最近，我訪談了一個品牌創始人，他的觀點和很多消費品的創始人都不一樣，甚至有些反主流。

最耐人尋味的一點就是，別人都在做多，他偏偏就要做少。他的品牌在冷啟動階段，相較于常規的融資做投放增長，他卻先從造工廠、搭基建、打磨大單品開始，品牌運營2年后才開始第一次融資。

談話中他一再跟我強調，做消費品不但是追求規模和估值，還要創造價值，更重要的是克制。有所為，有所不為。

除此之外，他的經歷也激起了我的好奇，他20歲工作，25歲開始創業，作為一名連續創業者，曾一夜破產虧損1500萬，也因此練就了一雙火眼金睛。

這個人，就是新銳品牌SMEAL的品牌創始人，曹鵬。他還說，現在的市場環境習慣性追風口、講故事、畫藍圖，但他更相信，品牌真正依靠的是仰望星空的愿景和腳踏實地的戰績。

于是回來我就去研究了一下他的品牌SMEAL。

SMEAL于2017年在新西蘭創立，以首創「瓶裝代餐」的概念打入國內市場，2018在小紅書海外店冷啟動3個月，便登上食品類目TOP2。2019年和2020年連續兩年蟬聯天貓新代餐品類銷量TOP1，覆蓋新西蘭500家藥房和中國境內5萬家精品超市及CVS渠道，與此同時線上銷量也取得了500%增長。

更有意思的是，去年6月SMEAL旗下還孵化了另一個品牌，「輕食獸」，主打代糖的健康化零食。據生意參謀數據顯示，其中蛋白棒的單品銷售額已經達到行業TOP1。

2年間，不僅將單品牌打造成行業頭部，甚至連續孵化2個品牌，這個增長和擴張速度，似乎與曹鵬跟我說的“克制”，有些背道而馳。

同時，我也產生了一個新的疑問，在借助融資、飽和投放、大預算大滲透換高增長的商業游戲中，不融資、不做大體量營銷投放的SMEAL，是如何實現高增長的？快速拓展新品牌，是否意味著它已經沉淀出了一套可復制的新消費品方法論？

于是我忍不住從成本戰略、爆品機制、增長原則、品牌孵化方法論這4個維度，拆解了SMEAL品牌的商業模式，發現它有點像增長黑客理論中，跑通MVP后不斷擴大的商業方法論，并具備復制屬性，而整套邏輯的關鍵詞則集中于——“高效率”。

更關鍵的是，我發現這套消費品牌理論，更有助于在當下瘋狂融資、飽和投放、大預算大滲透換高增長的商業環境中，為陷于增長和營銷命題中的新品牌們，打開一些新的思路。

接下來，我就從以下三個維度來說一說，SMEAL的高效率增長的底層邏輯——

1、挖掘需求性規模：成本優勢與集中性

2、順勢而為的大單品策略：驅動上下渠道效率，更建立品牌信任勢能

3、高效能增長下SMEAL的商業模型：品牌運營+品牌孵化雙驅動的大健康矩陣

另外，在本文最后，拆解完SMEAL的商業模式后，我還想和大家分享一下和曹鵬溝通后的感悟，除了方法論之外，SMEAL作為一個成立3年的新品牌，能夠取得飛速增長的另一大關鍵在于——老司機開新車，所有商業邏輯的底層都是人性。

01   挖掘需求性規模：成本優勢與集中性

這兩年，代餐一直是個火熱的風口。據歐睿國際數據顯示，目前國內代餐市場規模僅為200億左右，預計2022年將達1200億。這意味著近兩年就有千億級的市場空間爆發增長。

風口越大，入局者也越多，競爭更趨于白熱化。換句話說，代餐市場正在從藍海變成紅海。

于是，新品牌想要從中突圍，最重要的是找到差異化優勢，打造出品牌價值。比如去年我寫過的Wonderlab開始做益生菌、玻尿酸產品，向口服美容進擊；ffit8主打蛋白棒，主攻健身人群。

