深度對話：社區(qū)團(tuán)購不可能被壟斷
社區(qū)團(tuán)購在近期陷入了巨大爭論中，雖然各自角度不同，但回到基本話題中來，問題多是：社區(qū)團(tuán)購的關(guān)鍵到底是什么？該競爭的核心點(diǎn)又是什么？
見實(shí)在舊文重發(fā)之余（為什么社區(qū)團(tuán)購這么火？高榕零售投資模型一張圖說透大賽道），也約到叮咚買菜副總裁熊衛(wèi)，深聊這些問題。在他看來，社區(qū)團(tuán)購在資本、技術(shù)、業(yè)務(wù)能力三大方面展開的競爭，都是為了優(yōu)化B端效率、優(yōu)化C端效率、優(yōu)化C端體驗(yàn)三者之一的關(guān)鍵問題。不論是哪一個解決，都有著巨大價值。【更多深度案例請搜索并關(guān)注見實(shí)】
而目前，水果、生鮮、食品這三大品類的在線化率不足5%。這是個高頻剛需市場，卻在線率很低。因此才引來無數(shù)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)從2018年初開始進(jìn)入。至今為止，許多團(tuán)隊(duì)仍在聚焦這些商品的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)化問題、時效性問題。
但這個賽道卻難有絕對巨頭，就是那種一個賽道一家企業(yè)，類似美團(tuán)、滴滴這樣。如興盛優(yōu)選、十薈團(tuán)很大，卻仍然有無數(shù)新資本、新團(tuán)隊(duì)進(jìn)入和崛起。
熊衛(wèi)對此認(rèn)為，這是因?yàn)閲鴥?nèi)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)長時間分散，非常依賴于本地市場，也導(dǎo)致目前為止沒有一個生鮮行業(yè)的產(chǎn)業(yè)巨頭，即便是中糧、永輝這樣的大牌，市值和體量也很有限。
這次和熊衛(wèi)深聊了近三個小時。聊天不僅聚焦于他對社區(qū)團(tuán)購的理解和觀察，還深聊到叮咚買菜自身發(fā)展的邏輯，及叮咚買菜內(nèi)部總結(jié)的運(yùn)營模型和方法論。即便精編之后也長達(dá)萬字。干脆見實(shí)將內(nèi)容一分為二，按不同主題梳理。今天先出第一篇，后續(xù)幾天關(guān)于叮咚的方法論將會全文釋放，希望能給關(guān)注這一賽道的你帶來新啟發(fā)。如下，Enjoy：
叮咚買菜副總裁 熊衛(wèi)
見實(shí)：最近幾天很多行業(yè)群里都在討論有關(guān)社區(qū)團(tuán)購的話題，你個人是怎么理解的？
熊衛(wèi)：現(xiàn)在社區(qū)團(tuán)購已經(jīng)發(fā)展到了2.0版本，跟之前的有好東西、每日一淘等社區(qū)團(tuán)不太一樣。
社區(qū)團(tuán)購2.0基本上是興盛優(yōu)選趟出來的模式，其好處是：第一，他改造了傳統(tǒng)電商的供應(yīng)鏈，使整個流程更短、成本更低。第二，優(yōu)化了夫妻店的效率，讓他們可以去賣很多原本門店里沒有的SKU，同時還給他們帶來了很多流量和用戶。
之前的社區(qū)團(tuán)購你可以理解為微商邏輯，比較依賴團(tuán)長，因?yàn)閳F(tuán)長代表著流量，起到了帶貨的作用，所以團(tuán)長可以拿到30%以上的傭金。從選品和銷售方面來看，團(tuán)長都比較傾向于所謂的大規(guī)格高毛利商品。
現(xiàn)在的社群團(tuán)購更多是平臺屬性，團(tuán)長不再需要提供流量，主要任務(wù)變成了提供場地、分揀商品和提供服務(wù)的作用，團(tuán)長沒有那么重要了，商品屬于低毛利走量的模式。因?yàn)樯鐓^(qū)團(tuán)購是統(tǒng)一分發(fā)，社區(qū)的訂單密度越大，單件商品的物流成本就越小，成本大概就幾毛錢。
所以現(xiàn)在大量資本進(jìn)入，主要在做兩個事情：第一，培養(yǎng)用戶習(xí)慣，吸引更多用戶來自己的平臺購買；第二，做小區(qū)的訂單密度，因?yàn)樾^(qū)密度決定了他們物流成本和效率。
見實(shí)：現(xiàn)在整個行業(yè)競爭發(fā)展到哪個階段了？
熊衛(wèi)：目前整個行業(yè)的發(fā)展才剛開始，還屬于大資本跑馬圈地，小玩家被淘汰的階段。但還沒到始整頓秩序的階段，也沒有開始往上游繼續(xù)深入，那些更重要的事情還沒人去做，例如優(yōu)化物流和優(yōu)化生產(chǎn)環(huán)節(jié)。
