戰略是個熱門的話題。

大家公認戰略史的好書，首推明茨伯格的《戰略歷程》。也許是受“所謂經典，就是人人都知道，但誰也不讀的書”的影響，我個人覺得這本書雖然確實很好，但也確實很難讀出個所以然。

明茨伯格將戰略劃分成十大學派，并認為這十大學派都是盲人摸象。這讓我陷入這十大學派的瑣碎紛爭之中，一直整理不出一個戰略學發展的主線。

于是放下這本經典，慢慢地讀了所有大家都認為好的戰略書籍，這其中果然發現了寶藏。在戰略論方面，波特的“競爭三部曲”、錢金和莫博涅的《藍海戰略》確實收獲滿滿。在戰略史方面，三谷宏治的《經營戰略全史》總結的戰略發發展主線也足夠清晰。

三谷宏治認為，戰略發展主要分成四大階段：一是最初的起源，二是定位學派的時代，三是能力學派的時代，四是定位與能力融合的時代。

這個主線，留干去枝、十分清晰，讓我一下子從十大學派的紛爭之中解脫出來。本文便以《經營戰略全史》為綱，在此基礎上，綜合波特、錢金、安索夫、明茨伯格及我國孫武等人的戰略經典思想，撰寫這篇關于戰略簡史的小文，嘗試著來重新解釋戰略的全貌。

1、法約爾

商業戰略的起源，最早可以追溯到1917年的亨利·法約爾。

法約爾是法國一名實業家，在1917年他總結自己企業的經營理論，寫成《工業管理與一般管理》一書。在書中，法約爾將企業不可或缺的活動分成六個種類。

前五個企業活動分別是：技術活動、商業活動、保障活動、財務活動、會計活動。除此之外，在這五個活動之上，法約爾開創性的提出了一個“經營管理活動”。這個全新的活動便是商業戰略的雛形。

 法約爾認為，隨著企業等級的提升，經營活動所占的比重也應該相應提升。后來果然如他所料，大型企業的管理者把一半的時間與能力花在經營活動上。此后企業界高層的關注重心，也慢慢從泰勒提倡的生產效率管理轉移到戰略上來。

 2、安索夫

1965年，安索夫出版《公司戰略》。在書中，作者借用“戰略”這個軍事術語，回答了企業應該怎樣做才能在復雜多元的市場中生存的焦點問題。

當時企業有多種決策模式，安索夫認為，對高層經理人來說，最重要的是戰略性決策，因為戰略是“現在與未來的紐帶”。

戰略決策的思路現在看來很簡單：首先設想公司將來的樣子，其次明確公司現在的樣子，然后分析二者之間的差距并彌補這些差距。

這和當時傳統思維正好相反，當時很多人是根據現有資源去設定目標，有多少資源做多大事；而戰略思維是從后往前看，根據目標配置資源。兩者的結果可能會是天壤之別。

這看似簡單，其實很難。比如第一步“設想公司將來的樣子”就會難倒很多人，要么設想不切實際，要么設想不夠創新。要設想到一個合適的度是很難的。所以一些人退而求其次，找到一個潛在的行業標桿，再在它的基礎上進行微調，就會大大降低難度。

3、安索夫矩陣 

安索夫還給出一個安索夫矩陣（見下圖），便于經理人進行戰略決策。安索夫矩陣將產品和市場聯系起來，一共分成以下四種情況：

一、在現有市場，銷售現有產品，采用市場滲透戰略。力求增大該市場的占有率，吃透現有市場；

二、在現有市場，銷售新興產品，采用產品延伸戰略。通過擴大產品豐富程度，滿足現有市場的各種需求；

三、在新的市場，銷售現有產品，采用市場開拓戰略。就是使現有產品進入更大的市場范圍，比如原來產品只做中年人市場，現在增加年輕人市場；

四、在新的市場，銷售新興產品，采用多樣化經營。相當于提供新產品給新市場，從而不影響原來的市場。

安索夫矩陣實際上是一個評估戰略選擇風險的簡單工具。經理人在考慮是進還是退，進到哪里退到哪里時，這一工具可以提供清晰的思路。

 安索夫是開創性的戰略大師，他敏銳地察覺到戰略定位與組織結構之間的矛盾，并提前預見了之后戰略兩大學派世紀之爭的解決之道，這一點我們放到后面該說的時候再說吧。

1、馬文·鮑爾

1930年的馬文·鮑爾還是一名律師，主要為那些沒能挺過大蕭條的企業進行清盤。銀行家及債權人請他幫助重組這些企業，盡力從殘余部分中取得一些價值。馬文先后擔任了11個債權人委員會的秘書，他的職責是研究這些企業的潛在盈利能力，向債權人委員會提出重組框架方案。

