“口腔絕對是一個性感的賽道，在中國機會非常大。”

——18年我開始研究新消費，當時美妝品類大火，我和好朋友劉濱吃飯時，他卻說更看好口腔賽道。我非常驚訝。

當時他還是拉面說的COO，拉面說在短短一年增長了8倍，他卻執意要去做口腔。對此我非常不解，這么傳統的一個賽道，真的會性感嗎？

口腔賽道里的主要SKU——牙膏，雖然是高復購的產品，但購買場景主要以家庭購物為主，并且大多數消費者已經被那幾家公司靠多年廣告占領了心智，還有可以切入的空間嗎？

口腔產品主要銷售渠道也是線下驅動，依賴大型商超，不符合抖音、小紅書等新內容渠道，講究視覺反差的投放邏輯，快速增長的杠桿在哪里？

對于我的質疑，我的這位好朋友卻異常堅定地用行動證明了他的想法——2019年年中，他索性退出了高速增長的拉面說，自己創立了一個口腔品牌BOP。

這1年多來，我一路觀察他從聯合創始人、COO轉為創始人，從剛開始摸索供應鏈研發做精油牙膏，到最近用口噴和漱口水等SKU打出了月銷近3000萬的銷售額。

隨著BOP品牌從默默無聞到瞬間爆發，我也對他的品牌增長之路產生越來越多好奇——口腔賽道真的像他想象的一般性感嗎？機會到底有多大？眾多品牌里，BOP是否能作為新品牌殺出一條血路？

于是，我和他展開了一次長達3小時的對談：作為一個二度下海新消費品創業的創始人，他有了什么新的領悟？既是營銷專家又是品牌操盤手出身的這位創始人，總結了什么樣的新品牌塑造方法論？

于是這一篇，我就來和大家分享一下，劉濱和他看到的口腔賽道的千億機會。

01

劉濱：從營銷人到創始人

認識劉濱，是因為我之前就很喜歡收集市面上牛逼的營銷操盤手——某一天我在知乎上看一本電子書叫《重新思考品牌》，非常喜歡書的作者“劉十九”，他給自己打的標簽是“品牌管理 / 消費零售 / 價值投資 ”，很少看到品牌營銷人還有價值投資的思維，于是便在后臺私信他聯系見面。

見面后我才知道，原來他和我一樣畢業自聯合利華，之前操盤過中華牙膏、力士沐浴露、凌仕等品牌，后來因為在知乎上的文字分享，得到了B站董事長陳睿的賞識，加入了B站負責早期營銷工作。

當年曾經引起熱議的那場由嗶哩嗶哩發起的，電影《你的名字》的事件營銷就是由他一手操盤的。

他用11萬張電影票，最終在社交媒體上造成了近30萬條內容的自然傳播，熱度持續了整整兩周。

后來他選擇了創業，加入當時只有7人團隊的拉面說做操盤手，負責營銷、電商和銷售，對2018-2019年拉面說的快速增長做出了很大的貢獻。

當時我倆在吃飯的時候，我問他：”你覺得品牌是什么？“

他說：“品牌就是好的產品在時間和空間下的沉淀。而品牌生意很簡單，找到一個好的價值定位，驗證雛形MVP，然后規模化復制就可以了。”

正是他的這句話，給了我后來許多品牌思考的啟蒙和啟發。

后來他退出了拉面說，2019年的11月份上線了品牌BOP。

BOP口噴

作為看著他的品牌從雛形發展到現在的旁觀者，我卻看到了他的曲折——他的創業之路并沒有像他之前的職業經歷那樣順風順水，起初他從植物精油牙膏切入，產品也經過了幾次調試，始終沒有找到G點。雖然產品有起量，但沒有到爆破的階段。

但劉濱一直在快速的學習，和各個領域的頂尖專家討論，尋找爆款產品背后的底層邏輯。

在不斷迭代過程中，一切悄然發生了質變：2020年9月，他興奮地告訴我，他找到了最好的切入點，用一款麥盧卡蜂蜜口噴在新內容渠道上打出了漂亮的成績，團隊也在快速地進步，在做產品和做增長之間找到了可復制的SOP。

2020年9月到2021年3月這半年里，BOP的銷售額增長了近10倍，從月銷300多萬快速增長到了月銷近3000萬。

2021年是BOP創立的第二年，品牌銷售額預估可以達到6億左右的規模，這大大出乎了我的預料，我也衷心地為他這個一直對品牌很有執念的朋友感到高興。

但對于他的創業旅程和口腔賽道我仍然有許多疑問：口腔護理市場為什么會爆發？BOP是如何經歷了曲折，又找到什么樣的破局點？作為一個極少有的，連續打造過兩個新銳消費品牌的創業者，劉濱總結了哪些品牌增長方法論？發現了哪些品牌創業的坑？

