最近，我訪談了一個品牌創(chuàng)始人，他的觀點和很多消費品的創(chuàng)始人都不一樣，甚至有些反主流。

最耐人尋味的一點就是，別人都在做多，他偏偏就要做少。他的品牌在冷啟動階段，相較于常規(guī)的融資做投放增長，他卻先從造工廠、搭基建、打磨大單品開始，品牌運營2年后才開始第一次融資。

談話中他一再跟我強調(diào)，做消費品不但是追求規(guī)模和估值，還要創(chuàng)造價值，更重要的是克制。有所為，有所不為。

除此之外，他的經(jīng)歷也激起了我的好奇，他20歲工作，25歲開始創(chuàng)業(yè)，作為一名連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，曾一夜破產(chǎn)虧損1500萬，也因此練就了一雙火眼金睛。

這個人，就是新銳品牌SMEAL的品牌創(chuàng)始人，曹鵬。他還說，現(xiàn)在的市場環(huán)境習(xí)慣性追風(fēng)口、講故事、畫藍圖，但他更相信，品牌真正依靠的是仰望星空的愿景和腳踏實地的戰(zhàn)績。

于是回來我就去研究了一下他的品牌SMEAL。

SMEAL于2017年在新西蘭創(chuàng)立，以首創(chuàng)「瓶裝代餐」的概念打入國內(nèi)市場，2018在小紅書海外店冷啟動3個月，便登上食品類目TOP2。2019年和2020年連續(xù)兩年蟬聯(lián)天貓新代餐品類銷量TOP1，覆蓋新西蘭500家藥房和中國境內(nèi)5萬家精品超市及CVS渠道，與此同時線上銷量也取得了500%增長。

更有意思的是，去年6月SMEAL旗下還孵化了另一個品牌，「輕食獸」，主打代糖的健康化零食。據(jù)生意參謀數(shù)據(jù)顯示，其中蛋白棒的單品銷售額已經(jīng)達到行業(yè)TOP1。

2年間，不僅將單品牌打造成行業(yè)頭部，甚至連續(xù)孵化2個品牌，這個增長和擴張速度，似乎與曹鵬跟我說的“克制”，有些背道而馳。

同時，我也產(chǎn)生了一個新的疑問，在借助融資、飽和投放、大預(yù)算大滲透換高增長的商業(yè)游戲中，不融資、不做大體量營銷投放的SMEAL，是如何實現(xiàn)高增長的？快速拓展新品牌，是否意味著它已經(jīng)沉淀出了一套可復(fù)制的新消費品方法論？

于是我忍不住從成本戰(zhàn)略、爆品機制、增長原則、品牌孵化方法論這4個維度，拆解了SMEAL品牌的商業(yè)模式，發(fā)現(xiàn)它有點像增長黑客理論中，跑通MVP后不斷擴大的商業(yè)方法論，并具備復(fù)制屬性，而整套邏輯的關(guān)鍵詞則集中于——“高效率”。

更關(guān)鍵的是，我發(fā)現(xiàn)這套消費品牌理論，更有助于在當(dāng)下瘋狂融資、飽和投放、大預(yù)算大滲透換高增長的商業(yè)環(huán)境中，為陷于增長和營銷命題中的新品牌們，打開一些新的思路。

接下來，我就從以下三個維度來說一說，SMEAL的高效率增長的底層邏輯——

1、挖掘需求性規(guī)模：成本優(yōu)勢與集中性

2、順勢而為的大單品策略：驅(qū)動上下渠道效率，更建立品牌信任勢能

3、高效能增長下SMEAL的商業(yè)模型：品牌運營+品牌孵化雙驅(qū)動的大健康矩陣

另外，在本文最后，拆解完SMEAL的商業(yè)模式后，我還想和大家分享一下和曹鵬溝通后的感悟，除了方法論之外，SMEAL作為一個成立3年的新品牌，能夠取得飛速增長的另一大關(guān)鍵在于——老司機開新車，所有商業(yè)邏輯的底層都是人性。

01   挖掘需求性規(guī)模：成本優(yōu)勢與集中性

這兩年，代餐一直是個火熱的風(fēng)口。據(jù)歐睿國際數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)代餐市場規(guī)模僅為200億左右，預(yù)計2022年將達1200億。這意味著近兩年就有千億級的市場空間爆發(fā)增長。