馬文對倒閉企業的原管理者進行訪談，然后找對企業問題有深入見解的一線員工進行談話。經過對這些企業的若干輪訪談，他發現一個普遍情況：這些企業的管理者都聰明過人，但問題在于本該獲悉的信息被屏蔽掉了，他們沒有獲得足夠的信息，否則他們本來是可以挽救危局的。而管理者需要的關鍵信息在一線都能找到。

馬文認為罪魁禍首就是企業層級制度，致使員工不敢向上級報告真實情況。由此馬文發現一個新興的商機：企業的管理者在事關戰略問題的決策上，往往沒有客觀獨立的顧問可以求助。如果企業有法律問題，可以找律師；如果企業要籌集資金，可以找銀行；而企業如果需要組織和經營上的建議，他們就找不到專業公司。

1933年馬文加入麥肯錫，將會計和管理結合起來，開創了戰略管理咨詢行業。

明茨伯格在《戰略歷程》中寫到，對于從事戰略咨詢的企業而言，他們信奉戰略層面的定位理論。盡管他們沒有掌握某個行業的專門知識，但他們能冷靜地分析該行業的數據，在數據基礎上制定出一套通用的戰略框架，寫出報告，結賬走人。

2、TOWS矩陣

這些戰略咨詢公司，在為企業制定戰略時，又研發了幾種常用的工具。

首先是安德魯斯的TOWS矩陣（升級前的版本更為知名，叫做SWOT矩陣）。

人們認為，戰略是外部機遇與內部優勢相結合的產物。于是，安德魯斯便從外部與內部兩個維度劃分出四大象限，形成TOWS矩陣。詳解如下：

如果外部機會與內部優勢相匹配，就應該積極進攻；

如果外部機會對應著內部劣勢，就應該補齊自身弱點；

如果外部威脅對應著內部優勢，就應該實施差別化；

如果外部威脅對應著內部劣勢，就應該防守或撤退。

當然，實際戰略制訂不僅僅是上面四個結果，而是有上百個可選項。比如，外部的機會與威脅、內部的優勢與劣勢各有5個定義元素，每個象限就有25種（5X5）組合，四個象限則一共可以得到100種（25X4）提案。排除一些無意義的組合后，仍然剩下許多提案可供選擇，大大拓寬了選擇的余地。

3、波士頓矩陣

除TOWS矩陣之外，還有一個更知名的矩陣——波士頓矩陣。

在麥肯錫之后，亨德森創辦了波士頓咨詢公司。在當時，對業務的分類管理是個大問題，業界需要一個工具讓管理者明白是否應該在某項業務上進行投資。而波士頓矩陣就回答了如何在多元化公司的不同業務之間分配資金這個難題。

波士頓矩陣誕生于1969年，由洛克里吉發明。他用市場增長潛力和市場份額兩個維度，得出四類業務。

“明星”產品：高份額、高增長潛力的業務稱。

“現金牛”產品：高份額、低增長潛力的業務。

“問題”產品：低份額、高增長潛力的業務。

“瘦狗”產品：低份額、低增長潛力的業務。

常規的戰略是將增長已經穩定的“現金牛”產品作為投資資金的來源；喂食給具有高增長潛力的“明星”產品，使其成為未來下一個階段的現金牛；甄別出可以提升市場份額的“問題”產品進行投資，使其成為明星產品；最后退出雙低的“瘦狗”產品。

