墨研漢道 | 發掘差異化價值支點，是解決品牌同質化的第一要素
同質化競爭是品牌無時不面對的，任何成熟的行業當中都存在激烈的同質化競爭。同一類可替代的產品，具有很多同質化的元素，但“弱水三千”，消費者“只取一瓢”，為了取得消費者的青睞，品牌之間產生的競爭異常激烈。
同質化品牌的困境：大品牌與價格戰雙重夾擊
一個新領域在成為風口之后，異軍突起龍頭出現，這些老品牌掌握著頭部市場資源，而很多錯過先機的新品牌則會效仿這些“頭號玩家”企圖在市場中分一杯羹。在產品類型、生產流程、傳遞內容等方面表現出雷同的特點，通俗講來就是我們常說的“山寨”。但由于很多小品牌急功近利，在品牌上無法取得優勢，則在價格和營銷上費盡心機，形象上“碰瓷”名牌，價格上占盡優勢，消費者出于大意或受價格影響，往往會被這些山寨品牌所迷惑。
但“胸懷大志”的中小品牌處境要比視線被擾亂的大品牌更為尷尬，擁有將品牌做大做響的雄心壯志，卻在大品牌的市場號召力和山寨品牌的價格優勢之間艱難發展。作為同質化品牌，難道它們只能活在這兩者的“陰影之下”嗎？
我們不妨看看那些在同質化下卻“活”得很好的品牌都做對了什么。
不難發現，在品牌同質化之下還能生存下來的企業，大部分都是品類的開創者和快速跟進者。
他們早期的競爭并沒不是在彼此廝殺，而是更快地瓜分市場份額，而他們彼此的競爭，也共同加速了市場教育，讓用戶快速認知了這個品類。當市場接近飽和時，他們的競爭更是共同加固了護城河，讓新晉品牌很難分一杯羹。
當新晉品牌還想殺入這個紅海，只有兩種可能：一是市場沒有完全飽和，所以給了小品牌可乘之機。但小品牌也只能解決溫飽問題，很難顛覆行業格局；二是在同質化的市場競爭之下，建立差異化的競爭優勢。市場上常常出現跟隨者，總有模仿者，偶爾會有顛覆者，但最難出現的就是開創者。所以，大部分時候，對于一個創業品牌而言，你贏得市場的唯一機會就是創造差異化。
大部分市場人都不想陷入“同質化”的泥潭里，他們很想差異化，但是讓他們苦惱的是，大家的產品和技術就沒啥差別，怎么差異化呢？
產品可以同質化，但品牌一定要差異化。
事實上，即便百事可樂和可口可樂在口味上略有不同，但這細微的差別對于大多數人來說根本無法察覺。所以兩者的差異化，主要還是體現在定位上。
作為碳酸飲料界中的元老，要想挑戰可口可樂的地位，無疑是非常難的，起步晚12年的百事可樂，也吃過很多虧。和很多同質化產品一樣，百事可樂在最初采用的也是市場跟隨戰略，但這樣做的結果就是消費者認為這個品牌只是跟風可口可樂的廉價山寨品牌。當時的可口可樂基本上已經占領了大部分市場，一味的模仿讓百事用盡營銷手段卻依然無法挽救銷售上的缺口，甚至兩度面臨破產。
此后，百事意識到要讓消費者明白自己并不是廉價的仿制品，就必須重新進行品牌的定位。百事將自己定位為“新生代的可樂”，也就是將市場定位在新一代的消費人群上，為了進一步與可口可樂進行區分，百事可樂在包裝上也進行了全方位別的改變。經過重新定位，百事可樂在不到10年迅速成長為為能夠與可口可樂分庭抗禮的軟性飲料品牌。
重新定位給予了百事可樂巨大的差異化優勢和競爭力，可見定位差異化是品牌在同質化競爭中要做出的基本改變之一。要做到差異化的市場和品牌定位，首先要對市場上已有的產品品類進行細分，再對消費者需求進行調研，了解他們更加細致、挑剔的需求，同時從競爭對手身上找到關鍵優勢中的不足，在其不足上進行定位和反擊。
同時，在品牌定位上要善于“逆向定位”。從不同的角度能夠更全面地看到其優勢與不足，很多人認為可口可樂是最“正宗”的可樂，但從另一面來說，它或許更為古老，不夠新潮和現代，百事正是針對這一面成功重塑了品牌。所以，品牌要做到定位上差異化，必須要綜合市場、用戶和競爭對手進行挖掘。
差異化定位過程中需要注意的是，別把產品品類當差異價值。
很多企業在給自己品牌定位的時候，都寫過類似于這樣的字眼：“專注于、領域、領導者”。如此定位，顯然是受《定位》理論影響，想要在某個領域占據用戶心智第一的位置。
為什么會這樣？因為大部分企業并沒有用對《定位》理論。《定位》理論是說要占據品類第一，但是這種占據，是用戶心智的占據。也就是說，定位是對用戶說的，而不是對行業說的。用戶根本不關心你是“專注于智能家電領域”，還是“油煙機領導者”，他們關心的是你能提供什么樣的差異化價值。
