深度對話：社區團購不可能被壟斷
社區團購在近期陷入了巨大爭論中，雖然各自角度不同，但回到基本話題中來，問題多是：社區團購的關鍵到底是什么？該競爭的核心點又是什么？
見實在舊文重發之余（為什么社區團購這么火？高榕零售投資模型一張圖說透大賽道），也約到叮咚買菜副總裁熊衛，深聊這些問題。在他看來，社區團購在資本、技術、業務能力三大方面展開的競爭，都是為了優化B端效率、優化C端效率、優化C端體驗三者之一的關鍵問題。不論是哪一個解決，都有著巨大價值。【更多深度案例請搜索并關注見實】
而目前，水果、生鮮、食品這三大品類的在線化率不足5%。這是個高頻剛需市場，卻在線率很低。因此才引來無數創業團隊從2018年初開始進入。至今為止，許多團隊仍在聚焦這些商品的品質標準化問題、時效性問題。
但這個賽道卻難有絕對巨頭，就是那種一個賽道一家企業，類似美團、滴滴這樣。如興盛優選、十薈團很大，卻仍然有無數新資本、新團隊進入和崛起。
熊衛對此認為，這是因為國內農業生產長時間分散，非常依賴于本地市場，也導致目前為止沒有一個生鮮行業的產業巨頭，即便是中糧、永輝這樣的大牌，市值和體量也很有限。
這次和熊衛深聊了近三個小時。聊天不僅聚焦于他對社區團購的理解和觀察，還深聊到叮咚買菜自身發展的邏輯，及叮咚買菜內部總結的運營模型和方法論。即便精編之后也長達萬字。干脆見實將內容一分為二，按不同主題梳理。今天先出第一篇，后續幾天關于叮咚的方法論將會全文釋放，希望能給關注這一賽道的你帶來新啟發。如下，Enjoy：
叮咚買菜副總裁 熊衛
見實：最近幾天很多行業群里都在討論有關社區團購的話題，你個人是怎么理解的？
熊衛：現在社區團購已經發展到了2.0版本，跟之前的有好東西、每日一淘等社區團不太一樣。
社區團購2.0基本上是興盛優選趟出來的模式，其好處是：第一，他改造了傳統電商的供應鏈，使整個流程更短、成本更低。第二，優化了夫妻店的效率，讓他們可以去賣很多原本門店里沒有的SKU，同時還給他們帶來了很多流量和用戶。
之前的社區團購你可以理解為微商邏輯，比較依賴團長，因為團長代表著流量，起到了帶貨的作用，所以團長可以拿到30%以上的傭金。從選品和銷售方面來看，團長都比較傾向于所謂的大規格高毛利商品。
現在的社群團購更多是平臺屬性，團長不再需要提供流量，主要任務變成了提供場地、分揀商品和提供服務的作用，團長沒有那么重要了，商品屬于低毛利走量的模式。因為社區團購是統一分發，社區的訂單密度越大，單件商品的物流成本就越小，成本大概就幾毛錢。
所以現在大量資本進入，主要在做兩個事情：第一，培養用戶習慣，吸引更多用戶來自己的平臺購買；第二，做小區的訂單密度，因為小區密度決定了他們物流成本和效率。
見實：現在整個行業競爭發展到哪個階段了？
熊衛：目前整個行業的發展才剛開始，還屬于大資本跑馬圈地，小玩家被淘汰的階段。但還沒到始整頓秩序的階段，也沒有開始往上游繼續深入，那些更重要的事情還沒人去做，例如優化物流和優化生產環節。
見實：這3年行業調整變化，銷聲匿跡的社區團購平臺不少，實際活下來的并不多，背后是什么因素導致的？
熊衛：這個過程中其實有兩段邏輯：
第一階段，社區團購初期的流量是去中心化的，流量非常稀缺，而主要流量都來自團長，這使得很多公司都在拼命從其他公司挖團長。如果團長頻繁換平臺，導致的問題是整個團長群體信譽的整體下降。
除此以外，團長管理、供應鏈等環節只要有一件沒做好，就會被逐漸淘汰，最后可能就剩下幾家公司了。
第二個階段，興盛優選的模式跑出來后，巨頭進場玩的是燒錢養流量的模式，他們根本不在意團長的那些流量。
舉個例子，以前的團長都會選擇主賣單價在80元以上的商品，從中抽傭30%紅利，很少選擇5元的單品，利潤太薄。巨頭會選擇低單價的商品，因為用戶的選擇成本很低。
甚至，巨頭為了增加用戶粘性和小區的覆蓋度，會將進價5塊錢的標準引流商品（如盒裝牛奶）虧5元賣出去，用戶肯定愿意買單，但以前那些高毛利的社區團購基本就活不下去了。
見實：現在拼多多、阿里、美團、京東都在搶社區團購賽道，大家看到的機會都是什么樣的？跟你們看到的機會一樣嗎？
熊衛：大家看到的機會應該都是一樣，就是生鮮市場高頻剛需，但在線率卻很低的問題。只是各自的運營思路可能取決于每個公司的基因特點和擅長點。
現在能看到社區團購的擴張速度最快，因為他們的SKU少，還是次日達，運營相對很輕，不存在太多運力和倉儲問題。例如，他們誰都沒有去建設冷鏈物流。
他們還是用平臺思路去做，而叮咚買菜的前置倉屬于自營思路。我們沒有那么多資本去跟社區團購那樣燒錢競爭。
