？
一個案例告訴您，怎樣跨過生產型企業升級的幾道檻？
經常聽人吐槽：
之前養個孩子，給口吃的就行了，一不留神孩子長老高了，都能去放羊了。
可現在不行了，教育從娃娃抓起，英語從娃娃抓起，智商情商都要從娃娃抓起，長大還要娶媳婦買房子。
做企業的也吐槽：
以前，你只要生產出東西，各種行業展會一擺，你就供不應求。后來，競爭開始激烈了，你只要做做廣告就行，再后來是把經銷商伺候好，把終端伺候好就行了。
現在，好像怎么都不太行。出口難做，國內市場更難做，大把的產能過剩。做營銷？產品概念、渠道設計、終端執行、市場推廣、品牌打造，現在又有互聯網和電商，千頭萬緒，愁死寶寶了！
啥叫生產型企業，這也沒個官方定義。通常，業內把具備生產優勢但欠缺營銷能力的企業叫做生產型企業。也就是會“生孩子”，但發現不會“養孩子”的那些企業。
大部分的外貿型企業、OEM企業當然是，而多數做國內市場的，每年開兩個行業會議，靠著有些老代理商一直在經銷的，或者靠著刷臉伺候幾個大客戶的，都算是生產型企業。
生產型企業苦啊！沒有話語權，命根子捏在下游手里，利潤薄還被壓榨。
下游的大爺說翻臉就翻臉，原材料說漲價就漲價，工人說不干就不干，設備說落伍就落伍。
轉型，必須的！見過無數老板痛下決心了，可是，各位看官，您見過幾個轉型成功的呢？
一個生產型企業要轉型，需要過產品關、渠道關、人才關、品牌關，這些都不難，唯一難的是生產型老板理念的轉變。
老苗就從我們操作過的一個成功案例，來看生產型企業轉型需要經過哪些關口，需要老板做哪些理念改變。
鹿得集團是家做外貿為主的醫療器械生產企業，其血壓表全球市場占有率第一，聽診器占有率第二，霧化器、電子血壓計等產品也做的不錯，日子過得還是挺滋潤。
接下來，本文男一號鹿得的項老板閃亮登場。
很明顯，擁有主角光環的項總顯然不能滿足于“一個做外貿的”、“做貼牌的”，建設屬于自己的品牌是他的夙愿。經過幾次嘗試未果之后，我們開始了和鹿得的合作。
同所有的外貿型企業做國內市場一樣，我們首先要解決的是這樣的問題。
鹿得有血壓表、聽診器、電子血壓計、霧化器等等幾十種產品，我們選擇哪些產品做突破，還是集體上陣？
針對國內市場的產品，是在固有產品中做選擇，形成產品組合？還是根據我們對國內市場的專業分析，結合鹿得固有的產品優勢，形成新的產品組合？如果是后者，產品的方向是什么？
我們希望鹿得的品牌在消費者心智中占有怎樣的地位？這樣的地位是如何幫助鹿得提升銷量和利潤的？
醫療器械的銷售渠道有醫院、藥房、器械店、商超、電商、社區等，哪些渠道是我們的首選？
和做出口不同，國內的銷售渠道鏈條很長，我們選擇哪個渠道環節作為主攻方向？
看到這兒，可能諸位覺得很面熟：這是外貿型的企業做國內市場、加工型企業向品牌型企業轉變都必須要過的一道檻。
產品如何組合？品牌如何打造？渠道如何選擇？價格如何設計？然后是終端建設、傳播等等。
很多葉公好龍的老板聽到這兒基本就尿了。
靠，做個市場還這么復雜！我產品這么好（遠銷五大洲四大洋），技術這么牛（FDA歐盟標準省優部優國優），國內沒做開就是因為沒銷售渠道；你只需要把我現在的產品找經銷商給賣出去，您不是認識XX系統（XX系統可能是商超、醫院、藥房、餐飲）采購嗎？讓他們幫我們賣賣不就行了。
如果有老板跟我們聊到這兒，老苗立碼就帶兄弟們扯呼：道不同不相為謀。
招商并不難，益合現在每個月都幫客戶開招商會，上千人規模、過億成交額的訂貨會我們也常組織。可你當經銷商傻逼啊，你連自己家產品組合、品牌定位、銷售政策都掰扯不明白，還指望經銷商給你賣啊！
幸運的是，我們的男主角項總雖然對國內市場不甚了解，但眼光卻很獨到，支持我們進行產品、品牌和渠道的重新梳理規劃。老苗認為：沒有規劃好的產品以賒銷的方式進入大型零售系統，屬于自曝短板，開了屏露屁眼給人看，與自殺無異。因此叫停了當時兩家大型藥店系統的鋪貨，項總也（咬牙）表示了支持。
醫療器械市場非常龐大，我們發現鹿得的醫療器械基本都是一二類的，更加適合在消費者日常保健中的檢測或者康復中使用，不像三類的器械那樣有很強的專業性。
在諸多產品品類中，電子血壓計引起了我們的關注。當時國內電子血壓計市場的年成長率在20%以上，且基數已經相當龐大，而且在品牌競爭中，歐姆龍一枝獨秀，占據了60%以上的市場份額。