風(fēng)口越大，入局者也越多，競爭更趨于白熱化。換句話說，代餐市場正在從藍海變成紅海。

于是，新品牌想要從中突圍，最重要的是找到差異化優(yōu)勢，打造出品牌價值。比如去年我寫過的Wonderlab開始做益生菌、玻尿酸產(chǎn)品，向口服美容進擊；ffit8主打蛋白棒，主攻健身人群。

但SMEAL的賽點，則與這些新品牌完全不同。

因為它最大的競爭對手不是眾多代餐品牌，而是這些品牌的代工廠。

它在創(chuàng)立初期就投入了1.2億在長春自建了柔性供應(yīng)鏈體系，據(jù)我了解，這個動作對新品牌而言，是很有挑戰(zhàn)性的。有很多品牌創(chuàng)始人告訴過我，“自建工廠”短期能夠帶來很大的優(yōu)勢，但長期來看就會有一些不確定因素，比如管理工廠就需要大量的人力和物力。

SMEAL的供應(yīng)鏈

為什么SMEAL在一開始不選擇與其它供應(yīng)鏈合作，而是要先砸下大成本自建工廠呢？這又給它帶來了什么？

了解了其中的原因后，我發(fā)現(xiàn)正是因為先選擇難的路走，這條供應(yīng)鏈為SMEAL的核心競爭力打下了基礎(chǔ)，也是這個品牌可以不拼燒錢做營銷，而拼效率的根本原因。

1、SMEAL先在供應(yīng)鏈端砸下重金的主要原因——在創(chuàng)立初期就找到了未來十年代餐市場的需求性規(guī)模。

什么是需求性規(guī)模？說白了，就是市場的真實需求是哪些，占比有多大。

例如人們對代餐的真實需求，從根源上來說，就是“控制體重”，即“代餐=減肥=瘦”，是圍繞變瘦、變美等實際需求的功能性產(chǎn)品。除此之外，例如便捷性、方便性等需求的占比不到20%。

另一方面，在SMEAL內(nèi)部，把常規(guī)市場研報中的數(shù)據(jù)稱之為“數(shù)字性規(guī)模”，并且認為這些數(shù)據(jù)在一定程度上有著滯后性。

看市場要注重需求性規(guī)模，而不是去在意數(shù)字性規(guī)模。

基于這套邏輯，在估算增長規(guī)模時，基本上不用外部的數(shù)據(jù)來定義，而是通過內(nèi)部測算，以需求定義市場。例如，我國目前肥胖和減肥人口有2億，通過人群便鎖定了未來的想象空間。

最終品牌找到的需求是：市場對代餐存在著未被充分滿足的功能性需求。同時這也成為了SMEAL對未來中國代餐市場發(fā)展的信心。

另一方面也有著現(xiàn)實因素，在2017年初創(chuàng)時期，SMEAL依靠小批量進口在國內(nèi)銷售，尚且還沒有成熟的瓶裝代餐設(shè)備和供應(yīng)鏈，于是自建供應(yīng)鏈也有一些宿命般的寓意。

2、自有供應(yīng)鏈下的成本優(yōu)勢與集中性

最近兩年發(fā)展起來的新消費品牌，說實話真要細究起打法，區(qū)別都不大，就看誰的策略更穩(wěn)、準(zhǔn)、狠。但供應(yīng)鏈卻意味著效率和靈活度；而手握供應(yīng)鏈，則意味著品牌建立了一層壁壘優(yōu)勢。

供應(yīng)鏈對于新品牌的意義不言而喻。

首先就是成本優(yōu)勢。據(jù)了解，SMEAL目前擁有比競品高出30%的成本優(yōu)勢，毛利可以達到70%，同樣高于競品20%的空間。有意思的是，目前它的市場定價并沒有低于競品，這也就意味著，未來它可以擁有更靈活的定價區(qū)間，來輻射一些對價格敏感度更高的代餐用戶。