帶著這些問題，我寫下了以下我們的對談，也希望給更多品牌創始人思考和啟發。

02

口腔市場：介于飲料和護膚之間？被忽略的千億機會

刀姐doris：18年時，你就堅定地告訴我，口腔賽道很有機會。口腔賽道有多大？當初堅定地要選擇口腔市場，到底是出于什么樣的考慮？

劉濱：口腔護理產品去年的市場規模大概在700億左右，包含了牙膏、手動牙刷、漱口水等個人護理產品以及電動牙刷、水牙線等電動儀器類產品。現在很多細分的品類還在快速增長，未來3-5年，一定是一個千億級的市場。

我選擇口腔的原因也挺簡單的：在2019年的時候，我判斷最近這幾年一定會出現下一代的口腔護理品牌，背后是對兩個趨勢的洞察。

一方面，在2018-2019年，我們看到除了牙膏以外的細分品類在快速爆發，從電動牙刷、漱口水、口噴、牙貼到水牙線，很多品類的增長率是100%以上。

這些新的品類原來的滲透率都很低，很多甚至在千分之一及以下。這些品類中幾乎沒有大品牌，給新品牌出現提供了天然的巨大增量空間。

另一方面，即便是牙膏這些存量的品類，也出現了結構化的渠道變革機會。我2015年在聯合利華時，就做過中華牙膏。那時中華牙膏是一個年銷售額10億以上的一線品牌，我也算見證了云南白藥、舒客這些品牌的崛起。

牙膏是一個偏渠道的生意，我當時看到舒客這樣的品牌，借助超市大賣場人流量大的紅利，瘋狂上促銷員、搞周末沖鋒隊等，用在貨架前端拉人頭的方法，成就了品牌的快速增長。

即便在現在，像高露潔、黑人、佳潔士、舒客等品牌的強勢渠道還是在KA大賣場。

BOP牙貼

但從2017年以后，KA賣場的衰退已經是大勢所趨。牙膏的線上轉化率，在5年里從不到10%，增加到了30%，線上渠道在快速增長。

同時1-3線城市的KA賣場被新的零售業態所分流：便利店、化妝品店或美妝集合店、生鮮店、精品超市等等。

再加上最近2年所有互聯網公司對于前置倉模式和社區團購的瘋狂投入。線上化、多業態分流、以及互聯網化毫無疑問的會在未來5年里，重塑中國零售市場。

這些趨勢的背后，本質上的原因是人群的變化，新一代的年輕人有新的產品需求，帶來了巨大的增量品類，有新的貨場需求，帶來了渠道的變革。

所以，我們會發現原來大家心智中的家庭購物時代、渠道KA時代的口腔護理品牌已經是過去式了。

從2009年前后，云南白藥和舒客第一次推向市場，到2019年，剛好10年過去了。有時候不免有一種宿命感，一個時代有一個時代的品牌。

很多老品牌已經10年多沒有變了，還有多少年輕的消費者愿意去買現在的老品牌？

這是我們當時看得比較明白的，新一代的口腔護理品牌一定會在最近幾年出現，這是一種歷史的必然。

2019年11月我們上線了第一款產品。但是我們沒有預料到的是2020年初的疫情。這是必然里的一個大大的偶然。

在疫情的時候，因為大家都戴口罩，所以彩妝類的產品銷售受到了比較大的影響。因為可以看到眼睛，所以反而給彩瞳這樣的品類造就了難得的發展機會。

同樣的，戴口罩時，可能很多人意識到自己有口氣等問題，更重視健康護理，口噴、漱口水等品類都在2020年實現了爆發。2020年天貓口噴品類增長了近130%，漱口水增長近100%。

