羅振宇：做實用主義者、終身學習者、知識服務者和失望反擊者
2017年9月12號下午，「得到」App和羅輯思維創始人羅振宇在中國傳媒大學做了題為「從媒體到知識服務：知識付費的產品邏輯」的演講。
這是中國傳媒大學「新媒體創業與創新」課程的第1講，羅振宇在講座中分享了媒體人的創業心法、時間戰場上內容競爭的邏輯、內容產業的頭部效應、知識產品的交付等話題。
羅振宇演講與問答實錄（由課程主辦方整理）：
經驗有可能是負擔
前兩天我看了一個故事，有一個學者到美國研究一個區域的印第安部落，這些部落基本都消失了，只留下一個。研究發現死掉的部落，每次出去打獵都是由經驗最豐富的獵人帶隊，結果全死了。而那個留下來的部落，每次出去打獵的路線靠什么決定？占卜。有時候經驗反而是負擔，你撞運氣沒準倒也出來了。
我為什么拿這個故事來開場白呢？是因為創業時間越長，就越知道自己的經驗、體會、認知，可能是一個小角落。所以，今天大家就當是聽一個悶，有這么一個公司、有這么一個胖子，他是怎么想的，怎么干的。絕沒有讓大家按照我們的想法往前跟進的意思。經驗有可能是負擔，包括我的經驗對我自己也有可能是負擔。
媒體人創業的得與失
得：拿到一根「進度條」
創業能得到什么，其實不是財富，是一根進度條。
你在公司打工，你的進度條是什么？是工作業績，是你領導對你的表揚，是你同事給你的反饋。請注意，所有這些指標在衡量你的進步和認知升級的時候都有可能是扭曲的，這是一個最大的問題。創業對一個人最大的好處就是市場從不騙你。你擁有的幾個指標——營業額、資本市場對你的估值、你的用戶數量和質量，這些東西跟你的初衷、做事的態度能力沒關系，是你的綜合素質在市場上去量的體溫，得到的一個數。這個數極其準。
失：丟掉所有的「榜樣」
在此前，無論是在學校讀書名儒，還是在工作單位好好做人，你都是有榜樣的。什么是對的，什么是錯的，有一些公序良俗和一些業界公認的標準。但是這種生活從你創業開始就沒有了。不是說這個世界沒人值得你學習，而是你學習誰都沒用。比如說，馬云是不是我們的榜樣？你學習他試試，哪怕你做的跟他完全一樣，你也沒戲。就是馬云從頭來一遍，他也造不出一個阿里巴巴。你一個人孤零零的像一顆恒星一樣，站在銀河系當中，你知道周圍有幾百億顆上千億顆星體跟你一模一樣，但是各有特征，你如此孤懸在星辰當中，沒有任何助力，你也向誰都無法求助。創業最核心的是什么？是你在每一個關頭做的每一個細小決定的疊加。這個細小的決定，不是你的戰爭方略、公司走向。真正細小決定是你每天遇到同事的第一個招呼怎么打。每一個細小的決定旁邊人都可以給你建議，但是這些建議的責任要由你獨自承擔。
這種漫天徹地的孤獨感是每一個創業者需要承擔的。
變: 從「藍圖主義」到「實用主義」
在學校念書的時候，我們覺得理論指導實踐。在做一件事情之前，我們需要把這件事的理論弄清楚，一切準備好，然后上路干活。對不起，創業市場沒有這個機會。所有的創業者、成功者，必定是實用主義者。杜威曾經打過一個比方形容這個實用主義，假如你現在迷失在一片森林里，沒有地圖，怎么辦？有的人說，我們是不是派個人爬到樹頂，看看森林的地形然后找條路出去。可是，上到樹頂也是莽莽蒼蒼一片林海。實用主義者會怎么辦？他們不會想著找個地圖，他們首先會找水。只要找到水，會發生三件事。第一件事，有水你能暫時活下來。第二件事，在水源邊你更容易找到同伴，結成協作群體。第三件事，小水必成小溪，小溪匯成河。順著河一定會走出來。但是你想，你順著河走出來，你知道森林啥樣嗎？你能畫出地圖嗎？
你成功了和你認知沒關系，這就是實用主義者的邏輯。所以，不管我做了什么，不要認為我下面講的，是我做成這件事的原因。我并不知道原因，這是無比殘酷的真相。
知識付費的7個邏輯
1. 時間