但SMEAL的賽點，則與這些新品牌完全不同。

因為它最大的競爭對手不是眾多代餐品牌，而是這些品牌的代工廠。

它在創立初期就投入了1.2億在長春自建了柔性供應鏈體系，據我了解，這個動作對新品牌而言，是很有挑戰性的。有很多品牌創始人告訴過我，“自建工廠”短期能夠帶來很大的優勢，但長期來看就會有一些不確定因素，比如管理工廠就需要大量的人力和物力。

SMEAL的供應鏈

為什么SMEAL在一開始不選擇與其它供應鏈合作，而是要先砸下大成本自建工廠呢？這又給它帶來了什么？

了解了其中的原因后，我發現正是因為先選擇難的路走，這條供應鏈為SMEAL的核心競爭力打下了基礎，也是這個品牌可以不拼燒錢做營銷，而拼效率的根本原因。

1、SMEAL先在供應鏈端砸下重金的主要原因——在創立初期就找到了未來十年代餐市場的需求性規模。

什么是需求性規模？說白了，就是市場的真實需求是哪些，占比有多大。

例如人們對代餐的真實需求，從根源上來說，就是“控制體重”，即“代餐=減肥=瘦”，是圍繞變瘦、變美等實際需求的功能性產品。除此之外，例如便捷性、方便性等需求的占比不到20%。

另一方面，在SMEAL內部，把常規市場研報中的數據稱之為“數字性規模”，并且認為這些數據在一定程度上有著滯后性。

看市場要注重需求性規模，而不是去在意數字性規模。

基于這套邏輯，在估算增長規模時，基本上不用外部的數據來定義，而是通過內部測算，以需求定義市場。例如，我國目前肥胖和減肥人口有2億，通過人群便鎖定了未來的想象空間。

最終品牌找到的需求是：市場對代餐存在著未被充分滿足的功能性需求。同時這也成為了SMEAL對未來中國代餐市場發展的信心。

另一方面也有著現實因素，在2017年初創時期，SMEAL依靠小批量進口在國內銷售，尚且還沒有成熟的瓶裝代餐設備和供應鏈，于是自建供應鏈也有一些宿命般的寓意。

2、自有供應鏈下的成本優勢與集中性

最近兩年發展起來的新消費品牌，說實話真要細究起打法，區別都不大，就看誰的策略更穩、準、狠。但供應鏈卻意味著效率和靈活度；而手握供應鏈，則意味著品牌建立了一層壁壘優勢。

供應鏈對于新品牌的意義不言而喻。

首先就是成本優勢。據了解，SMEAL目前擁有比競品高出30%的成本優勢，毛利可以達到70%，同樣高于競品20%的空間。有意思的是，目前它的市場定價并沒有低于競品，這也就意味著，未來它可以擁有更靈活的定價區間，來輻射一些對價格敏感度更高的代餐用戶。

而對于很難積累消費者忠誠度的早期項目而言，成本和價格優勢至關重要。

另一方面，相較于代工廠，自建供應鏈的穩定性也更高。可以自主調控產能、貨源，從而避免有貨無單、有單無貨的情況，進行高速的現金流和庫存的周轉，有效提升終端效率。

同時從源頭把控產品的品質與配方，也給SMEAL構建了研發優勢，形成產品差異化。例如去年年底，SMEAL和法國羅蓋特聯合成立中國膳食纖維實驗室，將針對中國市場，開發多系列的膳食營養補充產品，進一步筑牢品牌的核心競爭力。目前第一個系列，三倍高纖維的代餐奶昔已經在店鋪銷售。

SMEAL在供應鏈上的投入換來的不僅是成本優勢與集中性 ，同時也為后續品牌的發展路線埋下了更多伏筆。比如說，未來品牌在拓品時，可以選擇投入生產線自產自銷或者承包生產線代工兩種路徑，擁有更多自主選擇權。

02  大單品策略：驅動上下渠道效率，建立品牌信任勢能

SMEAL的自我定位是產品驅動型公司，即產品在第一位。

這和創始人的商業態度有很大關系，在曹鵬看來，只有產品驅動的增長才是確定性的，營銷只作為短期的輔助手段。在營銷成本普遍高昂的新消費領域，最稀缺的就是產品經理——那種能帶著市場的思維去思考產品，帶著產品思維去看待市場的人。因此他更希望團隊既要懂市場，又要懂產品。