波士頓矩陣表達一個企業至少同時需要兩種產品：一是需要投入的高增長潛力“明星”產品，二是創造現金流的“現金牛”產品，這種組合可以平衡現金流之間的差額。

也有人對波士頓矩陣持反對意見，認為“明星”也可能是一個陷井，“瘦狗”也可能是一個蒙塵的明星。

4、經驗曲線

后來，波士頓咨詢公司一個叫克拉克森的年輕人提出“經驗曲線”。他發現隨著商品產量的翻倍，單個產品的制造成本通常會以10%-30%的比例下降。這意味著，第一個迅速擴大產量的企業能得到領先于對手的成本優勢。通過預判未來一段時期內隨著產量增加會帶來多少成本的下降，還可以精準地降低價格，圈占市場份額。

經驗曲線的廣泛應用，常常會導致企業只重視擴大產能，然后采取降價手段，只為比其他競爭對手更早地進入經驗曲線所描述的這種狀態，而忽視了其他戰略因素。

再后來，波士頓咨詢公司一個叫貝恩的年輕人，不滿足于只做短期業務，辭職創立了貝恩咨詢公司。麥肯錫、波士頓、貝恩成為戰略咨詢公司三巨頭。

不過，這三巨頭研發的戰略理論與工具，雖然也頗有影響力，但卻完全被下面這個人的光芒所掩蓋。

沒錯，要論定位學派乃至整個戰略學的巔峰，并不是三巨頭，而是邁克爾·波特。

1980年，邁克爾·波特出版了《競爭戰略》，之后又出版《競爭優勢》、《國家競爭優勢》組成“競爭三部曲”。這三部曲構建了空前完整的競爭戰略體系，也讓波特成為戰略學第一人。

波特在“競爭三部曲”中，一共給出了三個戰略模型：“五力模型”、“三大基本戰略”和“價值鏈”。下面對這三個模型分別說一說。

首先，波特提出的戰略體系，被命名為“競爭戰略”。這個名稱背后的含義是：戰略是應對競爭而生。沒有競爭，就不需要戰略；沒有競爭，埋頭做好自己就行了。

波特把競爭分成兩種：一種是大家都以同樣的方式從事生產、銷售，提供同樣的產品或服務，他們都在爭取做到最好；另一種是大家都以不同的方式從事生產、銷售，提供各不相同的產品或服務，他們追求各自的特色。

波特認為，前一種“爭做最好”的競爭方式，比拼的是企業的經營效率，這是一場沒有贏家的零和角逐。接受行業常規模式固然是一種較為簡單的途徑，但“爭做最好”的競爭越來越難，而后一種“突出特色”的競爭，才是戰略層面的競爭。

1、五力模型

波特高度重視對競爭對手，他甚至認為一個行業有五類競爭對手。除了直接競爭對手之外，還有供應方、購買方、新進入者、替代品這四者均可能是競爭對手。波特將這五種競爭對手組合成“五力模型”，認為正是它們催生了競爭戰略。

行業現有競爭者：這是最直接的競爭對手。比如，沃爾瑪一開始選址小城鎮，避開了大城市同行的直接競爭，悄悄的發展壯大。

供應方：你的上游。供應方如果議價能力很強，那么企業可能會實施縱向一體化，自己生產核心供應品，以主導行業利潤，比如福特早在1920年代就在巴西經營橡膠園以供自己的輪胎生產。

購買方：你的下游。強大的購買方會壓低你的價格，或迫使你提高產品附加值。墨西哥水泥集團進入了美墨兩國的市場，但它在墨西哥贏得的利潤比在美國多的多。并不是它在墨西哥市場創造的價值更多，而是因為墨西哥市場上是無數的個體顧客，企業擁有更好的議價能力。而美國市場上的顧客是幾個實力雄厚的建筑集團，定價權在顧客手中。

新進入者：如果一個行業的技術門檻很低，新進入者紛紛都想進來分一杯羹，那么企業可能會加大對品牌的投資，以抓住顧客的忠誠，比如兩大可樂品牌歷次的廣告大戰。

替代者，原來不屬于這個行業，但功能具有一定替代性。比如智能手機興起后，就替代了原來的消費級數碼相機市場。

總結一下，這“五力”的角逐，會奠定一個產業的格局，也決定了產業總利潤如何分配。一個企業的競爭戰略便是從五力角逐中起源的。

2、三大基本戰略

為了應對這“五力”的競爭，波特又提出三種通用的基本戰略。

這三種基本戰略通俗來說：

比競爭對手便宜，叫總成本領先戰略；

和競爭對手不一樣，叫差異化戰略；

占領一個對手忽視的局部市場，叫目標集聚戰略。

三大基本戰略其實有兩個維度，一個維度是競爭優勢的來源，另一個維度是目標市場的范圍。兩個維度相結合形成四個象限，其實細說有四個通用的基本戰略，但一般還是尊重波特的說法，稱為三大基本戰略。

