什么樣的音樂平臺能夠激發(fā)用戶付費(fèi)，Spotify告訴你答案

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舉報(bào) 2020-08-18

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從瑞典起家的新興企業(yè)，如今成長為業(yè)內(nèi)巨頭，它的成長速度讓對手猝不及防，甚至還開了納斯達(dá)克直接上市的先河，作為全球最大的音樂流媒體平臺Spotify，它是如何打造出屬于自己的超級產(chǎn)品？

其實(shí)，在Spotify的發(fā)展過程中，從用戶數(shù)量上來看，它絕對不是領(lǐng)先者，但資本市場還是給出了極高的期許。

Spotify第一季度在全球擁有2.86億的月活躍用戶，而我們國內(nèi)的騰訊音樂第一季度月活躍用戶為6.57，但騰訊音樂的市值僅有263.38億美金，Spotify的市值幾乎是騰訊音樂的兩倍，高達(dá)483.97億美元，資本市場能給出如此高的市值，除了國家、市場差異、經(jīng)濟(jì)等因素外，原因在于Spotify的用戶付費(fèi)率為45%，而騰訊的卻只有6.2%。高頻的付費(fèi)率成為Spotify打造超級產(chǎn)品的殺手锏。

早期的Spotify看上去并沒有做強(qiáng)做大的機(jī)會(huì)，因?yàn)樗鎸Φ氖翘O果企業(yè)近10億的硬件用戶以及iTunes在音樂流媒體市場的地位。想要挑戰(zhàn)蘋果企業(yè)？在許多人眼里無疑是以卵擊石。然而，Spotify卻硬生生在“毫無機(jī)會(huì)”的市場撕開一個(gè)大口子，并快速發(fā)展為業(yè)內(nèi)巨頭。

發(fā)現(xiàn)用戶未被滿足的需求

這成為企業(yè)能否打造出超級產(chǎn)品的關(guān)鍵，1999年，19歲的Shawn Fanning設(shè)計(jì)了一款將音樂CD轉(zhuǎn)化為MP3格式的網(wǎng)站，并命名為Napster，用戶可以在上面進(jìn)行搜索、上傳和下載音樂。很快該網(wǎng)站迅速在大學(xué)校園內(nèi)躥紅，隨著熱度的增加，爭議也隨之而來，很快，國際五大唱片公司開始起訴索賠，在2002年Napster宣布破產(chǎn)，但它卻顛覆了傳統(tǒng)唱片行業(yè)的模式。

2003年iTunes正式面向市場，喬布斯曾說過“消費(fèi)者不想被人當(dāng)作罪犯，藝術(shù)家不想自己的作品被剽竊。”用戶可以選擇支付99美分購買一首數(shù)字音樂歌曲并在iPod上收聽，蘋果將60%的支付給了版權(quán)方。Tunes的出現(xiàn)為行業(yè)提供了數(shù)字音樂的購買渠道，由于授權(quán)方專輯的捆綁行為，讓不少實(shí)體唱片行業(yè)的處境雪上加霜。

此后，美國唱片產(chǎn)業(yè)營收額每況日下，導(dǎo)致發(fā)生這種情況的很大原因來自盜版音樂的出現(xiàn)。因此，在音樂市場中很需要出現(xiàn)這樣的企業(yè)出現(xiàn)，首先，它的產(chǎn)品能夠比盜版產(chǎn)品更有吸引力。其次，它能夠提供一套可持續(xù)增長的盈利模式。

2008年，由馬丁·洛倫松和丹尼爾·埃克創(chuàng)立的Spotify橫空問世，那時(shí)的iTunes已經(jīng)面向占據(jù)了美國數(shù)字音樂69%的市場份額，銷售了10億首歌曲，成為了網(wǎng)絡(luò)音響店的代名詞。

作為曾經(jīng)的Napster用戶，這兩位創(chuàng)始人堅(jiān)信免費(fèi)音樂絕對比付費(fèi)音樂更有吸引力，這正是Spotify的機(jī)會(huì)。第一次面向市場的Spotify在瑞典斯德哥爾摩正式上線。根據(jù)Napster的前車之鑒，企業(yè)負(fù)責(zé)提供免費(fèi)的音樂庫，只要用戶可以接受收聽廣告，并支付每個(gè)月10美元成為付費(fèi)用戶，系統(tǒng)就會(huì)根據(jù)數(shù)據(jù)情況為用戶推送他們喜歡的音樂。