1、“產品第一”下，大單品策略樹立用戶信任

作為功能營養品牌SMEAL發現，用戶對產品的需求是“營養+飽腹感”，但用戶的訴求卻不止于此。

功能性產品關鍵詞在于“功能”，這與傳統食品品牌是有本質區別的，先是“功能”再是“口感”。雖然說現在人們吃功能性食品，更多還是出于心理安慰劑，但如果功能不強，就很容易被當成智商稅。

因此對于功能性營養產品而言，強化品牌的專業性非常重要，只有這樣才能建立起用戶信任，形成復購和品牌忠誠度。

以往如代餐等體產品的專業度，通常是通過服務來表現的。如康寶萊，就是通過為消費者配對應營養師，起到督促和安慰的作用。

對此，SMEAL的策略是——產品即服務。

首先，SMEAL是很明確的大單品策略，不快速出新SKU。據生意參謀數據顯示，2019年-2020年期間，SMEAL只做了一款單品——NOTO代餐奶昔。

SKU少，其實對產品發出了更高的挑戰，這就意味著，每一款產品都要用單品爆款邏輯去打磨，反復做測試和迭代。

這有點像增長黑客的MVP（minimum viable product）理論，用最小化的可行性產品，花費最短的開發時間，最小的力氣，經歷一次完整的開發周期，從而構建起用戶對產品的認知。

這套增長邏輯的關鍵在于給用戶反復留下一個“印象”，如完美日記在冷啟動階段通過大量KOL來做內容種草推廣單品，SMEAL則是通過對“體感”的強化，提升消費者對產品的接納度。例如，它針對中國人對口感要求極強的特性，結合消費者對新茶飲的喜愛程度，主打天然不甜膩的奶茶味口感，例如國人熟悉的黑芝麻，巧克力等口味。

另一方面在配方上，SMEAL主打膳食纖維型粉劑，強調純天然配方，并且消費者在飲用半小時左右，就能意識到腸胃的蠕動感，有意識地讓消費者感受到產品的“功能性”。

最終，這款大單品在上線天貓6個月，銷量就達到6千萬，2020年單品銷量達3億，目前品牌的復購率也達到了30%，復購周期在3個月左右，天貓旗艦店已經近160萬粉絲，全渠道積累起了300W+的用戶群體。

SMEAL天貓旗艦店粉絲數157萬

2、用戶留存率為上，運營策略講究順勢而為

在這些產品驅動帶來的確定性增長背后，是SMEAL完全結果導向的數字營銷策略。

曹鵬告訴我，他追求花的每一分錢都有產出——“無論平臺怎么換，我們一直堅持計算ROI，效果好的時候能到1：10以上，差的也要達到1：2，讓組織內的每一分錢都有產出”。

那么如何從運營端保證效果？關鍵在于順勢而為，也就是緊跟平臺的流量紅利變遷。SMEAL的營銷陣地也從早期微信公眾號、小紅書拓展到了現在的抖音、B站等。

例如在2017年初創階段，SMEAL借助當時處于流量上升期的微信公眾號開展了一系列分銷動作，獲得冷啟動流量；2018年小紅書流量開始上升，于是品牌從年初便布局小紅書，7個月后便拿下了平臺食品類的第二名，也由此實現了品牌的第一個增長拐點。

從2019年開始，短視頻流量開始興起，SMEAL也逐漸轉向抖音平臺，參與話題挑戰賽等官方活動。在這一時期，品牌不是選擇做帶貨向的內容，而是品牌向的投放，例如vlog、劇情類等，最終ROI達到了1:4.5。也是在這一時期，SMEAL成為站內新代餐品類第一個10w+鏈接的品牌，當年雙十一預售，整體銷售額達到1150w。

到了2020年在疫情之下，品牌的流量預算壓縮，于是便轉向撬動站內的杠桿流量如內容服務和內容熱推等，通過內容營銷的精細化運營，品牌也蟬聯了2020年雙十一新代餐的TOP1。