而對于很難積累消費者忠誠度的早期項目而言，成本和價格優(yōu)勢至關(guān)重要。

另一方面，相較于代工廠，自建供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性也更高。可以自主調(diào)控產(chǎn)能、貨源，從而避免有貨無單、有單無貨的情況，進行高速的現(xiàn)金流和庫存的周轉(zhuǎn)，有效提升終端效率。

同時從源頭把控產(chǎn)品的品質(zhì)與配方，也給SMEAL構(gòu)建了研發(fā)優(yōu)勢，形成產(chǎn)品差異化。例如去年年底，SMEAL和法國羅蓋特聯(lián)合成立中國膳食纖維實驗室，將針對中國市場，開發(fā)多系列的膳食營養(yǎng)補充產(chǎn)品，進一步筑牢品牌的核心競爭力。目前第一個系列，三倍高纖維的代餐奶昔已經(jīng)在店鋪銷售。

SMEAL在供應(yīng)鏈上的投入換來的不僅是成本優(yōu)勢與集中性 ，同時也為后續(xù)品牌的發(fā)展路線埋下了更多伏筆。比如說，未來品牌在拓品時，可以選擇投入生產(chǎn)線自產(chǎn)自銷或者承包生產(chǎn)線代工兩種路徑，擁有更多自主選擇權(quán)。

02  大單品策略：驅(qū)動上下渠道效率，建立品牌信任勢能

SMEAL的自我定位是產(chǎn)品驅(qū)動型公司，即產(chǎn)品在第一位。

這和創(chuàng)始人的商業(yè)態(tài)度有很大關(guān)系，在曹鵬看來，只有產(chǎn)品驅(qū)動的增長才是確定性的，營銷只作為短期的輔助手段。在營銷成本普遍高昂的新消費領(lǐng)域，最稀缺的就是產(chǎn)品經(jīng)理——那種能帶著市場的思維去思考產(chǎn)品，帶著產(chǎn)品思維去看待市場的人。因此他更希望團隊既要懂市場，又要懂產(chǎn)品。

1、“產(chǎn)品第一”下，大單品策略樹立用戶信任

作為功能營養(yǎng)品牌SMEAL發(fā)現(xiàn)，用戶對產(chǎn)品的需求是“營養(yǎng)+飽腹感”，但用戶的訴求卻不止于此。

功能性產(chǎn)品關(guān)鍵詞在于“功能”，這與傳統(tǒng)食品品牌是有本質(zhì)區(qū)別的，先是“功能”再是“口感”。雖然說現(xiàn)在人們吃功能性食品，更多還是出于心理安慰劑，但如果功能不強，就很容易被當(dāng)成智商稅。

因此對于功能性營養(yǎng)產(chǎn)品而言，強化品牌的專業(yè)性非常重要，只有這樣才能建立起用戶信任，形成復(fù)購和品牌忠誠度。

以往如代餐等體產(chǎn)品的專業(yè)度，通常是通過服務(wù)來表現(xiàn)的。如康寶萊，就是通過為消費者配對應(yīng)營養(yǎng)師，起到督促和安慰的作用。

對此，SMEAL的策略是——產(chǎn)品即服務(wù)。

首先，SMEAL是很明確的大單品策略，不快速出新SKU。據(jù)生意參謀數(shù)據(jù)顯示，2019年-2020年期間，SMEAL只做了一款單品——NOTO代餐奶昔。

SKU少，其實對產(chǎn)品發(fā)出了更高的挑戰(zhàn)，這就意味著，每一款產(chǎn)品都要用單品爆款邏輯去打磨，反復(fù)做測試和迭代。

這有點像增長黑客的MVP（minimum viable product）理論，用最小化的可行性產(chǎn)品，花費最短的開發(fā)時間，最小的力氣，經(jīng)歷一次完整的開發(fā)周期，從而構(gòu)建起用戶對產(chǎn)品的認知。

這套增長邏輯的關(guān)鍵在于給用戶反復(fù)留下一個“印象”，如完美日記在冷啟動階段通過大量KOL來做內(nèi)容種草推廣單品，SMEAL則是通過對“體感”的強化，提升消費者對產(chǎn)品的接納度。例如，它針對中國人對口感要求極強的特性，結(jié)合消費者對新茶飲的喜愛程度，主打天然不甜膩的奶茶味口感，例如國人熟悉的黑芝麻，巧克力等口味。