用戶不再為某一首歌曲買單，而是可以花費(fèi)10美元后隨意“暢聽”，這對于當(dāng)時(shí)的許多用戶而言是非常劃算的，利用廣告+付費(fèi)的模式，讓廣告商為音樂買單，互聯(lián)網(wǎng)的作用就是將產(chǎn)品價(jià)值無限放大，從而產(chǎn)生產(chǎn)品的口碑效應(yīng)。不僅如此，Spotify還將70%的訂閱收入付給音樂版權(quán)方，但，想要企業(yè)保持可持續(xù)增長的盈利模式遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒那么簡單。

在Spotify發(fā)展過程中，其創(chuàng)始人之一丹尼爾·埃克試圖說服唱片公司高層，產(chǎn)品的廣告盈利必定會(huì)促進(jìn)唱片的銷量，但作為一家初創(chuàng)型企業(yè)，沒有一家唱片公司愿意買單，因此，他只能將目標(biāo)鎖定在歐洲授權(quán)許可上，本來幾個(gè)月就能完成的事情，結(jié)果花費(fèi)了兩年時(shí)間。

在這個(gè)時(shí)期，幾乎耗盡的企業(yè)的資金，而且并沒有任何風(fēng)險(xiǎn)投資人對他們產(chǎn)生興趣，為了繼續(xù)維持企業(yè)的運(yùn)營，馬丁·洛倫松和丹尼爾·埃克賭上了全部的身家，甚至是整個(gè)公司，維系著企業(yè)的發(fā)展。

直到2008年，Spotify終于拿到了運(yùn)營協(xié)議，雖然花費(fèi)的時(shí)間很漫長，但流媒體席卷音樂產(chǎn)業(yè)是必然會(huì)發(fā)生的事情。

通過購買版權(quán)的方式，Spotify得到了快速發(fā)展，不再是“小羅羅”的它被給予厚望。因此，Spotify在數(shù)字音樂的道路上越走越遠(yuǎn)，既能讓用戶感受到產(chǎn)品的價(jià)值，又不會(huì)讓版權(quán)吃虧，企業(yè)還能得到盈利，Spotify的可持續(xù)增長盈利模式可謂是一箭三雕，那時(shí)的Tunes也不曾想過，自己居然“被拍在了沙灘上”。

Spotify的出現(xiàn)徹底打擊了盜版音樂市場，時(shí)至今日，Spotify的付費(fèi)用戶高達(dá)1.2億，對于Spotify來說，為用戶帶來價(jià)值能夠?qū)⑵髽I(yè)跟用戶互利共生，同時(shí)增加用戶粘性。

找到產(chǎn)品優(yōu)勢

讓用戶喜歡是企業(yè)打造超級產(chǎn)品的第一原則，而低價(jià)和免費(fèi)作為Spotify的最大殺手锏。然而，免費(fèi)的模式并不好做，因此，Spotify讓消費(fèi)者從購買音樂、收聽盜版、再轉(zhuǎn)向?yàn)楦顿M(fèi)用戶聽所有音樂。要知道，想要做到“所有”，就得擴(kuò)大曲庫，那么得到音樂巨頭的簽約成為了關(guān)鍵。一旦失去巨頭的幫助，用戶就無法聽到“所有”音樂。

這對于創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)來說，沒有足夠的資金是做不到的事情，很快，Spotify選擇另辟蹊徑，首先，Spotify建立了音樂收聽榜單排行榜功能。通過產(chǎn)品的引導(dǎo)，將點(diǎn)擊率較高的歌曲推薦用戶，增加他們的滿足感同時(shí)降低內(nèi)容成本。

其次，Spotify開始推廣博客、輕音樂、視頻、輕音樂甚至是原創(chuàng)內(nèi)容。花費(fèi)6億美元收購Podcast制作公司和節(jié)目內(nèi)容，甩開競爭對手Google和蘋果企業(yè)......

不僅如此，Spotify還推出了2b產(chǎn)品：Spotify for artists，目的是為了幫助明星團(tuán)隊(duì)了解自己在平臺上的表現(xiàn)，讓音樂企業(yè)開始依賴這些內(nèi)容發(fā)布消息。

看到這里，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，Spotify已經(jīng)不僅僅是一家免費(fèi)的音樂平臺，而是全球音樂資源庫，成為了讓唱片公司和明星團(tuán)隊(duì)無法舍棄的熱門網(wǎng)站。

Spotify之所以能夠得到如此迅速的發(fā)展，除了企業(yè)找到了適合自己的定位外，還有一個(gè)更重要的原因，那就是它與用戶產(chǎn)生的連接，讓用戶欲罷不能。從產(chǎn)品誕生之初，Spotify就具備了與用戶連接的功能，用戶可以通過網(wǎng)站工具與朋友分享自己最近聽的歌曲，深度的互動(dòng)，讓音樂走向個(gè)性化。

