李倩玲：對馬丁爵士的懷念
作者：李倩玲，來源：創意邦
馬丁爵士退位了。不管他是因為什么原因或是什么方式，馬丁爵士不再統御WPP集團。他用了他的大半輩子搭建的廣告營銷集團，做到了巔峰，現在是交棒給下一位CEO的階段了，雖然這位CEO還不知道是誰。
在馬丁爵士的新聞出來后，有非常多的朋友在微信里問我的看法。我是在WPP集團長大的，雖然2017年5月1日在必須專注我自己的投資、孵化事業下選擇離開，但是對于馬丁爵士和這個集團的感情還是很深的。
馬丁爵士是一個非常努力、勤勞的集團級的創始人和CEO。在行銷界里的幾個大的傳播廣告集團級的CEO里，很少有像馬丁爵士一樣，每年平均來中國6-7次，每次來中國必定見客戶、見媒體、見同事。馬丁爵士對中國是很關注、關心的，并且是用行動來關注和關心的。
我記得2013年5月底，馬丁爵士騰出了9天的時間來中國，9天里我們安排了6個城市、29個會議。我在微博做了9天的“小地方看大爵士”的連續的分享，跟著馬丁爵士混了9天，近距離的看爵士的為人，在很多的小地方看到爵士的特質，他的成功不是沒有原因的。
他的平易近人很容易讓人很快的對他信任、喜歡，他在跟你說話時的專注，也讓很多跟他面對面溝通的同事、客戶、媒體界領導印象深刻。國外的媒體也是把馬丁爵士當作業界的權威發言人看待，任何跟我們的業界有關的發展、動態，馬丁爵士是絕對的第一意見參考人選。
所以當馬丁爵士的消息一出來，與其他類似集團的CEO退休的新聞比較起來，對業界的動蕩程度是不在一個級別上的。
我雖然在2017年5月1日離開WPP集團，但是對于馬丁爵士仍然是關心的。在他辭職的消息出來的前一個晚上，我竟然做夢夢到了馬丁爵士。我在夢里參加一個類似CES的論壇，在一個等車的地方遇到他，他自己一個人！但是看起來非常疲憊......我們就聊起來了。然后后面同樣排隊等車的人就拿起手機拍照，一堆人拍照，我們聊我們的......聊著聊著我就醒了，醒了就看到馬丁爵士辭職的新聞了......我真是WPP集團的家奴，離開了大院，心里還惦記著老爺子......
爵士的WPP王國的建立大概分三個十年吧。我是1990年8月1日加入的，所以第一個十年我只看到了5年。爵士的第一個十年其實是走得很驚險的，曾經一度因為以小吃大、資本杠桿用過頭，發生財務危機，但是集結好幾位高層領導以及幾位雖然年輕但是對于資本運作很有見地的中層主管的努力，挺過了財務危機。殺不死你的會讓你變得更強（What doesn’t kill you will make you stronger），WPP的第二個十年是發力的十年。
WPP的第二個十年里，內部的核心業務的自然增長、加上外部的并購后合并報表的業務，讓整個集團蓬勃發展，站上了世界最大廣告傳播集團的地位。這段時間歐美的廣告市場仍然在增長，所以歐美版圖的成長帶給了集團內部代理商很高的成長速度。
內部核心業務的自然增長的另外一個助力來自集團很早就對于新興市場的開拓。WPP集團應該是比起其他競爭對手的集團要早進入新興市場，只要有一到兩個客戶新興市場有服務需求，WPP代理商就會進入，像是亞洲、拉丁美洲、東歐、非洲，等等。比其他集團早進入，就對市場有更好的掌握，跨國客戶進入該市場，WPP的代理商以及先行一步的等著了。
在這個第二個十年里，媒體的形式尚未發生太多的變化，新興市場的人口紅利不斷涌現，所以對于善于運用規模效應的傳統代理商仍然有非常多的服務空間。WPP也是在這個十年里嘗試了媒介代理商模式的嘗試，先是1995-1997年在臺灣試點傳立媒體的模式，1997年11月再于其他亞洲市場正式推出傳立媒體。當時的傳立模式是傳統代理商模式的創新，在規模大當其道的時代，傳立媒體是非常成功的。后來的群邑是傳立模式的升級版，并且是集團里的集團模式。
WPP集團也在這第二個十年里開始嘗試大型客戶專組的成立，客戶專組就是把經過15年分拆的業務再組合起來，圍繞客戶業務而設計的整合型代理商。這樣的嘗試也得到不少集團內客戶的認同，取得了不錯的成績。