我們只能去做別人不愿意干，更需要耗費功夫的工作，在農業的生產、物流方面下更多的功夫，未來才可能有生存空間。否則，只要砸錢就能砸出來的方式，我們肯定活不下去。
見實：最近很多認為資本的燒錢模式進入社區團購對老百姓是沒有價值的，反而是與民爭利，最后可能跟共享單車那樣弄得一地雞毛，你怎么看這個問題？
熊衛：通常，我們看一個事情是否有價值，第一看他能否優化B端效率，然后看他能否優化C端效率，如果都沒有優化，再去看其是否能優化C端體驗。
我個人認為資本市場這個世界上最聰明的事物，所有的領域都有先進生產力代替落后生產力的過程。我雖然對“社區團購是一種先進交易模式”表示懷疑，但它的物流路徑確實是更短的。
很多人看到社區團購都是在爭奪C端用戶，并沒有給B端帶來更多的貢獻。從善意的角度看，資本如果想要保持低價就一定會向上游做創新顛覆，從惡意的角度看，資本會壟斷上游資源再割韭菜，就看你用什么角度去看待這件事。
見實：您覺得什么樣的邏輯會左右整個大環境的競爭？
熊衛：從生態位競爭的角度來看，除了汽車、房產、教育、醫療等大領域，整個居民在互聯網領域的消費大概還剩20多萬億。像3C數碼、母嬰、美妝等行業的線上化程度已經非常高了，2018年基本都超過了15%，3C和服裝甚至都接近于40%。
那么還有哪些品類的在線化率比較低？主要就是水果、生鮮、食品，這三個品類的在線化率不足5%。
雖然淘寶、京東這種次日達或三日以上達的電商場景做了這么多年，其中最受影響的只是百貨商場、沃爾瑪和家樂福這種大商超，你會發現身邊的生鮮超市卻越開越多，因此我們認為生鮮消費的場景一定是半小時達的場景，前置倉在未來也是比較有前途的。
我們的邏輯是去滿足用戶線上逛生鮮超市的需求，或者更高層次的需求，讓用戶可以不出門就能獲得相對標準化的高品質生鮮商品。社區團購的邏輯是滿足用戶去菜市場買菜等相對較低層次的需求。
如果往五年后看，對價格敏感、時效性不敏感的用戶更傾向于社區團購，這會使中國的菜市場受影響比較大。而對時效性敏感、價格不敏感的用戶，可能更偏向于前置倉模式，超市的市場空間受擠壓會比較重。
見實：為什么淘寶和京東做了這么多年，生鮮的在線化率一直都這么低？
熊衛：我覺得是兩個問題沒有解決：
第一，品質的標準化問題。用戶收到的生鮮產品可能跟圖文介紹是不一致的。第二，時效性問題。生鮮發貨到貨慢了，商品本身出問題的概率就非常大。而且，很多用戶都是做飯的時候才買菜，而不是提前囤菜。這些都需要保證時效性。
所以我們看到的機會點是品質、時間和速度的確定性，把非標品做成標準品，并且在30分鐘左右送到用戶手里。
見實：行業里不同公司之間的核心競爭點是什么？
熊衛：業務能力、技術能力、資本能力都很重要。所有的公司在向上生長的時候都分為三個階段：
第一階段，有的公司業務能力和執行能力強，有的公司戰略眼光獨到，有的公司運氣好，都能有可能跑出自己的模式。比如興盛優選可能是靠創新力或靠戰略眼光趟出了一條新模式。
第二個階段拼的是技術能力，必須通過技術夯實前面的基礎，提升效率，打造護城河。第三個階段拼的是資本能力。這三個階段的能力都非常重要。
見實：如果拼到最后都是大玩家，那么最后終局會是某個公司像美團和滴滴那樣在拼殺中最后勝出嗎？
熊衛：不一定。因為中國的農業生產在很長時間里都非常分散，非常依賴于本地市場，你會先發現目前還沒有任何一個生鮮行業的產業巨頭，即便是中糧、永輝的市值和體量也都有限。
有的生鮮大企業只在本省做得好，但很難走出去，不知道為什么。這意味著，這個傳統行業里一定有大量的隱性知識還沒有挖掘出來。所以說，最后的終局不好判斷。
見實：你覺得走到最后的企業需要具備什么素質、條件或要素？
熊衛：可以判斷是，走到最后的企業需要有更強的定力和耐心，有更深入產業鏈的能力。這里的產業鏈接主要指上游農業生產環節，因為生鮮農產品行業跟互聯網行業不太一樣。
《海權論》一書中描述為什么海權跟陸權的邏輯不一樣，這段很有意思。海上一馬平川，你的艦隊有11艘船，別人的艦隊有10艘，你只多一艘船就有可能制霸整片大洋。但陸地是有關隘可以防守的，可以用較少的兵把守天險，從而阻止大軍入侵，兵力不如別人卻也能控制較大的區域。
以前的互聯網更像是海權，LBS的屬性沒那么強。現在的生鮮領域和教育領域更像是一種陸權戰爭，需要企業更了解本地市場，把隱性知識都挖出來，不斷往上游走，才能做得長久。
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