玄令順：OKR管理工具是如何幫助企業做好目標管理
內內按：這是山東明道軟件全國銷售總監玄令順先生在一品內容官所做的微課分享，玄令順擁有八年互聯網軟件行業銷售經驗，經歷過顧問，經理，總監，創業者四種角色的轉換，經歷了業務從0到1，從1到2000發展的全過程。曾多次參加創業活動，擔任嘉賓導師。
作者：玄令順
來源：微信一品內容官（ID：content-officer）
OKR的歷史和特點
>>>>什么是OKR？
OKR是Objective & Key Results的縮寫，中文意思是目標與關鍵結果。關鍵的目標和關鍵的結果在企業或者團隊以及個人發展過程中是需要對某幾件事聚焦解決的。
>>>>OKR的歷史
OKR最早的創立者是Intel的前首席執行官安迪·格魯夫，他有兩本書比較有名，一本是《格魯夫給經理人的第一課》，另一本是《游向彼岸：安迪格魯夫自傳》。在《格魯夫給經理人的第一課》中他就講到了他是如何成功創造出OKR的故事。“O”在他的定義里面是指：我們要去哪里，就是方向性的問題。“KR”就是確定目標之后要如何達成目標所需要做相關的幾件事情，事情完成了目標也就達到了。
OKR真正進入大眾視野變得流行，離不開谷歌的使用和推廣。將OKR引入谷歌的是一位叫約翰杜爾的，他當時是在英特爾負責英特爾大學的。當時創建谷歌的兩位創始人拉里佩奇和謝爾蓋·布林距離管理這件事情還非常遙遠，于是約翰杜爾就將OKR介紹給他們使用，所以谷歌從創立至今一直在使用OKR這套管理工具。谷歌使用之后連帶著硅谷包括其他公司都開始使用OKR。
>>>>ORK的七個特點
? OKR是適合公司、部門和個人的，但是公司、部門以及個人的OKR必須要達成一致，并且要有一個明確的詞—主題。在時間分配上要先公司層面再部門層面后個人層面
? 在OKR中，制定的目標（O）不要超過五個，每個目標下面的關鍵結果（KR）不要超過四個，常規是按照一個季度來制定
? OKR的目標和結果一定是可以被量化的，“O”可以是不量化的，但是KR一定是量化的，并且必須要符合“SMART”原則
? 目標設置的“O”一定要有野心，最好超出能力范圍，最后OKR會在季度末打分，達到0.6~0.7分就比較算成功了
? OKR在全公司必須是公開透明的
? 每個季度必須要打分，并且進行公示
? OKR不與獎金及升遷掛鉤
KPI和OKR的區別
KPI：就是進行績效考核的工具
OKR：是目標管理工具
兩者不是同一個賽道上的東西，如果用OKR做績效考核其實是不完美的。
OKR案例分享
>>>>第一個案例：優步
優步雖然和滴滴合并，但是它在全球擴張和策略上，不管是中國印尼還是馬來西亞意大利，他們團隊都是用OKR來做目標管理。他們當時進入上海時制定了三個目標：
? 招募更多的司機
? 提升地區的覆蓋
? 提升司機的滿意度
從上圖中能夠發現，整個里面“O”是沒有完全量化的，而“KR”是完全量化并且都是有很明確的數字。
拿第二個目標來舉例：如何提升地區的覆蓋？他總結了三個KR：
? 將上海的覆蓋率提升至百分百，最早的一段時間是發展較慢沒有足夠的車，想利用OKR能夠徹底解決這個問題。
? 所有活躍城市的覆蓋率提升至百分之七十五
? 在交通高峰期，每次接客時間降至十分鐘以下
>>>>第二個案例：OKR制定示例
根據OKR的特點來講，上圖案例在數量上沒有問題，但在制定上非常核心的一點就是沒有最大限度的把目標量化，“2017年第一個季度在北京實現產品銷售量達到最大”按照這個目標是可以被量化的，但是他沒有量化，并且KR是必須量化。在實行OKR中，目標能夠量化的就必須量化。
這個是修訂后的案例，從目標到KR都是非常量化的。從目標上看“提升產品區域間銷售市場占有份額5%”，相比上一張圖的目標，這個就非常量化也有了一個恒量的維度，恒量維度就是產品的占有率。修訂后也同樣做了四個分解，每個分解都進行了量化。
制定OKR的整體流程
OKR的制定是以一個季度為一個單元并以此執行完整的OKR。那為什么上圖有Q4？雖然OKR的制定執行和復盤是一個季度的，但是制定OKR并不是無水之源，它是有水之源的，它必須是要標起一整年的戰略目標，目標和節奏是相匹配的，所以在制定的時候要想一下我的年度目標是什么。
在制定OKR的時候除了考慮年度目標之外，還需要考慮企業、團隊或是個人目前是處于在哪個階段。每個階段的重點都是不同的。OKR大致分為三個階段：
? 制定
? 執行
? 復盤
其中制定和復盤各兩天，中間全為執行過程，一個季度九十天，有八十天都在執行。
具體詳細的OKR制定流程如下：
第一步：梳理公司流程，讓不同崗位的人了解不同崗位的內容。
第二步：公示公司本年度的戰略目標，由CEO向大家說明。
第三步：分組。并不是公司所有人參加OKR分組，參加OKR的往往是CEO、總監、經理以及優秀員工。整體規模控制在三十人以內，在分組時一定要注重部門間的搭配。
第四步：制定“O”，根據分組情況，每一組提交四個“O”并由組長解說原由，匯集所有“O”后進行投票選出四個或五個”O”。
第五步：制定“KR”，每個“O”的“KR”同樣是每組提交四個由組長解說，匯集所有”KR“后進行投票選出四個。
第六步：將制定好的OKR落實，變成思維導圖或是文字形式公示給大家，讓所有人確認一遍。
第七步：確認“O”和“KR”的負責人，每個“O”和“KR”必須要有負責人，負責人不一定是老板管理層也可以是員工。
第八步：以上全部完成就要將OKR進行公示，接受所有人的答疑
OKR制定完成后，就進入漫長的執行過程，執行過程中有三個P：
? progress（進度）
? Problem（問題）
? Play（計劃）
在執行過程中需要每周進行復盤，復盤時每個人要講述一下自己的執行進度、問題和計劃。當然OKR的執行過程允許”KR”的改變，允許”O“和”KR“負責人的改變，但不允許”O“的改變。
經歷過八十天執行后就到了最后的打分階段，每個”O“和”KR“的負責人給自己打分，并對上個季度進行復盤以及制定下個季度OKR，然后和大家分享本季度做了什么，有哪些經驗教訓。
OKR的四點建議
? 需要有耐心
? 公司內部要有主導OKR的專家，并且對公司業務還有人員都比較熟悉
? 不要忘記OKR透明原創
? 保持開放的溝通，從制定、執行和最后復盤都保持最大化的溝通。
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