見實(shí)：這3年行業(yè)調(diào)整變化，銷聲匿跡的社區(qū)團(tuán)購平臺不少，實(shí)際活下來的并不多，背后是什么因素導(dǎo)致的？
熊衛(wèi)：這個過程中其實(shí)有兩段邏輯：
第一階段，社區(qū)團(tuán)購初期的流量是去中心化的，流量非常稀缺，而主要流量都來自團(tuán)長，這使得很多公司都在拼命從其他公司挖團(tuán)長。如果團(tuán)長頻繁換平臺，導(dǎo)致的問題是整個團(tuán)長群體信譽(yù)的整體下降。
除此以外，團(tuán)長管理、供應(yīng)鏈等環(huán)節(jié)只要有一件沒做好，就會被逐漸淘汰，最后可能就剩下幾家公司了。
第二個階段，興盛優(yōu)選的模式跑出來后，巨頭進(jìn)場玩的是燒錢養(yǎng)流量的模式，他們根本不在意團(tuán)長的那些流量。
舉個例子，以前的團(tuán)長都會選擇主賣單價在80元以上的商品，從中抽傭30%紅利，很少選擇5元的單品，利潤太薄。巨頭會選擇低單價的商品，因?yàn)橛脩舻倪x擇成本很低。
甚至，巨頭為了增加用戶粘性和小區(qū)的覆蓋度，會將進(jìn)價5塊錢的標(biāo)準(zhǔn)引流商品（如盒裝牛奶）虧5元賣出去，用戶肯定愿意買單，但以前那些高毛利的社區(qū)團(tuán)購基本就活不下去了。
見實(shí)：現(xiàn)在拼多多、阿里、美團(tuán)、京東都在搶社區(qū)團(tuán)購賽道，大家看到的機(jī)會都是什么樣的？跟你們看到的機(jī)會一樣嗎？
熊衛(wèi)：大家看到的機(jī)會應(yīng)該都是一樣，就是生鮮市場高頻剛需，但在線率卻很低的問題。只是各自的運(yùn)營思路可能取決于每個公司的基因特點(diǎn)和擅長點(diǎn)。
現(xiàn)在能看到社區(qū)團(tuán)購的擴(kuò)張速度最快，因?yàn)樗麄兊腟KU少，還是次日達(dá)，運(yùn)營相對很輕，不存在太多運(yùn)力和倉儲問題。例如，他們誰都沒有去建設(shè)冷鏈物流。
他們還是用平臺思路去做，而叮咚買菜的前置倉屬于自營思路。我們沒有那么多資本去跟社區(qū)團(tuán)購那樣燒錢競爭。
我們只能去做別人不愿意干，更需要耗費(fèi)功夫的工作，在農(nóng)業(yè)的生產(chǎn)、物流方面下更多的功夫，未來才可能有生存空間。否則，只要砸錢就能砸出來的方式，我們肯定活不下去。
見實(shí)：最近很多認(rèn)為資本的燒錢模式進(jìn)入社區(qū)團(tuán)購對老百姓是沒有價值的，反而是與民爭利，最后可能跟共享單車那樣弄得一地雞毛，你怎么看這個問題？
熊衛(wèi)：通常，我們看一個事情是否有價值，第一看他能否優(yōu)化B端效率，然后看他能否優(yōu)化C端效率，如果都沒有優(yōu)化，再去看其是否能優(yōu)化C端體驗(yàn)。
我個人認(rèn)為資本市場這個世界上最聰明的事物，所有的領(lǐng)域都有先進(jìn)生產(chǎn)力代替落后生產(chǎn)力的過程。我雖然對“社區(qū)團(tuán)購是一種先進(jìn)交易模式”表示懷疑，但它的物流路徑確實(shí)是更短的。
很多人看到社區(qū)團(tuán)購都是在爭奪C端用戶，并沒有給B端帶來更多的貢獻(xiàn)。從善意的角度看，資本如果想要保持低價就一定會向上游做創(chuàng)新顛覆，從惡意的角度看，資本會壟斷上游資源再割韭菜，就看你用什么角度去看待這件事。
見實(shí)：您覺得什么樣的邏輯會左右整個大環(huán)境的競爭？
熊衛(wèi)：從生態(tài)位競爭的角度來看，除了汽車、房產(chǎn)、教育、醫(yī)療等大領(lǐng)域，整個居民在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的消費(fèi)大概還剩20多萬億。像3C數(shù)碼、母嬰、美妝等行業(yè)的線上化程度已經(jīng)非常高了，2018年基本都超過了15%，3C和服裝甚至都接近于40%。
那么還有哪些品類的在線化率比較低？主要就是水果、生鮮、食品，這三個品類的在線化率不足5%。