另一方面在配方上，SMEAL主打膳食纖維型粉劑，強調(diào)純天然配方，并且消費者在飲用半小時左右，就能意識到腸胃的蠕動感，有意識地讓消費者感受到產(chǎn)品的“功能性”。

最終，這款大單品在上線天貓6個月，銷量就達到6千萬，2020年單品銷量達3億，目前品牌的復(fù)購率也達到了30%，復(fù)購周期在3個月左右，天貓旗艦店已經(jīng)近160萬粉絲，全渠道積累起了300W+的用戶群體。

SMEAL天貓旗艦店粉絲數(shù)157萬

2、用戶留存率為上，運營策略講究順勢而為

在這些產(chǎn)品驅(qū)動帶來的確定性增長背后，是SMEAL完全結(jié)果導(dǎo)向的數(shù)字營銷策略。

曹鵬告訴我，他追求花的每一分錢都有產(chǎn)出——“無論平臺怎么換，我們一直堅持計算ROI，效果好的時候能到1：10以上，差的也要達到1：2，讓組織內(nèi)的每一分錢都有產(chǎn)出”。

那么如何從運營端保證效果？關(guān)鍵在于順勢而為，也就是緊跟平臺的流量紅利變遷。SMEAL的營銷陣地也從早期微信公眾號、小紅書拓展到了現(xiàn)在的抖音、B站等。

例如在2017年初創(chuàng)階段，SMEAL借助當(dāng)時處于流量上升期的微信公眾號開展了一系列分銷動作，獲得冷啟動流量；2018年小紅書流量開始上升，于是品牌從年初便布局小紅書，7個月后便拿下了平臺食品類的第二名，也由此實現(xiàn)了品牌的第一個增長拐點。

從2019年開始，短視頻流量開始興起，SMEAL也逐漸轉(zhuǎn)向抖音平臺，參與話題挑戰(zhàn)賽等官方活動。在這一時期，品牌不是選擇做帶貨向的內(nèi)容，而是品牌向的投放，例如vlog、劇情類等，最終ROI達到了1:4.5。也是在這一時期，SMEAL成為站內(nèi)新代餐品類第一個10w+鏈接的品牌，當(dāng)年雙十一預(yù)售，整體銷售額達到1150w。

到了2020年在疫情之下，品牌的流量預(yù)算壓縮，于是便轉(zhuǎn)向撬動站內(nèi)的杠桿流量如內(nèi)容服務(wù)和內(nèi)容熱推等，通過內(nèi)容營銷的精細化運營，品牌也蟬聯(lián)了2020年雙十一新代餐的TOP1。

每一次踩中的平臺流量紅利，對品牌起到的是拉新引流的作用。而真正讓用戶有價值，產(chǎn)生高LTV，還是品牌的內(nèi)容驅(qū)動，SMEAL會在內(nèi)容營銷上下很多功夫，向消費者傳遞“用設(shè)計美學(xué)提升生活質(zhì)量”的概念。

比如把產(chǎn)品包裝設(shè)計成高顏值、高成圖率的樣子，觸動用戶的癢點；還有把瓶子留一個透明空間，可以讓消費者看到內(nèi)部的粉末狀，一方面與瓶裝飲料區(qū)分開來，另一方面也在提示消費者，產(chǎn)品的特色，為高溢價空間埋下伏筆等等。用設(shè)計美學(xué)提升生活質(zhì)量。

除了在投放上強調(diào)內(nèi)容驅(qū)動外，今年，SMEAL在品牌端也做了一系列發(fā)力。

例如參與ELLE“親密女孩”的微電影項目，邀請孫千和辣目洋子來進行演繹；計劃聯(lián)手明星共同上線“控體心得”。通過需求和場景，傳遞“功效型+時尚生活方式”的產(chǎn)品定位，占據(jù)一二線高端人群的心智。