波士頓根據經驗曲線，意識到總成本領先是一家公司所能采用的制勝戰略，而波特卻一口氣提出三個基本戰略（要知道這是1980年代）。這樣，戰略管理的主題就變成了選擇，一家公司必須選擇一種基本戰略或幾種基本戰略的組合，并堅持下去，讓它區別于其他競爭對手。三大咨詢公司盡管有豐富的實踐經驗，卻一直遺憾未能出版一本像波特這樣具有強大囊括能力的專著。

三大基本戰略可以使企業在產業中獲得高于平均水平的回報，如果一個企業沒能沿這三個方向中的至少一個方向制定自己的競爭戰略，它就會被夾在中間，利潤率和抗風險能力將會雙低。

寫到這里，怕大家望文生義，認為“三大基本戰略”的名詞中既然有“戰略”二字，那這應該就是波特的競爭戰略了。

我以前也犯同樣的錯誤，經過全面深刻的研究，這里告訴大家，這是不正確的。

切記：三大基本戰略，只是三種基本的戰略“類型”。

這是什么意思？

就是說從三大戰略類型中選擇一個或一套戰略類型，只能說選了個類型，不能說戰略已經形成。僅僅針對戰略類型泛泛而談沒有太多意義，競爭戰略，還需要經過下一步“價值鏈”的落地，一個獨特的戰略才算成型。

3、價值鏈

選擇了基本戰略類型之后，下一步由“價值鏈”來接手。價值鏈指明了企業內部要做哪些具體動作。

價值鏈理論將企業活動分為5個主要活動和4個輔助活動。

5個主要活動為：進貨物流、生產運轉、發貨物流、市場與銷售、服務，可以看出這是按時間順序排列的。

4個輔助活動為：企業基礎設施、人力資源管理、技術開發、采購，除了企業基礎設施，另外三個輔助活動都與每一種主動活動相關聯，以支持著整個價值鏈。

在設計價值鏈的時候，將各活動填入方格中，將所有關鍵活動匯總在這一張圖上，便能整體地分析和調整所有活動，便于形成獨特的價值鏈。下圖是一家復印機制造商的價值鏈，從中可以一覽企業運營活動的全貌。

瑪格麗塔曾擔任與波特對接的編輯，她認為價值鏈實際上就是一個行業的商業模式（商業模式這個名詞在后來的互聯網時代十分火熱）。價值鏈能幫助你將企業行為細化為與戰略相關的各項具體經營活動。

4、定位

過了10多年后，波特的理論面臨著“能力學派”的嚴峻挑戰，為了應對這種局面，波特于1996年發表了一篇重要文章，叫《什么是戰略》。

在這篇文章里，他提出競爭戰略的本質就是差異性。這種差異性主要通過定位、取舍、配稱這三大要素來實現。

先說說定位。

波特的競爭戰略論，被學術界劃入“定位學派”。他認為戰略是用一組不同的活動創造獨特的有價值的定位。簡單來說，戰略就是創建一個定位。

不過，波特說的“定位”和大名鼎鼎的里斯、特勞特的“定位”是有所不同的。波特認為里斯、特勞特的定位是“品牌定位”，而他的定位是“戰略定位”。

關于這兩個“定位”的區別，雙方爭論不休。

但里斯、特勞特的“定位”一般被看作是——讓品牌搶占一個對自己有利的用戶心智位。而波特說的“定位”則是——讓企業在產業生態格局中占據一個對自己最有利的競爭位置。這個位置可以放大自身的優勢，同時充分暴露對手的弱點。占據這個位置，就能促進強弱轉換，以強擊弱，可以卡住各類競爭對手，使自己在戰略上占據優勢。按雕爺的說法，戰略定位，也就是搶占生態位。（“心智位”和“生態位”的說法，我個人覺得挺好的。）