我們服務只對用戶的時間負責，而不是為了用戶任何特定感官。我們對于時間的認知和我們的媒體同行不同。在市場中，媒體本質上是在爭搶時間，要從特定人群的注意力中切出一段時間，越長越好，注意力的效率越高越好。這基本上是我們對這個行業的認知。
有一天，我看到一個令我心顫的公式。有人算了這么一筆賬，分子是國民總時間，是誰在分這個時間呢？分母幾乎是所有人，所有的新興產業，所有消費升級的新形態。微信公眾號、微博、今日頭條、一個又一個的短視頻網站、直播，今年還有王者榮耀。你發現所有的消費形態都在和你爭搶時間，所有消費體驗的背后是消費者的時間。
我們這一代商人找消費者要的不僅僅是錢，更重要的是他生命中寶貴的一段時間
可是我們看一下公式的分子它是固定的，一分一秒都多不出來，而分母指數級增長，結果是什么呢？零，無限趨近于零。
基于這樣對時間的認識，我們從創業開始就認定，決不能做廣告。因為我知道廣告這個東西有多厲害，它會馴化我，把我變成一個標題黨。那怎么辦呢？我們想到了賣貨。我們賣過月餅、茶葉、桃、大米、情趣用品……什么都賣過。但是去年年終，終于想明白了。我們賣知識，所以推出了「得到」App。
過去，廣告被當作是內容產業核心的盈利模式，流量變現更是一直被媒體人掛在嘴邊。
可是為什么不能走一條更直接的路？為什么不能回歸「生產——銷售——盈利」這樣直接的商人思路？把知識服務打包成產品，直接銷售給用戶，便是「得到」的產品思維
針對用戶的碎片時間，過往的媒體思維總是想方設法用娛樂產品來填補。為什么不能創造一個工具，學習的工具，知識獲得的工具，讓用戶主動使用這個工具來填補自己的碎片時間，讓這些碎片時間過得更有意義？「得到」的邏輯便是這樣。將知識打包成產品，直接銷售，創造價值。
2. 產業
一系列新技術的出現，使得產業板塊之間發生地震，出現新的空白地帶。
從傳媒產業的眼光來看知識付費是妖孽的，因為他們一直采用的方式是免費。可是站在出版業的角度看，出書需要成本，就要收費，這奇怪嗎？
你用原來的行業規律看，覺得這個世界很奇怪。只要你稍微跳出來，把觀察世界的維度補全，很多的事情并不奇怪。
很多人反復跟我辯論，知識就應該免費，你收費叫反互聯網精神。我說你別搞錯了，我們做的不是把原來免費的收費，而是把原來昂貴至極的東西用極便宜的價格給你，這難道不叫互聯網精神嗎？
過去的產業有清晰的邊際區分，現在，互聯互通已經成為趨勢。跨越邊界去拿到別的產業的價值已經十分常見。比如說iPhone的出現，帶動了雙肩包產業的發展，因為需要解放雙手。然后，手套又不好賣了，因為不能用觸摸屏。
產業之間的裂縫振蕩帶來的各種各樣的興衰形勢和災害隨時隨地都在發生。總而言之，我并不關心我屬于哪個行業，我只知道我面對什么樣的用戶，我給他提供什么樣的服務，我解決他什么樣的問題。這就是我們從產業角度觀察事情的一個全新的視野。
所以很多用疆域思考問題的邏輯垮掉。過去我們要思考的問題是墻建在哪？墻建在哪邊界就在哪。現在是墻在哪無所謂，關鍵是那個門開多大。我要把流量控制到什么樣的恰好好處的時候，我的利益最多。所以墻的時代結束了，分割疆土的思維模式過時了；門的時代開始了，調控價值流和摩擦力的時代開始了。
3. 知識
傳統性知識本質上有兩種，一個是學術，內行人講給內行人聽，第二個是入門，內行人把外行人接進來。其實，還有第三種的知識樣式叫「通識」。人類知識總量越來越大，二百年來，人類對于知識基本采取一個方略，叫分工治學。但是隨著分工越來越細，已經出現了大量的人，隨時在發生動態分工，必須隨時接受轉行的事實。所以這個時候，其他行當的知識越來越重要。在湖畔大學，馬云開學講到「我要是請企業家給你們上課，你們可以逃課不來。但是，如果我請到下面的這些人，你們一定要來。比如說，我會請一個頂級的外科大夫，給你們講他是怎么組織一臺手術的；一個頂級的足球俱樂部的教練，給你講他是怎樣用錢打造一個國家級的足球俱樂部的；一個后臺的行政總廚，告訴你怎么樣搞定后廚的那些徒子徒孫的。」
