新品牌開創品類賽道有哪些機遇和挑戰？|10大品類實戰問題QA

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舉報 2021-06-25

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在過去的《HBG系統品牌課》中，麥青Mandy@HBG院長收到許多來自不同行業、不同圈層的創始人關于品牌如何選擇合適賽道、小品類如何大滲透、如何塑造多品牌等問題。品類賽道選擇是每個新品牌需要面對的驚險一關——如何選擇合適的品類賽道？是選擇小品類還是大品類？是做品類創新還是墨守成規?

很多新品牌在一開始壓根很難篩選出適合自己的品類，后續如果沒有投資人持續的資金支持，品牌就會走上“一分錢難倒英雄漢”的被迫死亡之路。

還有許多品牌而即便一開始選對了品類賽道，但在日復一日的品牌運營當中，往往也會因為一個又一個的品類問題而驚險萬分，稍有不慎，又會踏錯腳步，繞更大彎路。

當下新消費品時代，許多專業派紛紛下海，關于品類賽道選擇更多考驗創始人/創始團隊篩選品類賽道的底層邏輯。這里分享關于新品牌品類實戰過程中經常遇到的10個問題QA，歡迎更多創始人、CEO等品牌管理者加入HBG校友會，拋出更多關于品牌實戰問題，一起交流！

問題1：到底選擇大品類，還是小品類？

麥青Mandy@HBG院長：

這是我經常被問到的問題，也是我自己曾經非常困惑的問題，也曾經親自踩過重重的坑。理論上，細分品類或者小品類是許多創始人最愛的選擇，認為自己可以做一個小而美的品牌，在細分賽道當中能做到NO.1。然而現實往往會血淋淋的打臉，如果我們一開始選擇了一個非常狹窄的細分品類、小賽道，就注定了我們無法增長為一個大品牌品類，本身就限制了我們的增長天花板，直接讓我們一開始就很艱難，更何談后續增長。

而且這種選擇會讓我們在投資轉化率上面非常困難，因為本身品類賽道太小，又難以做到顧客精準化投放導致投放效率必然很低，遠低于品類正常的投資回報率。

還有一個現實問題是，如果我們一開始選擇了細分品類或小賽道資本，是很難吸引資本的注意力。投資人首先會問一個問題，你的賽道天花板有多高？

總之，如何篩選品類賽道是一個非常專業且復雜的課題，我自己雖然常年深耕品牌方法論研究，但也是經過豐富的實戰踩坑才知道品類賽道的底層邏輯。

問題2：是開創新品類、還是做老品類的微創新？

麥青Mandy@HBG院長：

回答這個問題要萬分小心，這取決于你到底是一個有雄厚資金背景和時間耐心的大集團，還是一個手無寸鐵的創業者。如果你是前者，那么開創新品類，顯然投資回報率會更大，至少在資本故事上面可能更好。

但如果是手無寸鐵的創業者，建議不要一開始就冒冒然想要開天辟地、成為盤古、開創新品類，不要隨隨便便就讓自己成為品類的先驅者和教育者。要知道，教育品類是一件非常復雜，耗費時間精力，耗費金錢，拉長戰線的投入。

更何況，有一個致命前提，如果我們只是手無寸鐵的創業者，往往我們并不曉得自己開創的新品類是一個真需求，還是一個偽需求？

我見過太多的創始人，在創業時是活在自己的情懷和夢想當中，對品類的認知遠遠不夠豐富，也沒有真正掙錢和虧錢的經驗，導致習慣性為了創新而創新，習慣于從理論上出發，紙上談兵，匠氣十足的規劃自己的品類創新方案，實際上壓根不現實，也缺乏充足的消費者調研和數據支撐，甚至缺乏實戰經驗支撐。

如果你問他為什么要做開創性品類？他往往會說“我是一個消費者，從消費者的角度而言，我認為我需要一個創新品類！”