接下來主打時尚人士+研發(fā)技術(shù)雙向驅(qū)動，也將會成為SMEAL品牌建設(shè)的一個重要方向。

3、深耕私域，建立消費者信任鏈接

SMEAL的私域，比較特殊——少有微信群，整體上是1V1的營養(yǎng)師。

SMEAL的私域運營

這些營養(yǎng)師的作用也不僅僅是銷售，而是主要在私域里為消費者提供解決方案。例如：來大姨媽痛經(jīng)怎么辦？怎么樣可以控制體重？經(jīng)常便秘怎么辦？睡眠不好有什么辦法？等等各種健康問題。

這些問題都有極強的“私密性”，通常無法在公開場合詢問，但又需要專業(yè)人士來解答。這就成了SMEAL打造私域的一個突破口——和消費者建立起朋友般的信任關(guān)系。重點在于消費者維護、建立消費者信心，要產(chǎn)生情感和信任的連接，是基于用戶度產(chǎn)品的信任勢能后的又一個承接。

4、線上造勢，線下借勢

這套大單品策略的高度集中性，為SMEAL構(gòu)建起了自身的爆品邏輯，但另一方面，把一個單品打透，也造成了品牌在線上的SKU更新較慢。在這一問題上，SMEAL的解決方案是，通過線上爆款來賦能線下，實現(xiàn)品牌的全渠道布局。

SMEAL在品牌初創(chuàng)的第一年，就開始布局線下，逐步將線上投放和品牌的影響力，降維到線下。2020年初，其首先在屈臣氏近4000家門店上架銷售，當(dāng)月就成為品類銷售TOP1，隨后又開始入駐，Ole，盒馬，KKV，調(diào)色師，全家便利店和7-11等品質(zhì)生活的主流渠道，目前覆蓋網(wǎng)點到達5萬家。

從產(chǎn)品到用戶留存，從線上到線下，SMEAL的大單品策略，通過克制的產(chǎn)品孵化之路，實際上也是在為它品牌后續(xù)的瘋狂，埋下了伏筆。 

03  高效能增長下SMEAL的商業(yè)模型：品牌運營+品牌孵化雙驅(qū)動的大健康矩陣

從信任認知到品牌認知，SMEAL的“高效能”主要通過兩個方面來體現(xiàn)：一是產(chǎn)品，二是品牌。

首先是在產(chǎn)品端，SMEAL在打造自身的一套可復(fù)制的爆品策略。據(jù)我了解，這個品牌內(nèi)部現(xiàn)在已經(jīng)有一套固定的SKU拓展模式。如單品過1億營收，一般就會由單品升級為產(chǎn)品矩陣，品牌過3億營收就孵化下一個單品。

在孵化單品時，每期誕生5個以內(nèi)的新SKU，通過賽馬制投放市場。雖然品牌內(nèi)部也會做一定的測試，但重點會更關(guān)注市場反饋，瞄準(zhǔn)市場數(shù)據(jù)好的一款產(chǎn)品，集中力量打造為大單品。目前除了NOTO代餐奶昔外，SMEAL還在孵化暖勺小黃姜蜜液等大單品。

在大單品做到5億以上后，就開始準(zhǔn)備孵化新品牌、拓展品類了。去年SMEAL已經(jīng)孵化了健康零食品牌輕食獸。今年年底，可能還會開始孵化第三個品牌。

據(jù)生意參謀數(shù)據(jù)：SMEAL暖勺小黃姜蜜液交易量已達類目排名第二，輕食獸類目排名已達第一。

用單品帶動一個品牌，這是SMEAL這套商業(yè)邏輯的核心。

例如SMEAL旗下品牌輕食獸，有一款產(chǎn)品叫做「元氣碗??」，就是把麥片、堅果和酸奶塊裝到了碗里，主打一碗一餐、開蓋即食、方便攜帶。目前他們已經(jīng)把這個「元氣碗」注冊為了一個商標(biāo)。因為碗，不僅可以裝麥片，還可以裝粥、裝零食，甚至裝一切，這個單品后期的品牌衍生，已經(jīng)具備了想象空間。

輕食獸的「元氣碗??」

這么看來，SMEAL最終真正的目標(biāo)是，形成大健康消費集團的品牌矩陣。因為從本質(zhì)上來說，對大健康有需求的人群，是同一群人，但需求的場景卻不同。關(guān)鍵在于如何根據(jù)需求開發(fā)產(chǎn)品，根據(jù)場景定義產(chǎn)品。