在《什么是戰略》一文中，波特提出戰略定位有三個原點：一是基于種類的定位，二是基于需求的定位，三是基于接觸途徑的定位（這里不做深究，以后講定位專題時再談）。

但不管定位是基于產品種類、客戶需求還是接觸途徑，它都需要一系列特別設計的運營活動與之配套。坐到了這個位置，自然也就決定了你要采取哪些行為。戰略定位的實質就是選擇與競爭對手不同的運營活動。其實這些運營活動，也就是上面所說的“價值鏈”的內容。

這些運營活動如此重要，波特又為它們設立了兩個關鍵點：取舍、配稱。

5、取舍

波特認為，選擇一個定位并不能保證獲得持久優勢，還需要對運營活動做出一定的取舍，否則戰略定位不可能持久。

《孫子兵法》說，“故備前則后寡，備后則前寡；備左則右寡，備右則左寡；無所不備，則無所不寡。”為什么會有這種現象呢？難道真的無法無所不備嗎？沒錯，真的不可以，因為每個組織的資源都是有限的、寶貴的，好鋼要用在刀刃上。

當各種運營活動互不兼容時，取舍在所難免。當公司做出了取舍，事實上也就明確了組織中各項工作的輕重緩急。

請注意，這里所說的“運營活動”，并不僅僅是我們最常見的公關活動、促銷活動等營銷活動，它還包括價值鏈中其它環節的活動，比如供應商的篩選、附加服務的增刪、生產方式的改善等活動。也就是說，戰略活動取舍的范圍不能局限在營銷領域，要將價值鏈的其他環節的所有動作納入戰略取舍的范圍。

6、配稱

取舍之后，波特又提出一個不明覺厲的術語——“配稱”。

我之前一直不懂“配稱”的意思，一般專業人士寫文章也不愿意多作解釋，我也不好問，終于在波特這篇文章中，找到了它的解釋。

波特說，運營活動成功的關鍵，是相互之間要環環相扣。這種各個活動之間環環相扣的協調性、連貫性，就是配稱。

有了配稱，便可以將模仿者拒之門外，因為對方模仿任何一點都會不得要領，反傷及他自身的協調性。競爭對手也許可以復制你的某項單獨活動，但很難復制互相關聯的整個活動系統。

波特將配稱分為三類：第一層，是各運營活動的一致性；第二層，是各活動之間相互加強；第三層，是各活動的投入最優化。前兩層好理解，就是字面的意思，第三層有些難以理解。舉例來說，比如在開發產品時，考慮免維護的設計，就可以省去售后維修服務，在這一個運營活動上，達到了投入的最優化。

大多數廣告、營銷、品牌、戰略乃至哲學書籍，都有個缺點，就是不知不覺地給一個重要名詞下了若干個不同的定義，并拒絕對此做進一步說明。

就拿《什么是戰略》一文來說，對戰略就有若干不同的解釋。在講到定位時，波特說戰略就是定位；在講到取舍時，波特說戰略就是取舍；在講到配稱時，波特又說戰略就是配稱。

那我也只能綜合一下他文中的意思：真正的戰略，是以定位為核心，對運營活動進行取舍，建立獨特的配稱。

7、波特兩大框架的綜合

唯一的問題是，我沒有找到波特前后期兩大框架的融合方法。前期三大模型（五力模型、三大基本戰略、價值鏈）與后期總結的定位、取舍、配稱之間到底是如何形成一個整體的？希望找到相關資料的朋友告訴我。

但我還是忍不住發揮一下，猜測競爭戰略的大致流程是：

1、首先運用“五力模型”預見未來的產業格局；

2、然后進行戰略定位，也就是確定自己在產業格局中的有利位置；

3、接下來選擇一個或一套基本戰略類型；

4、對運營活動做出取舍；

5、構建企業獨特的價值鏈；

6、并在各項運營活動之間建立配稱來相互加強，形成長久的戰略優勢。

五力模型、定位、三大戰略、取舍、價值鏈、配稱，這一連串閃閃發光的概念，以及它們所構建的宏大體系，讓波特從咨詢公司手中接過了話筒，成為了戰略學的首席發言人。

“二戰”之后，美國步入了經濟發展的快車道。生活水平的提高，使人們對交通工具有了更高的要求。而飛機以其快速、舒適的特點受到了人們的廣泛青睞，航空業也因此獲得了高速發展。