但這就犯了一個盲目代替消費者的問題，“我們做品牌和做企業的人千萬不要犯這類“角色錯位”的毛病，經常會以為自己就是真實消費者，開口閉口必稱自己，從消費者的角度認為應該是怎樣怎樣，但其實我們根本就不是消費者。

當我們投入在這個行業當中的第1天，我們就已經失去了真實消費者的真實感知，會帶著有色眼鏡和濾鏡去觀察——這就叫“角色錯位”誤區，自以為是的認為自己是消費者，然而，消費者不背鍋。

問題3：到底一個品牌聚焦1個品類，還是多品類延展？

麥青Mandy@HBG院長：

這是定位理論當中最經典的一個問題，往往定位理論會反復宣傳——品牌應該聚焦一個品類，不要過多延伸品類。但現實當中往往增長迅猛的品牌并不一定只聚焦一個品類。而那些乖乖聚焦于一個品類的品牌，也并不見得能夠迅猛增長反而容易，因為過于聚焦細分市場細分賽道，而限制了自我的發展。

品牌增長的關鍵不是在于一個品類或多品類延展而已，而是在于是否能夠持續大滲透，持續建立品牌心智，顯著性和購買便利性，假如一個品牌擁有多品類，但只要它在多品類當中都擁有一定的大滲透水平和心智顯著性，其實并不影響這個品牌成為一個多元化的品牌。多元化本質上并非是一個貶義詞，實戰當中多元化的含義是非常之多的，不能以偏概全。

更何況在現實當中，一個品牌剛起步時，壓根不可能設計出來自己會在哪個品類成功，而在其他品類失敗往往都是需要扔到市場上去測試，很可能經歷2~3個品類之后，才能找到適合自己團隊的品類方向。

那為什么現實當中會出現理論和實戰不符的情況？我也是花了多年才明白這個道理，是因為理論在提出之時，就是缺乏嚴密的邏輯和豐富的實戰數據支撐的。有太多理論是以果推因、邏輯混亂、基本界定不清楚，導致實戰當中非常難應用、容易混亂一片、雞同鴨講、溝通不同頻。

所以要回答這個問題，首先要對品類這個詞進行清晰的界定，現實當中往往很多人是粗放的，含糊的紙面的理解品類這個詞，未來有機會我會再出一篇深度內容或者課程來去解答品類問題。

問題4：到底一個企業做一個超級品牌，還是多個細分品類的不同細分品牌？

麥青Mandy@HBG院長：

這是最近我被問到的最多的問題，因為太多找到我的都是已經10個億以上規模的多品牌集團創始人，大家普遍面臨一個問題，就是該讓自己的集團聚焦做一個超級品牌，還是應該分散精力做多個細分品類的不同品牌。

誠如之前所說，定位理論往往會教育大家聚焦做一個品牌，但現實當中比比皆是一大堆細分品類的不同品牌聚集在一個集團當中，每個品牌2-3個億，聚在一起就是20~30個億的規模。這種情況也并不能說錯，因為現實當中存在及合理，這類集團也有它的增長之道，也徐徐在前進。

消費品行業本質上不是一個你死我亡的行業，大多數的消費品企業如果沒有融資沒有參與資本游戲的話，其實按照自己的節奏持續不斷的做好營銷，大滲透和渠道大滲透，即便不是品類，市場份額第一也依然可以活下去、有利潤、有增長。

這是因為消費品行業本身就是一個品牌多元化的市場消費者本質上是渴求更多品牌而非極少數品牌，消費者是花心的、是喜新厭舊的，所以才會出現一茬又一茬的新銳品牌，但是永遠不會因為某個品牌的規模優勢，而讓這個市場出現一家獨大的情況。