SMEAL的解決方案在于，通過組織化中臺連通品牌運營和產(chǎn)品孵化。曹鵬告訴我，他們公司內(nèi)部拆成了若干個公司去運作。例如電商運營就像是內(nèi)部的TP運營中臺；新媒體是內(nèi)部的媒介，也是內(nèi)部的MCN；而品牌部也不會只運營SMEAL的一個品牌，而是多品牌運營，也就形成了內(nèi)部獨立的公關(guān)公司。

說白了，增長和營銷是戰(zhàn)術(shù)，品牌戰(zhàn)略和商業(yè)模式才是最基底的。

就像現(xiàn)在大家都在說，沒有基本盤，很難做品牌。SMEAL的定位是功能營養(yǎng)，這也是其最大的基本盤。當(dāng)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢進一步釋放、大單品策略進一步被驗證、品牌矩陣再被驅(qū)動的情況下，SMEAL的這套商業(yè)模式走向會是如何？

這一問題，也打開了我對新消費品牌下一步發(fā)展的想象空間。

04  老司機開新車，所有邏輯的底層都是人性

最后，我想和大家再分享一下SMEAL品牌創(chuàng)始人曹鵬的故事。

他有一句話讓我印象非常深刻，“所有邏輯的底層都是人性。”

與現(xiàn)在很多新消費品創(chuàng)始人的精英背景不同，曹鵬19歲就進入了社會闖蕩，03年入職海爾，25歲離職開始了消費信貸創(chuàng)業(yè)之路。事實上，把錢借給陌生人，也是一種能力。在這5年里，培養(yǎng)了他對人性的洞察和風(fēng)險的把握。

而2017年，面對O2O市場沖擊，讓他在創(chuàng)業(yè)之路上一夜破產(chǎn)，虧損1500萬。這段經(jīng)歷，想來也是他在創(chuàng)業(yè)路上開始變“克制”的一大原因。讓他在認知事情的角度上，用第一性原理看結(jié)果。做個結(jié)果導(dǎo)向者，不會要求過多。

在和他聊完后，我也從這位“社會大學(xué)的研究生”身上學(xué)到了很多。

同樣的方式和別人一起做競爭，履歷不如別人，做別人的長板就會死掉。但相反如果用了足夠深刻的認知，知道自己的優(yōu)勢和不足，才能繼續(xù)做對的事。

更重要的一點是，需要看得清社會趨勢，順勢而為。

據(jù)說在2017年，根據(jù)當(dāng)時新的流量和營銷方式的變化，他就判斷中國消費品到了可以迭代品牌的時候，是中國現(xiàn)在是消費品牌最好的時期。他覺得做品牌講究天時地利人和，而上海在即將到來的新消費時代，是具備絕對的地利。于是2018年，他就在上海重新組建了SMEAL的品牌團隊。

這個故事的后續(xù)，今天我們也都看到了。

我想把他的這段經(jīng)歷概括為“老司機開新車”，因為踩過了很多坑，學(xué)費已經(jīng)交過了。這也讓我忍不住開始感慨，人間正道是滄桑。

當(dāng)下，人人都說想做品牌。但事實上，我們大部分時候，還是在用流量邏輯理解消費品的增長邏輯，甚至如果品類選錯，也許是泡沫一場。

什么才是真正的品牌？品牌是一種長期主義。

曹鵬告訴我，他在經(jīng)營自己品牌的時候，不太關(guān)注眼前，因為每一步路在他看來都是正確的選擇。SMEAL也不把上市當(dāng)作第一目的，而是把對消費者創(chuàng)造長期且可持續(xù)的價值放在第一位，成為一家值得被尊重的健康消費集團。

他希望和志同道合的一群人做一些有意義的事情，因為在公司發(fā)展的過程中，0-1靠的是個人能力；5-10靠的是組織能力；20-50靠的是集團作戰(zhàn)能力。而這一切都依托于足夠清晰的價值觀與商業(yè)模式。

商業(yè)模式是“1”，產(chǎn)品是第一個“0”，營銷是第二個“0”。

希望越來越多的新品牌，找到自己長期且可持續(xù)的價值。

文 | Mammon

編輯｜刀姐doris