雖然淘寶、京東這種次日達(dá)或三日以上達(dá)的電商場景做了這么多年，其中最受影響的只是百貨商場、沃爾瑪和家樂福這種大商超，你會發(fā)現(xiàn)身邊的生鮮超市卻越開越多，因此我們認(rèn)為生鮮消費(fèi)的場景一定是半小時達(dá)的場景，前置倉在未來也是比較有前途的。
我們的邏輯是去滿足用戶線上逛生鮮超市的需求，或者更高層次的需求，讓用戶可以不出門就能獲得相對標(biāo)準(zhǔn)化的高品質(zhì)生鮮商品。社區(qū)團(tuán)購的邏輯是滿足用戶去菜市場買菜等相對較低層次的需求。
如果往五年后看，對價格敏感、時效性不敏感的用戶更傾向于社區(qū)團(tuán)購，這會使中國的菜市場受影響比較大。而對時效性敏感、價格不敏感的用戶，可能更偏向于前置倉模式，超市的市場空間受擠壓會比較重。
見實(shí)：為什么淘寶和京東做了這么多年，生鮮的在線化率一直都這么低？
熊衛(wèi)：我覺得是兩個問題沒有解決：
第一，品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化問題。用戶收到的生鮮產(chǎn)品可能跟圖文介紹是不一致的。第二，時效性問題。生鮮發(fā)貨到貨慢了，商品本身出問題的概率就非常大。而且，很多用戶都是做飯的時候才買菜，而不是提前囤菜。這些都需要保證時效性。
所以我們看到的機(jī)會點(diǎn)是品質(zhì)、時間和速度的確定性，把非標(biāo)品做成標(biāo)準(zhǔn)品，并且在30分鐘左右送到用戶手里。
見實(shí)：行業(yè)里不同公司之間的核心競爭點(diǎn)是什么？
熊衛(wèi)：業(yè)務(wù)能力、技術(shù)能力、資本能力都很重要。所有的公司在向上生長的時候都分為三個階段：
第一階段，有的公司業(yè)務(wù)能力和執(zhí)行能力強(qiáng)，有的公司戰(zhàn)略眼光獨(dú)到，有的公司運(yùn)氣好，都能有可能跑出自己的模式。比如興盛優(yōu)選可能是靠創(chuàng)新力或靠戰(zhàn)略眼光趟出了一條新模式。
第二個階段拼的是技術(shù)能力，必須通過技術(shù)夯實(shí)前面的基礎(chǔ)，提升效率，打造護(hù)城河。第三個階段拼的是資本能力。這三個階段的能力都非常重要。
見實(shí)：如果拼到最后都是大玩家，那么最后終局會是某個公司像美團(tuán)和滴滴那樣在拼殺中最后勝出嗎？
熊衛(wèi)：不一定。因?yàn)?strong>中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)在很長時間里都非常分散，非常依賴于本地市場，你會先發(fā)現(xiàn)目前還沒有任何一個生鮮行業(yè)的產(chǎn)業(yè)巨頭，即便是中糧、永輝的市值和體量也都有限。
有的生鮮大企業(yè)只在本省做得好，但很難走出去，不知道為什么。這意味著，這個傳統(tǒng)行業(yè)里一定有大量的隱性知識還沒有挖掘出來。所以說，最后的終局不好判斷。
見實(shí)：你覺得走到最后的企業(yè)需要具備什么素質(zhì)、條件或要素？
熊衛(wèi)：可以判斷是，走到最后的企業(yè)需要有更強(qiáng)的定力和耐心，有更深入產(chǎn)業(yè)鏈的能力。這里的產(chǎn)業(yè)鏈接主要指上游農(nóng)業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，因?yàn)樯r農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)跟互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不太一樣。
《海權(quán)論》一書中描述為什么海權(quán)跟陸權(quán)的邏輯不一樣，這段很有意思。海上一馬平川，你的艦隊(duì)有11艘船，別人的艦隊(duì)有10艘，你只多一艘船就有可能制霸整片大洋。但陸地是有關(guān)隘可以防守的，可以用較少的兵把守天險(xiǎn)，從而阻止大軍入侵，兵力不如別人卻也能控制較大的區(qū)域。
以前的互聯(lián)網(wǎng)更像是海權(quán)，LBS的屬性沒那么強(qiáng)。現(xiàn)在的生鮮領(lǐng)域和教育領(lǐng)域更像是一種陸權(quán)戰(zhàn)爭，需要企業(yè)更了解本地市場，把隱性知識都挖出來，不斷往上游走，才能做得長久。
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