所以我們并不能說多品牌集團做不出超級品牌，就是一個失敗或問題，現實中，也許這些集團創始人比大多數做超級品牌夢想的創始人增長更穩健，更有利潤，更有錢，風險更分散。

但話說回來，做超級品牌是每一個創始人內心深處的英雄夢想如果能做出來當然最好，但想要做超級品牌，所需要的專業程度、團隊能力、資金消耗、以及時間耐心，是相當大的。

問題5：不同品類到底能不能給一個CEO或者CMO管理等等。

麥青Mandy@HBG院長：

這取決于管理團隊的能力與范疇。往往在集團當中，不同品類是分給不同的CEO、CMO等管理團隊。但是有能力的管理團隊也會不停的輪崗，因為做到這個位置往往需要的不是行業經驗而已，而更多是思維邏輯、管理能力等。

所以取決于我們的管理團隊自身的能力、水平、管理容量。假如確實沒有精力可以分散管理，假如有精力，有能力也可以放給一個人管理，這在現實當中都是存在的。

但無論如何，所有品類、所有品牌都其實要靠總操盤手，也是創始人自己去親自去管理關鍵性的決策。

問題6：篩選品類賽道時，都要看哪些維度的數據？

麥青Mandy@HBG院長：

品類賽道篩選時必須要先看三個維度的數據：

1. 滲透率

2. 復購率

3. 客單價

這里面的關鍵并不在于數據維度，而在于我們篩選品類賽道的底層邏輯。每個人的底層邏輯不同，即便面對同一波數據也會產出不同的賽道選擇結果。

另外，實戰當中經常有創始團隊是先有結果、再去尋找數據支撐，這種以果推因的現象比比皆是，那么實際上，數據維度只是佐證自己假設的工具而已，并不是從內心深處真正尊重數據維度。

除了數據維度之外，還必須要做競品調研、以及深刻的用戶洞察、如能獲取一些行業趨勢類的數據洞察，輔助我們的品類篩選決策則更好。許多趨勢性的判斷并非是基于數據而來，而是基于豐富的行業經驗與前驅性的洞察，這部分可以借助專家或者外部視角的協助。

當下時代是品牌專業派下場的時代，已經不會存在過去那種“由創始人拍腦袋，或者基于自己個人的所謂消費者洞察而產出結論”的現象，每個人都是相當專業的，所獲取的數據維度可能或多或少都類似，那么最終考驗不同團隊水平的就是底層邏輯。

如何去正確的利用數據維度，如何去做出正確的品類賽道選擇是考驗創始團隊水平的關鍵。未來有機會我會專門為大家分享HBG的HWC品類賽道篩選模型。

問題7：是否品類跨界是一個比較大的創新方式？

麥青Mandy@HBG院長：

理論上跨界是很美好的創新方式，但實戰中很難駕馭，因為很多品類跨界其實是紙上談兵、只是存在于邏輯上的美好創意而已，并不是真正的源自消費者需求的品類跨界。

所以實戰當中要避免這種理論陷阱，先從切實可行的創新角度出發，對現有的品類進行微創新，更為實際。尤其許多競爭激烈的品類，其實已經不存在特別大的跨界創新機會，這時如果非要做品類跨界創新，往往就會損失慘重。

很多時候，理論派都喜歡創新，沒有實戰經驗的創始團隊，也常常會癡迷于過度創新，為了創新而創新，資本界也會熱衷于談創新故事。

但對于身經百戰成熟的創始團隊而言，就要避免這類為創新而創新的“紙面陷阱”，而要注重創新的底層邏輯以及底層目標。只有服務于最終目標的創新才是有意義的創新，其他創新都可能只是個人情懷而已。

落在現實角度，即便我們想要做大的品類創新，但我們有這樣的能力嗎？我們的團隊能否支撐所有的生意做到最后都不是靠創始人而已，而是要靠整個團隊。團隊的短板效應決定了實戰結果。

問題8：我正在開創一個全新品類，但苦于無法教育用戶，不知道有什么好辦法？

麥青Mandy@HBG院長：

誠如我在之前反復提過，新品牌要謹慎去做全新品類，因為新品類的教育用戶非常困難，而且新品類往往無法證實是真需求還是偽需求，會讓我們損失慘重。

但如果大家堅持要做全新品類，且堅信自己的全新品類決策是正確的戰略，那么在教育用戶上面，還是有許多戰術上的方法可以參考。比如：

1. 對標法

2. 聯想法

3. 對立法

4. 公關法

......