每一次踩中的平臺流量紅利，對品牌起到的是拉新引流的作用。而真正讓用戶有價值，產生高LTV，還是品牌的內容驅動，SMEAL會在內容營銷上下很多功夫，向消費者傳遞“用設計美學提升生活質量”的概念。

比如把產品包裝設計成高顏值、高成圖率的樣子，觸動用戶的癢點；還有把瓶子留一個透明空間，可以讓消費者看到內部的粉末狀，一方面與瓶裝飲料區分開來，另一方面也在提示消費者，產品的特色，為高溢價空間埋下伏筆等等。用設計美學提升生活質量。

除了在投放上強調內容驅動外，今年，SMEAL在品牌端也做了一系列發力。

例如參與ELLE“親密女孩”的微電影項目，邀請孫千和辣目洋子來進行演繹；計劃聯手明星共同上線“控體心得”。通過需求和場景，傳遞“功效型+時尚生活方式”的產品定位，占據一二線高端人群的心智。

接下來主打時尚人士+研發技術雙向驅動，也將會成為SMEAL品牌建設的一個重要方向。

3、深耕私域，建立消費者信任鏈接

SMEAL的私域，比較特殊——少有微信群，整體上是1V1的營養師。

SMEAL的私域運營

這些營養師的作用也不僅僅是銷售，而是主要在私域里為消費者提供解決方案。例如：來大姨媽痛經怎么辦？怎么樣可以控制體重？經常便秘怎么辦？睡眠不好有什么辦法？等等各種健康問題。

這些問題都有極強的“私密性”，通常無法在公開場合詢問，但又需要專業人士來解答。這就成了SMEAL打造私域的一個突破口——和消費者建立起朋友般的信任關系。重點在于消費者維護、建立消費者信心，要產生情感和信任的連接，是基于用戶度產品的信任勢能后的又一個承接。

4、線上造勢，線下借勢

這套大單品策略的高度集中性，為SMEAL構建起了自身的爆品邏輯，但另一方面，把一個單品打透，也造成了品牌在線上的SKU更新較慢。在這一問題上，SMEAL的解決方案是，通過線上爆款來賦能線下，實現品牌的全渠道布局。

SMEAL在品牌初創的第一年，就開始布局線下，逐步將線上投放和品牌的影響力，降維到線下。2020年初，其首先在屈臣氏近4000家門店上架銷售，當月就成為品類銷售TOP1，隨后又開始入駐，Ole，盒馬，KKV，調色師，全家便利店和7-11等品質生活的主流渠道，目前覆蓋網點到達5萬家。

從產品到用戶留存，從線上到線下，SMEAL的大單品策略，通過克制的產品孵化之路，實際上也是在為它品牌后續的瘋狂，埋下了伏筆。 

03  高效能增長下SMEAL的商業模型：品牌運營+品牌孵化雙驅動的大健康矩陣

從信任認知到品牌認知，SMEAL的“高效能”主要通過兩個方面來體現：一是產品，二是品牌。

首先是在產品端，SMEAL在打造自身的一套可復制的爆品策略。據我了解，這個品牌內部現在已經有一套固定的SKU拓展模式。如單品過1億營收，一般就會由單品升級為產品矩陣，品牌過3億營收就孵化下一個單品。

在孵化單品時，每期誕生5個以內的新SKU，通過賽馬制投放市場。雖然品牌內部也會做一定的測試，但重點會更關注市場反饋，瞄準市場數據好的一款產品，集中力量打造為大單品。目前除了NOTO代餐奶昔外，SMEAL還在孵化暖勺小黃姜蜜液等大單品。

在大單品做到5億以上后，就開始準備孵化新品牌、拓展品類了。去年SMEAL已經孵化了健康零食品牌輕食獸。今年年底，可能還會開始孵化第三個品牌。

據生意參謀數據：SMEAL暖勺小黃姜蜜液交易量已達類目排名第二，輕食獸類目排名已達第一。

用單品帶動一個品牌，這是SMEAL這套商業邏輯的核心。

例如SMEAL旗下品牌輕食獸，有一款產品叫做「元氣碗??」，就是把麥片、堅果和酸奶塊裝到了碗里，主打一碗一餐、開蓋即食、方便攜帶。目前他們已經把這個「元氣碗」注冊為了一個商標。因為碗，不僅可以裝麥片，還可以裝粥、裝零食，甚至裝一切，這個單品后期的品牌衍生，已經具備了想象空間。