20世紀60年代中期，美國國內開辟了7條定期航線，但當時的大型航空公司卻不屑于開展國內短途業務，把目光都集中于利潤更高的長途業務。而國內短途商務旅行的日益頻繁卻使得短途運輸也成為有利可圖的市場機會。西南航空公司的創始人敏銳地發現了這一市場機會，開始在大公司的夾縫中求生存。20世紀70年代，西南航空把資源、精力集中于得克薩斯州的短途航班上,采取低價策略以爭取更多的乘客，很快便在得克薩斯州的航空市場上占據了主導地位。

西南航空的成績引起大型航空公司們的注意，它們對西南航空進行了激烈的反擊。然而，在西南航空的低價面前，它們的反擊沒有絲毫的競爭力。西南航空從達拉斯到圣安東尼奧的航線票價為15美元，而其競爭對手布蘭尼夫國際航空公司在這一航線上的機票為62美元。在使用價值相差無幾的情況下，價格是吸引消費者的決定因素，而這正是西南航空公司在20世紀80年代獲得大發展的原因所在。

波特認為，西南航空實現這么大成就的重要秘訣就在于，在長達30年的時間里始終奉行著與其他航空公司截然不同的戰略定位。

下面，我們便用波特的理論，來分析西南航空的成功之道。

首先，進行五力分析。航空業的競爭是異常急烈的，根據五力模型來分析如下：

?競爭對手：固定成本較高，熱衷于通過價格戰來提高上座率。

?供應方：飛機制造商的力量是十分強大的。

?購買方：對價格很敏感，而且在不同航空公司之間的轉換成本較低。

?新進入者：航空業的進入門檻實際上比較低。如果你能租幾架飛機，就能創辦一家航空公司。

?替代品：會壓低航空業的價格水平。客戶可以選擇其他交通工具,尤其是短途旅客。

西南航空CEO赫布·凱萊赫，認為“五力”中最大的威脅并非競爭對手，而是來自替代品，來自地面交通。如果采取對標地面交通的定價，將會走出一條創新的大道。他說，“現在的航空公司收費很高，每天的班次也很少，我們的航空公司，機票只收幾美元，每天提供很多班次。”

西南航空對標地面交通，確立了專注短途航線、快速出行的定位。

在三大基本戰略類型的選擇上，通常都認為西南航空走的是總成本領先路線。但其實西南航空的戰略，同時涵蓋了波特的三種基本戰略類別。

遠遠低于競爭對手的價格，可以看作總成本領先戰略；

向旅客提供快速且適可而止的服務，可以看作差異化戰略；

占領一個對手忽視的短途航線市場，可以看作目標集聚戰略。

為了實戰這套戰略，西南航空對運營活動進行了大刀闊斧地取舍。“舍”掉了什么？又“取”到了什么？一些細節如下：

取消飛機上的餐飲服務，節省該筆費用和打掃清潔的時間；

取消多種機型，統一波音737，大大提高維修保養的費效比；

取消指定座位，提高了客戶登機的效率；

取消頭等艙，增加了12個普通艙位；

取消轉機，只進行點對點直飛，讓飛機起降架次更少，飛機的壽命更長；

取消旅行社售票和送票上門，避開了高額的代理手續費用；

不參加行業聯運，不需要為其他公司的航班延誤和行李托運錯誤操作等問題負責，從而提高了自身的經營效率……

經過取舍，西南航空形成了一個與眾不同的價值鏈。這套價值鏈讓西南航空每英里運營成本不足10美元，而美國航空業的平均水平為15美元。西南航空還創造了世界航空界最短的航班輪轉時間。一般航空公司需要1個小時才能完成航班輪轉，而西南航空公司只需15分鐘。

西南航空價值鏈上的這些運營活動，相互環環相扣，建立了配稱，這讓競爭對手無法模仿。

大陸航空公司看到西南航空做得成功，決定尾隨其后。它在保持全面服務這一定位的同時，開始在一些定點航線上西南航空展開競爭。在這項新業務上，大陸航空公司采取了與西南航空幾乎完全相同的運營措施。但由于兩大業務板塊的互不兼容，新業務的各項動作未能連貫協調，最終大陸航空公司放棄了對西南航空的模仿。