現在的知識是我不入這一行，但是我愿意花一點時間了解這個行業的頂級想法，這叫做跨界通識
知識在我們這代人身上，最重要的變化是跨界通識，成為新的知識引擎。終身學習它已經變成我們這個時代的基本生活狀態。提供終身學習的服務有成為一個巨大產業的前景，所以我們義無返顧地扎到這里面。
我們正在從知識的農耕民族，轉變為知識的游牧民族
4. 產品
內容產業有個殘酷的邏輯，叫頭部效應。因為你要的不是錢，你要的是用戶的時間。誰能掙得用戶的注意力和時間？取決于用戶對自己的時間應值價值的評估。假設郎朗的鋼琴音樂會兩千塊錢一張票，縣文化館鋼琴老師的演奏會一分錢一張票，你可能仍然會去郎朗的。
因為你知道我同樣是花掉生命的一段時間，我一定要最好的
不計成本的投入，這是做產品最為重要的策略。「得到」有一個欄目叫每天聽本書，稿費標準是最低一萬塊錢，最高給到四萬塊錢。為什么要花這個錢？因為我不相信人類有所謂的認知盈余。我只相信產品邏輯，高投入、高成本、重資本地干一件事情，推動知識服務的專業化。
5. 服務
服務是「得到」App特別重要的一個心法。我們在公司內部經常講交付兩個字，意思是講在人類歷史的發展過程當中，知識這層其實是以表達者為核心，而我們做的是知識服務，以用戶為中心。
從表達到交付。不僅要說出口，還要送到人心里
人類的庫房里有3.1億本書，每天讀一本，也得看100萬年。知識在庫存里擱著，遍體灰塵，人跡罕至。怎么辦？我就是一個送外賣的，你沒有時間，花不起那么多錢，我把那些知識用更高的效率一路小跑，用極低的價格送到你面前，還給你打開鋪桌上，恨不得拿筷子喂你。
我不是學者，我是一個新專業的工作者，叫知識服務者。我們既不是標題黨吸引你的注意力，也不是說我有多高的情懷，那都不重要，重要的是我能不能把東西教給你，你記得住，用得上，下回還來。
6. 組織
羅輯思維唯一的管理規定就是沒有管理規定
公司是什么？兩個字：賦能。所有來到你公司的人，或者與你有潛在合作的人，或者你的用戶，實際上是共同聚集在一個平臺上，讓你給他賦能，讓他變得更加強大。我們公司不靠什么嚴格管理。員工做事情，唯一的動力就是「想要成為更好的自己」，在追求自己目標的時候順便幫公司把活干了。
我們不是「家庭」，我們是「球隊」。每一個人都知道這一場的戰術動作好，進下一個俱樂部我的身價就漲。不需要誰騙你這是一個溫暖的家庭，不需要你和公司談犧牲、談奉獻，不是那樣的。
7. 躍進
我們團隊從一開始做自媒體，社群電商，后來做電商，又賣書，又做知識服務，創業一共三年多，但是變主意就變了六七次。因為，羅輯思維的決策有一個思維模式：一切存量皆為毒藥。
一個經典的例子，英特爾當年做的是存儲器、硬盤類的東西，效益并不好，CEO安迪·格魯夫問身邊一個朋友說「如果董事會換下一個CEO來他會干什么？」朋友回答說「當然是CPU啊」安迪·格魯夫反問說「那我們為什么現在不干？」
勇敢的斷舍離你的存量是這個社會最大的智慧。所以我和我的CEO經常互相問一個問題，假設今天這家公司破產了，明天咱倆決定接著干，干什么？這個問題回答好，那現在就干，不要考慮這個業務好像還有幾個人不錯、我已經給人承諾了要收他貨等等，這全叫存量。天天想一遍，如果歸零，我要干什么？
最后送給大家阿蘭·德·波頓的一句話「對失望最好的反擊之一，是很多事情正在進行」。我們不患得患失，我們心中只有現在要做的事、明天要做的事、隨時準備放棄的事和一支在進行的事。謝謝各位。
（演講結束）
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