所以我們在過去的6個月里，銷售額增長了10倍，不得不說其中有運氣的成分。是歷史的必然和偶然的結合。前段時間天貓行業的負責人來我公司交流，我們也聊到這一點。

今年再做一個口腔護理品牌，可能就不可同日而語了。

BOP漱口水

刀姐doris：除了是個有機會的賽道，還有什么因素讓你決定重押口腔賽道，去創立一個新品牌呢？

劉濱：剛剛提到口腔的規模和出現新品牌機會是時機的判斷，另一個很重要的角度是考慮這個品類的「生意模式」。

不同品類的需求特點往往決定不同的生意模式。比如彩妝因為消費者喜歡求新追潮流，會表現出像服裝行業的特性。

而口腔的生意模式我比較喜歡：

第一，口腔賽道是高頻和剛需。

就像現在很多人早晚都要刷牙，口腔護理習慣一旦養成后，就會形成周期性的消費行為，就像買護膚品、零食飲料一樣日常。這也是為什么消費品歷史上像黑人牙膏、云南白藥、佳潔士、高露潔都是強勢品牌，因為他們的使用場景剛需且高頻。

第二，口腔的渠道分布有利于產生高利潤。

口腔護理產品的毛利和美妝、洗護類產品相似。但它的分銷渠道卻比美妝護膚類產品更有優勢，它在過去更線下驅動，比如牙膏的線上化率還只有30%，遠沒有美妝護膚的水平。

通常來說，一個品類如果線上占比非常高，那么利潤都會比較差，因為線上是競爭比較充分，而線下驅動的品類通常是不完全競爭。

第三，口腔賽道是介于飲料和護膚之間的品類，容易出王牌單品。

口腔產品主要和口味相關，在消費品邏輯中，而越是口味體驗相關的產品，就越容易出大爆品。比如過去，口腔產品里黑人牙膏的“雙重薄荷”、 “茶倍健”大單品就可以一年賣到幾億支。云南白藥的留蘭口味牙膏，一個口味就占到了品牌近三分之一的生意。

高頻、剛需、高利潤、大單品是我個人比較喜歡的品類特點。 口腔賽道競爭對手都很傳統，在競爭格局上也有很大突破口。

03

BOP：「口腔美妝化」的突圍理論

刀姐doris：我知道你在創立BOP的過程中，也走過一些彎路，而最近BOP在半年內突然殺出重圍，成為了一匹黑馬，你覺得什么是你在口腔賽道中突圍的破局點？你的頓悟時刻是什么？

劉濱：我的感悟就是，品牌一定要優先找到自己的價值定位（value proposition）。

前面提到過，我們看到了一個很大的機會，中國在最近幾年會出現下一代的口腔護理品牌，但怎么實現？什么樣的切入點是真的能造就下一個中國頭部口腔護理品牌的？我一直在思考這個問題。

價值定位是我們看到的市場空白，是未來的需求圖譜里空出來的生態位置。

從2020年年初到9月份，我們不斷地調整產品包裝、配方，收集很多用戶的反饋，其實也是在尋找最有價值的品牌定位的過程。

今天BOP的主流用戶是18到30歲，一到三線城市的女生，我們18-25歲的用戶占比甚至超過了25-30歲。

我們的用戶和NARS、完美日記這類彩妝品牌的人群重合度是非常高的。這群消費者年輕、喜歡美、愛精致。

BOP口噴

對于我們的消費者來說，我漸漸發現和總結他們核心的口腔需求就是一句話——「美麗不能有盲點」。

我們的用戶化了很精致的妝容，涂上了自己最喜歡的口紅色號，但如果牙齒有點黃，或者有一些口氣，這會特別影響形象。

對于年輕一代消費者來說，口腔護理已經不只是在家里的洗漱間用牙膏刷刷牙。在洗漱間那個場景里，沒有人知道別人用了什么品牌的牙膏。

所以我們發現了一個巨大的增量空間：社交場景。

用戶會把口噴隨身攜帶，很多人會在自己的辦公桌上放漱口水或水牙線，用戶會用牙貼美白自己的牙齒。

在這個增量的空間里，美變得必不可少。

「口腔美妝化」變成了一個對年輕消費者來說，非常有意義的價值定位。

刀姐doris：「口腔美妝化」？什么意思，你具體說說？

劉濱：我們自己叫“oral beauty for new generation”，而不止是原來的牙齒清潔。所以BOP會有點像護膚彩妝品牌。

價值定位和社會發展階段直接相關。很多國家和地區的個護產品都會經歷從基礎清潔/殺菌（印度現在最大的沐浴露和洗手液品牌是聯合利華的lifebuoy，類似中國的舒膚佳）到精致護理的演變。