至此，西南航空的便捷、低價優勢令全方位服務型航空公司難以望其項背。

“戰略”一詞追根溯源，是來自于戰爭。

今天商業領域，戰爭變成了競爭，但戰略的本質不變。我們有必要回到兩千多年前，去看看我國偉大的軍事戰略著作《孫子兵法》。

《孫子兵法》一書主要內容為：五事七計十二詭道。

五事：道、天、地、將、法。

七計：主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？

十二詭道：能而示之不能，用而示之不用，近而示之遠，遠而示之近。利而誘之，亂而取之，實而備之，強而避之，怒而撓之，卑而驕之，佚而勞之，親而離之。

歷來對《孫子兵法》這博大精深的內容，有多種神秘而復雜的解讀，但我們無需陷入其中，只抓住兩大核心即可綱舉目張。這兩大核心，就是從戰略層面來說，《孫子兵法》也有兩大框架，剛好與“定位學派”和“能力學派”相呼應。

我今天要講的就是《孫子兵法》中的有關“戰略定位”的思想。

還是先講一個戰例。

1597年，日軍入侵朝鮮，朝軍水師主力被滅。李舜臣臨危受命，率殘余戰船12艘，士兵120余人作最后一搏。他選擇珍島與花源半島之間的狹窄海峽——鳴梁峽作為戰場。

李舜臣在兩岸拉起鋼索，在鳴梁峽兩邊山后設好埋伏，動員上百民船拉上軍旗在遠處以壯聲威。日軍水師330余艘戰船浩浩蕩蕩開來時，他派出一艘戰船引誘敵軍進入事先設定好的戰場。

日艦駛入鳴梁峽時，等候在此的李舜臣水軍發起猛烈的炮轟。日軍的艦船是尖底的，在十分湍急的海流中搖晃不定，加之狹窄海峽，日艦火力無法密集展開。而朝鮮水師使用的是平底船，船身平穩，炮火命中率高，加之一字排開，密集交叉火力網持續消滅日艦。事先拉好的鋼索使日艦處境更加悲慘，進不能進，全堵在海峽口，十分被動。入侵的日軍被打得措手不及，日軍將領來島通總也被擊斃。

12艘對決330艘，看似雙方巨大的實力差距，但實力強大的日軍卻被弱小的李舜臣消滅。

如何用《孫子兵法》來解釋這件事？

五事、七計、十二詭道對這件事的解釋都很無力。我一直心心念念想找到一個最好的解釋，直到發現了下面這個小插曲。

話說初唐兩大軍事強人唐太宗李世民與衛國公李靖，曾經討論過什么是《孫子兵法》的核心要旨。李世民認為虛實篇是核心，而李靖更進一步，一句話概括了《孫子兵法》的要旨，便是虛實篇中的那一句——“故善戰者，致人而不致于人”。

“致人而不致于人”，強調的是掌握戰爭主動權，善于指揮作戰的人，總是調動敵人而不被敵人所調動。但調動來、調動去的根本目的，還是在尋找一個關鍵位置和契機，一個放大自己的優勢，同時充分暴露敵人的弱勢的位置和契機。到了這個強弱轉換的點，敵人便可一舉而下。而這也正是“定位”的含義。

戰略，“戰”是“在哪戰斗”，“略”是“如何取勝”。

李舜臣取勝的兩個重要原因莫是如此。首先他占據了一個十分有利的位置。這個位置，一方面，最大化地發揮自己戰艦的質量優勢（水流湍急，一般戰艦很難航行）；另一方面，狹窄的海域創造了更多的一對一對決的機會，限制了敵方發揮數量優勢。

第二個原因，是在這個有利位置作了精心的計劃與實施，充分利用了這個強弱轉換的契機，最終完成了絕殺。

這兩個原因，都直指《孫子兵法》那句“致人而不致于人”。

再看我對戰略定位的解釋：定位，是在產業格局中搶占一個對自己最有利的位置。這個位置可以放大自身的優勢，同時充分暴露對手的弱點，讓對手的優勢無法施展。

這和“致人而不致于人”的思想完全一致。

歷時一月，終于完稿，疏漏之外，敬請留言。

下一篇，我們再來研究《孫子兵法》與“能力學派”。