如上所提的方法都是有具體案例的參考，未來有機會我會為大家分享《如何去做新品類教育》的內容。

問題9：我開創的新品類，結果來不及宣傳，被其他人先宣傳了，要不要維權？

麥青Mandy@HBG院長：

這個問題在現實中太常見了，我把它統稱為“創新者窘境”。許多創新者雖然是自己一開始進行創新，但往往受限于大滲透的水平跟不上，導致競爭對手通過抄襲模仿加上大滲透，反而比創新者更早一步捷足先登，占據消費者心智。

我曾經親自見過一個創始人，在微博上吐槽競爭對手抄襲了自己的原創設計以及原創品類想法，他特別想要維權，但是苦于沒有途徑，只能在微博上吐槽。吐槽歸吐槽，現實當中沒有半點用處。

這是商業社會最常見的一種現象，這就是創新者必須要準備好付出的代價，假如自己沒有足夠的大滲透水平能力支撐，就要謹慎成為創新者。或者可以提前準備好足夠的資金團隊等背景支撐，再開始進行創新，也許更為現實。

另外一個問題是維權，很多所謂原創設計或原創品類想法，其實并不具有法律意義上面的知識產權，也就是說創始團隊一開始并沒有去注冊相應的專利或知識產權，導致想要維權也很難。

即便自己有專利和知識產權，現實當中也不建議去做維權這件事情，因為耗時耗力耗金錢，用同樣的時間精力可以再繼續加強自己的大滲透水平。或者干脆大方包容一些，讓整個行業都去幫助自己一起開拓新品類，如果整個新品類盤子越來越大，我們即便作為其中的跟隨者，也會獲得極大的增長。

問題10：集團內部不同品牌其實在做同一個品類，是不是自己和自己競爭?

麥青Mandy@HBG院長：

這是每個大集團都會遇到的問題，集團內部不同品牌往往品類相似，或甚至同一個產品配方，只是換包裝設計，分不同價位檔次，放在不同的品牌當中。這種操作方式有他背后的根源，因為大集團往往有自己所熟悉的品類賽道資源稟賦優勢，所以天生就會趨向于做同一個品類的不同品牌。

不同品牌之間肯定會存在相互競爭，但這不是關鍵問題，如果集團內部相互競爭的收益大于相互競爭的壞處，那么就可以繼續。如果相互競爭的壞處大于收益，那么就要采取手段改變這個局面。

實戰當中會有兩種情況，一種情況是大集團主動為自己的單一品牌創造對立品牌，作為競爭對手，寧可自己和自己競爭，而不愿意讓別的企業獲利。另一種情況是集團沒有想清楚自己不同品牌的布局，內部資源也相當有限，同時也忽略了外部競爭，所以產生了嚴重的內耗。

所以我們要具體分析自己集團到底是哪種情況，如果是前者就放心大膽的去互相競爭，如果是后者就要謹慎一些，可以先聚焦精力做好少量品牌后，再進行多品牌發展。

-END-

說到底，不論公域還是私域、傳統品牌還是新銳品牌，如何建造品牌、如何選擇合適的品類賽道、如何打造多品牌......依舊是長期困擾創始人的重要課題。

但做好品牌沒有捷徑，要清楚內心深處真正想做的是什么，并且為之付出行動，只有腳踏實地，才能仰望星空。接下來HBG也會推出更多專業、系統、深度課程，歡迎各位同仁加入HBG校友會共同探討。

6月25日（周五）麥青Mandy@HBG院長將進行《HBG品牌基本功訓練》第1期課程，屆時將圍繞如何高效清晰地進行生意匯報與問題復盤、深度解析品牌高效工作的底層匯報邏輯、如何用最簡單的方式一目了然的呈現品牌遭遇的問題、以及下一步策略、如何做好618匯報等品牌基本功訓練內容進行深度探討，本次課程HBG校友可免費參加。

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