大市場品類、高增長、第一品牌壟斷，這里存在著強烈的機會市場的特征，而恰恰鹿得的電子血壓計在消費者最關注的屬性——準確度上有很強的優勢，是國內第一個通過ESH認證的電子血壓計產品（有興趣的看官可以查查，這是個牛逼的不要不要的認證）。
于是我們得出了這樣的營銷策略：通過抓住電子血壓計的品類機會，以電子血壓計產品為切入點，進入國內家庭醫療器械行業，并基于新的市場需求（如霧霾導致的呼吸系統康復類產品），逐漸延伸相關高科技電子類醫療器械產品。
在品牌表現上，由于血壓、電子類健康監測產品都是來自現代西醫體系，這些健康理念也是來自西方。同時鹿得在血壓表領域的全球領先地位，也為鹿得品牌提供了強有力的背書。
我們給鹿得的國內品牌命名為“西恩”，把“科學”一詞的英文發音“science”諧音化，名稱簡潔，塑造了“高科技、現代、專業、舶來”的感覺。
在營銷投入上，我們前期集中力量把資源投入到了經銷商環節，通過渠道的頂層設計，明確跟經銷商的責權利，充分調動了渠道的積極性。我們又挑選部分零售商直接發展成為經銷商，縮短了渠道鏈，提高了運營效率。
經過幾年的運作，在完全沒有廣告投入的情況下，西恩的電子血壓計已成國內領導品牌之一，沿著既定的策略，新的西恩產品也在陸續推上市場，西恩品牌在國內市場站穩了腳跟。2015年，鹿得醫療成功在新三板上市，其國內市場的優異表現也是密不可分。
通過鹿得的案例，我們再來看生產型企業做營銷的幾個檻。
通常人們認為：生產型的企業產品不錯，能夠在海外競爭中立足，或者被大品牌看中做OEM，往往產品本身、技術、生產、品控等方面過硬，可能在某些方面行業領先甚至全球領先。在國內市場做不好，往往是因為缺少銷售網絡。
這是絕大部分生產型企業轉型中都會掉入的“陷阱”，也是企業無法成功轉型的最普遍原因：生產型企業最根本的問題，恰恰就是產品！
肯定有人不服：明明我們的產品在國際市場上都得到了認可，證書一堆榮譽一把，憑什么認為我們產品不行呢？
不得不承認的是，多數的生產型企業在生產、品控、技術、研發等方面有很多可稱道之處。但這只是一個從制造業角度衡量的產品，產品的各項參數領先、物美價廉、榮譽等身，但在產品定位、消費者使用場景、產品與銷售渠道的復合度、品牌形象、信息傳遞與目標消費者的契合度上，卻是一片空白或是模糊不清。
從市場營銷的角度，目前多數生產型企業拿來開拓市場的產品，只能算作無定位、無形象、溝通不清晰、場景不明確的“半成品”。
這樣的半成品，在開拓國際市場或給人做貼牌時，由合作伙伴做了，他們是真正的品牌運營商。
而當你直接面對市場時，只是一個工廠角度的“半成品”自然就四處碰壁了。
這是生產型企業做市場的核心問題，一旦這個解決了，其它都迎刃而解。
難點是老板理念的轉變，不諱疾忌醫，不急功近利。拋棄原來的貿易型思維，擺脫固有的路徑依賴和思維模式。原來成功的經驗，往往是轉型最大的阻礙。
不要老幻想某個“大商”過來買自己多少產品，可以幫自己銷售多少。扎扎實實從營銷4p一個一個做，能夠把生產做好的老板一定是聰明人，能夠在競爭激烈的國際市場有所作為的，更能在國內市場做好，鹿得的項老板就是證明。前段時間跟項總聊起，他說正開發一款新產品，從產品理念、品類趨勢、消費者利益等各個方面，都分析的井井有條，完全是一副市場專家的模樣，對此，老苗深感欽佩，對這個新品也信心十足。
而另外一個很明顯的“問題”——生產型企業沒有銷售網絡、沒有銷售團隊。這其實是個偽命題，市場還沒開始做，當然沒有國內的銷售網絡。這不是問題，而是當下的現狀。
如果有江湖術士跑來跟你說，要集中多少資源來建立營銷網絡，那基本就是個大忽悠。如果再有甚者，說自己在某某渠道系統有“關系”，可以獲得十分優惠的條件，那基本就是“騙費用”、“騙鋪底貨”或者其它銷售條件的。
產品的營銷策劃一旦做好，再把和渠道之間的頂層設計做好，建立銷售網絡是水到渠成的事：鹿得醫療的五個銷售人員，在沒投入一分錢廣告的前提下，用一年的時間，建立了一個有一兩百家經銷商、幾千家藥房、醫療器械專賣店的銷售網絡，一個醫療器械展也簽約了十幾家客戶。
過了產品關，再過渠道關。完成了這些，恭喜你：生產型企業的前期升級也就基本完成了。后面還面臨著跟其它國內企業同樣的問題，品牌打造、產品升級、渠道優化、消費者溝通，一步步打怪升級，營銷的樂趣就在這里。
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