WPP的并購也在這個十年里發力，并購了非常多的公司，若是以并購的公司數目而言，WPP與谷歌比較起來不會少太多的，也曾經做到全球并購數目排行第二的排名。WPP的并購后整合也做的很到位，并購后一定交給集團內的某一代理商做整合。集團內的代理商新生意不斷涌來，對于多了個小幫手幫忙消化新生意求之不得。大小代理商一起成長，都很蓬勃。
在這第二個十年里，WPP集團是充滿不斷創新、不斷改變的氛圍。比較起來，WPP的第三個十年的創新就少了很多，最多是第二個十年創新業務的延續，但是管理上則越發集權，并且依據財務數字來管理的風格越發嚴重。也在第三個十年里集團開始迎來挑戰。
WPP的第三個十年里，世界變了，尤其的在最近的6~7年里。客戶的生意壓力涌現，歐美市場飽和、甚至下滑；新興市場人口紅利不再，客戶開始緊縮荷包，越來越多客戶用零基礎預算制（Zero-based Budgetting），代理商的收入遇到第一個收縮的關卡。
消費者也變了，消費者對硬廣厭倦了，越來越不相信硬廣。隨著互聯網的崛起、科技的快速發展、軟硬件的加速提升，消費者對于非硬廣的溝通形式有了偏好。當手機有了攝像頭，消費者自己都可以制作傳播內容了，硬廣更是乏人問津。消費者愿意耗時間的載體也千變萬化，互聯網的技術讓長尾載體也有用戶愿意用，忽然間，規模不再是唯一優勢，新的優勢是如何趕上新興技術的發展、如何追趕消費者會花時間的載體的變化、如何產出消費者愿意花時間看的內容，這些都跟規模沒有關系。
傳統的代理商仍然沉浸在前面十年的成功，到處開慶功宴、所有的全球和區域的大型內部會議都在說自己多厲害，絲毫沒有警戒心。
就在這個時候，出現了千百個小型代理商，這些小型代理商都是在個別領域有自己的專業，剛好補上了傳統代理商缺乏的專業、或是大型代理商不愿意做的專業（因為當時的業務規模太小）。很快的，品牌開始把一些專業領域的業務給了這些小型代理商。這個小型代理商，每一家都不大，但是所有加總起來所蠶食的業務是很可觀的。
也是在這個十年里，數據的重要性體現了。大型代理商由于業務模式都是以人服務為主的模式，也是中間商的模式，既不擁有平臺、也不用擁有數據，在數據越來越重要的世代，傳統代理商忽然找不出自己的定位。
WPP集團在這十年里所并購也仍然是以人力、腦力為主的代理商，雖然投后都交給集團里的某一個代理商做整合，這些新的代理商對于集團內代理商的能力并未起到前所未有的改變，而是些許的加強。當集團內的代理商自己的收入越來越少的時候，怎么還會有錢再分給集團并購進來的小公司呢？許多并購也就無法產生像第二個十年時一樣的效果。
WPP集團若是在十年前認識到科技的必要性、數據的相關性，把每一天當作是“第一天造就WPP集團，集團該是長什么樣“的態度設計、搭建、重整，今天的WPP會是一個既握有客戶關系、又擁有技術強化的行銷能力、并且還擁有實時掌握消費者行為的強大集團。危機感以及創新真的是必須時時放在公司發展的最重要議題層面考量，而且是全公司的事，而不應該只是“首席創新官”或是“首席轉型官”的KPI而已。
祝愿WPP未來一切順利！
2013年6月1日，筆者（右一）和馬丁爵士（左二）、時任WPP首席策略官Scott Spirit（右二） 一起拜會阿里巴巴。
編者按
李倩玲（Bessie Lee）獲得碩士學位之后，于1990年8月1日進入智威湯遜臺灣工作。而后所屬部門與奧美媒介部合并，成立傳立媒體。2002年5月，她轉戰大陸出任傳立媒體上海董事總經理。而后先后擔任傳立中國首席執行官、群邑中國首席執行官、WPP中國首席執行官。2017年4月20日，李倩玲離開效力27年的WPP，全心投入碚曦投資管理集團（Withinlink）。絕對的WPP子弟兵。
編輯后記
在Bessie的朋友圈看到上述文字，覺得頗有感觸，所以跟她獲得發布的授權。我個人大學畢業之后于2004年7月-2007年7月在金寶街混了三年。因為彼時的業務迅速發展，短暫三年時間里，就轉換過傳立、Maxus和MediaCom三家群邑子公司。群邑大概也是我這輩子唯一的正式Agency生涯了。再見，爵爺。LOVE.
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