比如日本第二大口腔護理品牌Ora2，定位就是精致女生的oral beauty。

我們看到從云南白藥、高露潔到佳潔士，在中國沒有口腔護理品牌是這樣一個價值定位，但未來這個價值定位毫無疑問會成就一個頭部的口腔護理品牌。

在這個價值定位下，BOP所溝通的目標人群，品牌的視覺、產品概念和配方理念、和用戶溝通的方式以及銷售渠道都有了清晰的戰略路徑。

我們相信，在這個方向上迭代和創新，BOP一定會成為新一代消費者非常愛的一個品牌。

BOP口噴

刀姐doris：這個定位聽起來很對，但我知道這個結論來之不易，我更好奇的是：你是經歷了什么，然后最終發現「口腔美妝化」這個機會點的呢？

劉濱：如果說在過去這一年多的時間里我們有什么收獲的話，那就是心態一定要開放，要接受自己是無知的。

創業過程中，我們的原則是，我們不管是好評和差評，先要做一款產品上線（MVP），獲得更多的用戶認知，然后我們再瘋狂地迭代我們的產品，直到我們把方向看得越來越明白。

其實剛創業的時候，我們切入的角度是像做藥妝一樣來做牙膏，所以我們最早的產品是一款精油牙膏。

但漸漸地我們意識到，當下的媒體環境會利好一些屬性的品類，有些品類生來就是強內容屬性的，比如帶來視覺沖擊的口紅，有些就是弱內容屬性的，比如牙膏。

牙膏一定是有機會的，我們團隊品牌運營的能力也比較強，一個月做個幾百萬生意，還是可以賺點錢的。

但當你沒有找到那個順勢而為的事情的時候，它是不會爆的，爆的事情一定是順勢而為。

爆的事情會像我們現在做一款口噴產品，3個月沖上了口噴類目第一。現在是牙貼上線的第二個月，我們已經是類目第二名。漱口水剛上線1個多月，增長速度非常快，我們估計未來3個月也會成為類目的第一名。

在過去的6個月內，我們就實現了10倍銷售收入增長——這就是順勢而為的感覺。

所以當你在做對的事情時，市場會給你反饋的。

但當沒有那么對的時候，你有沒有這個信心，有沒有足夠開放的底層心態說：這事的確做錯了，我去看看要怎么改，消費者洞察有沒有我們理解錯誤的地方？

然后不斷推動自己，推動團隊去反思總結，去找到最對的路徑和方式。而不是陷入自我感動，覺得小而美也不錯。

這點其實也是非常重要的，因為作為一個品牌，能夠實現長期的「爆」，背后的原因一定是消費者需求的匹配。

如果你做一件事情，一直沒有所謂的「爆」，很有可能不是因為推廣不夠、不是因為資源不夠，而是本身這件事情就沒有做對。

刀姐doris：我對這件事的理解也很深刻，我覺得有時候你拼命打磨一個產品半天，其實沒啥意義，你就是沒找到PMF (Product Market Fit）。我開個車，我一直有句金句：Product Market Fit is like an orgasm. You know it when you get it. 產品市場匹配就像是高潮，你高潮的時候你自然會知道。

劉濱：PMF確實是基本要求。我會覺得價值定位是PMF的高階狀態，決定了一個品牌的上限。

有些品牌的價值定位比較小，會讓一個品牌變得很小。就像是有些彩妝的風格，注定是小而美的，而有些方向，則是能成就非常大的品牌。

對于我們來說，我們是找到了這個對的方向，然后不斷去做演化，在各個方面做到極致。

我最滿意的是我們團隊的學習和迭代能力，做產品的能力也很強。一開始我們做的還有點沒想明白，但是大家做的爆品越來越多以后，就越來越清楚應該怎么做。

而且團隊現在的狀態也非常好，心態非常開放，關注產品和消費者的本質，不斷去思考去了解消費者本身的需求和產品的表達，不斷帶著產業鏈前后端的合作方去突破行業本身的很多天花板和限制。