輕食獸的「元氣碗??」

這么看來，SMEAL最終真正的目標是，形成大健康消費集團的品牌矩陣。因為從本質上來說，對大健康有需求的人群，是同一群人，但需求的場景卻不同。關鍵在于如何根據需求開發產品，根據場景定義產品。

SMEAL的解決方案在于，通過組織化中臺連通品牌運營和產品孵化。曹鵬告訴我，他們公司內部拆成了若干個公司去運作。例如電商運營就像是內部的TP運營中臺；新媒體是內部的媒介，也是內部的MCN；而品牌部也不會只運營SMEAL的一個品牌，而是多品牌運營，也就形成了內部獨立的公關公司。

說白了，增長和營銷是戰術，品牌戰略和商業模式才是最基底的。

就像現在大家都在說，沒有基本盤，很難做品牌。SMEAL的定位是功能營養，這也是其最大的基本盤。當供應鏈的優勢進一步釋放、大單品策略進一步被驗證、品牌矩陣再被驅動的情況下，SMEAL的這套商業模式走向會是如何？

這一問題，也打開了我對新消費品牌下一步發展的想象空間。

04  老司機開新車，所有邏輯的底層都是人性

最后，我想和大家再分享一下SMEAL品牌創始人曹鵬的故事。

他有一句話讓我印象非常深刻，“所有邏輯的底層都是人性。”

與現在很多新消費品創始人的精英背景不同，曹鵬19歲就進入了社會闖蕩，03年入職海爾，25歲離職開始了消費信貸創業之路。事實上，把錢借給陌生人，也是一種能力。在這5年里，培養了他對人性的洞察和風險的把握。

而2017年，面對O2O市場沖擊，讓他在創業之路上一夜破產，虧損1500萬。這段經歷，想來也是他在創業路上開始變“克制”的一大原因。讓他在認知事情的角度上，用第一性原理看結果。做個結果導向者，不會要求過多。

在和他聊完后，我也從這位“社會大學的研究生”身上學到了很多。

同樣的方式和別人一起做競爭，履歷不如別人，做別人的長板就會死掉。但相反如果用了足夠深刻的認知，知道自己的優勢和不足，才能繼續做對的事。

更重要的一點是，需要看得清社會趨勢，順勢而為。

據說在2017年，根據當時新的流量和營銷方式的變化，他就判斷中國消費品到了可以迭代品牌的時候，是中國現在是消費品牌最好的時期。他覺得做品牌講究天時地利人和，而上海在即將到來的新消費時代，是具備絕對的地利。于是2018年，他就在上海重新組建了SMEAL的品牌團隊。

這個故事的后續，今天我們也都看到了。

我想把他的這段經歷概括為“老司機開新車”，因為踩過了很多坑，學費已經交過了。這也讓我忍不住開始感慨，人間正道是滄桑。

當下，人人都說想做品牌。但事實上，我們大部分時候，還是在用流量邏輯理解消費品的增長邏輯，甚至如果品類選錯，也許是泡沫一場。

什么才是真正的品牌？品牌是一種長期主義。

曹鵬告訴我，他在經營自己品牌的時候，不太關注眼前，因為每一步路在他看來都是正確的選擇。SMEAL也不把上市當作第一目的，而是把對消費者創造長期且可持續的價值放在第一位，成為一家值得被尊重的健康消費集團。

他希望和志同道合的一群人做一些有意義的事情，因為在公司發展的過程中，0-1靠的是個人能力；5-10靠的是組織能力；20-50靠的是集團作戰能力。而這一切都依托于足夠清晰的價值觀與商業模式。

商業模式是“1”，產品是第一個“0”，營銷是第二個“0”。

希望越來越多的新品牌，找到自己長期且可持續的價值。

文 | Mammon

編輯｜刀姐doris