大數(shù)據(jù)會(huì)識別什么是用戶喜歡的，什么是用戶不喜歡的。而不會(huì)像傳統(tǒng)版權(quán)方，買下旗下歌手的所有作品。利用網(wǎng)絡(luò)爬蟲抓取相關(guān)的音樂文章和討論內(nèi)容，通過提取關(guān)鍵詞作為音樂的標(biāo)簽，避免小眾歌曲無法產(chǎn)生討論下，通過機(jī)器學(xué)習(xí)算法分析音樂音頻信號，分析數(shù)據(jù)形成每周的個(gè)性化推薦榜單。這就是Spotify的技術(shù)能力。

根據(jù)用戶對歌曲的喜愛程度發(fā)現(xiàn)用戶的喜好，通過復(fù)雜的運(yùn)算，為用戶推薦沒聽過的音樂喜好，讓產(chǎn)品為用戶帶來驚喜。

好的產(chǎn)品附帶良好的用戶體驗(yàn)，讓用戶找不到理由拒絕付費(fèi)。

保持創(chuàng)新

作為一家成功的企業(yè)要時(shí)刻保持創(chuàng)新的能力，那么如何在企業(yè)快速發(fā)展的情況下，同時(shí)保持對外界的敏感度？確定好保持創(chuàng)新的目標(biāo)下，Spotify形成了特殊組織結(jié)構(gòu)。

Spotify的每一個(gè)研發(fā)組織都分成了多個(gè)小團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)又分成了若干個(gè)小隊(duì)，他們只需要對自己的負(fù)責(zé)的產(chǎn)品內(nèi)容進(jìn)行改進(jìn)和迭代，除了管理整個(gè)研發(fā)組織的領(lǐng)導(dǎo)外，在每一個(gè)小團(tuán)隊(duì)內(nèi)并不存在任何管理者。

除此之外，Spotify還會(huì)對每一個(gè)小隊(duì)進(jìn)行每月一次的考核，來確定哪個(gè)小隊(duì)需要進(jìn)行改進(jìn)。哪些小隊(duì)需要企業(yè)提供哪些支持。

從創(chuàng)新方面來看，自由的組織意味著團(tuán)隊(duì)之間可以進(jìn)行跨部門的合作和交流，每個(gè)小隊(duì)內(nèi)沒有指定的管理者能夠讓按每個(gè)人都發(fā)揮出自己的想法實(shí)現(xiàn)價(jià)值，又能進(jìn)行有效的協(xié)作。

Spotify打造就是這種“無懼犯錯(cuò)”的文化。對于很多人來說，恐懼的最大來源于未知，既然犯錯(cuò)無法避免，那就讓我們早點(diǎn)發(fā)現(xiàn)并比其他人更快的進(jìn)行改正錯(cuò)誤。

想要打造超級產(chǎn)品，就是在試錯(cuò)中探索，收集用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行快速的迭代，分析產(chǎn)品發(fā)展前景，改善產(chǎn)品功能進(jìn)行創(chuàng)新。

總結(jié)

很多時(shí)候，想要了解企業(yè)能夠得到什么機(jī)會(huì)，就得了解產(chǎn)品在當(dāng)前行業(yè)的價(jià)值。產(chǎn)品能為用戶帶來多大的價(jià)值，意味著企業(yè)能夠占據(jù)多少市場份額。

作為傳統(tǒng)唱片行業(yè)的變革者，Spotify保持著規(guī)模優(yōu)勢，通過與用戶的深度互動(dòng)增加用戶粘性，不斷提升自己的天花板，打破企業(yè)對音樂巨頭的依賴，不斷試錯(cuò)來保持創(chuàng)新能力，成為Spotify打造出超級產(chǎn)品的關(guān)鍵。

對于線上消費(fèi)產(chǎn)業(yè)而言，把用戶的需求當(dāng)做企業(yè)的需求，產(chǎn)品價(jià)值才會(huì)更加明顯，面對競爭激烈的市場，許多企業(yè)管理者可以問問自己：用戶真正需要的是什么？你的產(chǎn)品能夠?yàn)橛脩魩硎裁磧r(jià)值？你希望能夠得到什么樣的結(jié)果？你愿意花費(fèi)多少成本去換取這樣的結(jié)果？

任何一款產(chǎn)品都是如此，用自己能夠付出的去滿足用戶需求，從而換取自己想要的，前提是，你的產(chǎn)品有足夠的價(jià)值。

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