其次，用品類去做差異化，很容易遭到品類延伸瓶頸。
近年來，各大品牌都有在品類延伸上大放異彩。小米做手機起家，后來擴展到整個電子產品，智能家居。九陽做豆漿機聞名，現在延伸到各種小家電。
如果從一開始，就把一個細分品類作為品牌的差異化價值，一旦需要品類延伸時，就會被迫做品牌的再定位，也會面對延伸品類在消費者心目中再也無法占據心智第一位置的局面，就如同格力，做空調是專業的，其他品類的延伸會較難獲得認可。
家電品牌尋求差異化價值支點該注意什么？
不能一味把技術實力當差異價值！把技術實力當差異價值，最常見的用詞就是“智能”、“黑科技”。
現在，越來越多的企業開始用“智能”作為自己的差異化標簽，例如xx智能電飯煲、xx智能攝像頭、xx智能電視…這種將技術作為差異賣點的問題在哪里呢？以智能音箱為例。把AI和音箱做結合，不僅解放了消費者雙眼雙手，更方便搜歌找歌，智能音箱也成為了未來客廳端的人機交互入口，可以說意義遠大。
但看似高新技術的智能音箱市場，馬上從藍海變成了紅海市場。小米、華為、百度、天貓精靈紛紛加入了智能音箱市場的爭奪。巨頭的加入，徹底發揮自己“價格屠夫”的本色，洗牌中小玩家。
所以，把技術當差異賣點的最大問題就是，技術，是一種高速發展卻也高速淘汰的東西。如果你的技術實力沒有強到離譜，那么最大的差異點，就會變成最大的軟肋。會輕易被強大的對手快速復制，然后被快速淘汰。
如何打破“品牌同質化”
強化其中一個價值點
我們消費一個產品，有眾多原因。質量、價格、服務、包裝…這些都可能成為選購的原因。但無論原因有多復雜，都可以分成兩大類原因：
內在的實用價值：質量、價格。 外在的附加價值：服務、包裝、體驗。
當一個市場進入同質化競爭時，那就意味著“產品的實用價值”已經不起決定性因素，我們拼的常常是“產品的附加值”。如果能把某個產品附加值放大，大到超過用戶的預期，超過對手的想象，那么你就有了更強大的競爭力。
很多人很喜歡逛宜家，不僅是因為宜家的家具組裝配送方便，性價比高，有顏值，還因為宜家的餐廳很好吃！很多人甚至是為了吃頓飯去宜家，順便去買點小家具。現如今，宜家餐廳已經是世界上第六大餐飲企業，光是招牌菜瑞典肉丸和冰淇淋，一年的營業額就在10億以上。
再比如，服務聞名的海底撈。等位時提供美甲服務、一個人吃火鍋對面給你放個小熊，網友更是曬出許多讓人意想不到的服務。這是把服務價值做到極致。當年中國家電市場競爭激烈，海爾靠什么勝出？靠的是后期貼心的維修服務。如果你問老一輩，當年為什么買海爾，他們的理由幾乎都是“管維修，服務很好啊”。
產品的附加值怎么找？需要的是仔細觀察用戶消費產品的全部環節，看看哪些點是用戶“不舒服”的、是你可以憑借自身資源把這個問題解決的，那個點也許就是突破口。
重新定義整個價值
現如今，“重新定義”這個說法已經被各大品牌玩爛了。好像只要某個品牌的產品稍微有點技術或商業上的突破，就可以重新定義所在的行業。但不可否認的是，“重新定義”你的品牌價值，特別適合那些有著創新商業模式的品牌。
某電視機品牌，開屏設有一句話“我不是一臺電視，而是一套大屏互聯網生態系統……”。它不把自己定義為“電視”，而是把自己定義為“大屏生態系統”，這種“生維”型定位，就是把自己放在“未來”，把對手放在“遠古”，特別能引發人們對未來的渴望。
這種營銷思路來自于蘋果，因為喬幫主時代的蘋果一直在“重新定義”科技行業，蘋果重新定義了音樂播放器、手機、個人電腦。現在，和蘋果有著相同氣質的企業，還有特斯拉、谷歌、盒馬鮮生等。
被時代淘汰的焦慮，加上我們對未來的想象力，總讓人們期待有新生事物出現，打破陳舊的傳統秩序。如果你的企業有這樣的基因，那么你可以用“重新定義”的方法，去思考品牌的差異化價值。
重新審視對手的優劣勢，轉換視角重新發現你的價值支點，這是所有企業品牌在面對同質化競爭時，應具備的思路。而價值支點所造成的差異化，其實就是最大的差異化。
差異化的價值支點 = 你的最強點 — 對手的薄弱點
這種轉換視角、尋找差異化的價值支點的方法，已經跳出品牌理論，晉升到戰略理論了。尋找這種“差異化的價值支點”的最高意義，就在于把被動化主動，建立自己的戰略優勢，從而把對手拖入你的戰略軌道里，從而讓對手疲于奔命。
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