世界最大的音樂流媒體平臺Spotify，是如何走向全球化的？
本文是超級產品戰略系列中的一篇，目標讀者：想要打造超級產品，關心企業可持續發展的管理者和產品經理。在這里我將通過分享全球最大音樂流媒體Spotify企業的超級產品戰略模式進行分析，便于大家快速了解什么是超級產品戰略。
讓我們將時間回顧到2011年初，瑞典的首都和第一大城市斯德哥爾摩的一間咖啡廳內坐著Spotify的產品經理。這是令人驚嘆的一年，試想一下，你的企業比其它企業能夠更快地獲得用戶，其中還包括了谷歌和蘋果這些巨頭的加入，那么想要生存下去，Spotify必須保持優勢成為真正全球化的音樂播放器。
在這個過程中，找到適合自己的超級產品戰略才能打造出屬于自己的超級產品，對此企業管理者要想清楚這幾個問題：用戶真心想要的是什么？他們愿意為此付出什么？你需要做什么才能讓用戶選擇你的產品？并每月進行流媒體訂閱付費？
想要打造超級產品，必定要壯大企業團隊，Spotify從10人發展到100人甚至是上萬人的巨大挑戰。要知道管理一百個人的團隊就已經很復雜了，如果企業想要進一步發展，該如何保持創新能力？如何確保產品對用戶來說是有價值的”城堡”而不是沒有人喜歡的磚頭。
時至今日，Spotify的用戶人數也早已突破了上千萬，光是技術團隊就擴大了兩倍，達到好幾百人，對此，Spotify的超級產品戰略是通過分會、小隊、部落、行會的形式，目標是實現打造超級產品，并在高度創新和用戶之間取得平衡。
以組為團隊核心概念的組織設計原則，持續改進產品，對于產品迭代開發，這些規模化是Spotify打造超級產品的關鍵要素。保持創新是打造超級產品的原則。
不僅如此，在Spotify的團隊里，管理者只需要專注于指導和解決溝通障礙，而不是告訴員工他們應該做什么，完全自主是一種取舍，獨立行動的自由，組成了獨特的團隊模式。
讓我們將時間快進到現在，Spotify在61個國家擁有著1.4億用戶，更被估價為200億美元。正如Joakim Sunden所說：找到自主權。
就拿一些跨團隊的例子：實現SOX合理以支持IPO，遵守新的隱私法律，將這些基礎都遷移到谷歌云，但由于缺乏對團隊組織的構建和產品創新的持續關注，很難實現不斷增長的用戶基礎。
自上而下地實施這些舉動對于Spotify的超級產品戰略是行不通的，簡單來說，是因為團隊不適合這樣。
想要打造超級產品，不能拘泥于規則，而是持續創新，很多企業都想模式Spotify的團隊組織結構，卻總是失敗，原因在于這幾點：
你的企業正在構建一個音樂播放器？
你的團隊有找到它的業務模型？
持續創新和打破規則適用于你的產品嗎？
當其它企業復制Spotify的戰略模式時，往往都是通過自上而下的指令進行的，而沒有仔細研究，你的產品是否適合這樣的方式。
當然，我并不是說放棄自上而下的管理，只是專注于自身企業的發展情況和產品才能找到適合自己的超級產品戰略。Spotify就是因為做到了這兩點。
那么，如果你想找到自己的超級產品戰略，保持創新能力和速度，該做什么呢？從哪里開始？
首先，企業管理者要問問自己，每個部門在這個過程中起到什么樣的作用？或者正在試圖用什么樣的產品來解決用戶遇到的什么問題？
其次，不要讓自己獨自思考，而是讓你的團隊和員工參與進來，收集想法，共同創造企業的“護城河”。那么我們就會發現一個很好的問題：什么樣的產品被用戶選擇？
對產品做加法或減法，才能找到真正需要保留的功能。從各種各樣的實踐和企業中獲得靈感，套入不同規模和風險環節的不同組織模式。
找到需要升級的主要功能，以及產品在組織中的根節點。
最后，當你開始進行迭代產品時，并不是你去決定產品最終變成什么樣，而是你的戰略模式告訴你可能是什么樣的。
不要對新的靜態目標做出大的改變，持續的參與能夠有效改變組織模式。
不要做“Spotify”的超級產品戰略，而是找到適合自己的超級產品戰略。
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