比如我們現在的口噴，在設備精準度、潔凈度、包材多樣性上面，都是我們主動去領導供應商伙伴去探索一些新的模式和方式，現在的產品也是經過多次供應鏈改造之后的結果。

04

二度操盤，劉濱的新品牌塑造方法論

刀姐doris：你操盤了兩個新消費品牌，且成績都不錯，有沒有總結出一套新品牌塑造的方法論？

劉濱：這個問題比較見仁見智，我可以基于我的價值觀做一個分享。

我是一個堅信長期主義的人。很早以前，就很喜歡巴菲特和芒格，我自己做價值投資也有7年以上了。企業家里面，我很喜歡段永平。段永平的博客我讀了不止10遍。

所以我分享一個中長期視角的答案，我認為要做一個有長期可持續利潤的新消費品牌，需要有兩個前提。

第一個是變化。

消費者需求端、銷售渠道端、媒體流量端結構性的變化。最好是多重因素的加成，形成了一種很明顯的趨勢。

如果這種變化和不可逆轉的趨勢利好新玩家，就給新品牌出現提供了很好的土壤。

第二個是找到價值定位。

變化會誕生很多機會，但99%的機會可能只能做一個小而美的品牌。什么樣的機會是真的能做到非常大的，什么樣的價值定位上限最高？這個同樣重要。

如果沒有價值定位，對一個品牌是比較差的處境，它可能沒有邊界感，什么都做，因為流量而起，也會因流量而亡。

如果價值定位過于局限，也會有點問題，它可能會因此很快遇到增長的瓶頸。

每個品類在新一輪的變化中，有價值的品牌定位是及其有限的。基于消費者，能洞察到真正的機會就會變得很重要。

BOP漱口水

比如服裝品牌里，有兩個價值定位能做到非常大，一個是做基本款的優衣庫，一個是做快時尚的Zara。

在手機市場的品牌中，小米起初走高性價比的路線，是那個時期里很好的價值定位，成就了小米的快速增長。但市場增量放緩，下線城市滲透率快速增加以后，也需要重新審視市場，找到新的價值定位方向。

看清楚大勢，找到清晰的價值定位以后，一個清晰的戰略路徑就會形成，做什么樣的產品，給哪一類垂直人群，用什么樣的方式溝通。

進入到執行的層面，其實就比較容易了。無非是測試所有推廣方式，選擇最優的方式獲客而已。這里考驗團隊的，是在不同的生意量級上，如何不斷迭代，找到最佳的增長方式。這是另外一個非常重要的話題了，我們也還在路上。

05

從營銷增長到價值定位

在和劉濱的訪談最后，我問了他一個個人問題，也是我經常自己思考的問題：

刀姐：從二號位變一號位，從營銷人變創始人，你覺得你有什么感悟和變化？

劉濱：在拉面說的時候，我其實更多還是一個生意操盤手。我會看所有的媒體端、營銷端、渠道端、銷售端，看整個生意的全盤，如何去做業務增長。

但是現在我會更多思考的是我到底想要打造什么樣的組織、文化和價值觀：

1、公司的價值觀是什么？我們應該要什么樣的人一起做事情？

2、我們生意的價值觀是什么？我們是做一個很長期可持續的、有利潤的公司，還是我們沖銷量，要沖得更高？

以前我想得更多是「我多么牛逼，我得更牛逼」，所以我很多時候想出去學習，去切磋交流。

而現在我想的更多的是「我該如何成就他人」——如何去招更優秀的人，如何讓更多的人在這里能夠開花結果，做的越來越好。我希望大家價值觀一致，讓有趣的人一起做一件有趣的事。

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誠然，在我看來，劉濱不單單從一個自我成就的操盤手轉變了一個更大格局而成就他人成就品牌的創始人，同時我也看到一個思維上的轉變：

在創立BOP之前，劉濱是一個經驗豐富的操盤手，關于怎么幫助品牌做增長是他擅長的事，但在創立了BOP之后，他思考的更多的是如何創造價值。

從精油牙膏切入市場，通過不停的測試、迭代，發現了“口腔護理加一步”這個市場機會，以及“口腔美妝化”這一PMF（Product-Market Fit），劉濱一共花了1年時間。

而這個過程，不僅是新品牌在找尋自己的定位，也是他作為一個營銷人，打破自身路徑依賴的過程，在不斷進化他的品牌價值創造方法論。

在他曾經在知乎上發表的電子書《重新理解品牌》里，他很早就曾寫道——優秀的品牌離不開兩個要素：它創造了什么價值，以及它如何表達價值。

而劉濱和BOP的經歷，結合我訪談了100+個品牌創始人和無數個營銷人后，讓我更深刻的體會到：品牌的核心是創造價值和放大價值。后面的增長營銷其實只是順水推舟。

商業模式和產品是價值創造的原點，是“1”，而營銷和增長其實都是背后的“0”。

「價值定位」其實就是一個選擇和測試迭代的過程。它需要前期創始團隊對賽道和競爭格局的準確判斷，大膽下注，更需要后期一個敢于突破自己路徑依賴，敢于不斷嘗試迭代的團隊，才能找到最好的價值定位，重復自己的成功。

品牌的根源不在于戰術的精湛，而在于整個團隊對于價值的選擇和追求，而這才是能帶領品牌走得更長遠的魂魄。