指數型技術融合正在顛覆我們的商業與生活?！段磥砗魢[而來》

2020年，疫情讓指數型技術融合，加速服務我們的生活，“潘多拉式”的創新將徹底取代“積木式”創新。

2021年，正是品牌們熱血激情大步革新的一年，創新和改變的速度會加快，更快，品牌變化的規模也必然擴大，更廣。

| 第 1 章 | DTC品牌研究緣起——時代的寵兒

1.1、Nike、adidas和安踏們的新戰略——「DTC」X「數字化」弄潮人

→Nike和adidas——掌控全場

早在2017年，Nike推出「Consumer Direct Offense 直面用戶進攻計劃」（CDO），強調數字化以及和用戶建立 1對1關系，并提出了「三雙」戰略：雙倍創新、雙倍速度、雙倍DTC連接。

2020 年 6 月，Nike 再次宣布加速，推出「Consumer Direct Acceleration initiatives 直面消費者加速計劃」（ CDA），Nike 表示未來將更加統一地把資金投入電商、數字化科技領域，以及簡化未來的消費者組成。

2021年3 月，adidas宣布了下一個五年（2021-2025）戰略——「Own The Game掌控全場」。將「Direct-To-Consumer（DTC）直面消費者策略」放在了五年計劃中的重中之重。

到2025 年，adidas的DTC業務將預計貢獻全集團 50%左右的營業額，并引領超過 80%的營收增長；到2025 年，adidas電商部分的營業額預計要翻一倍，從 40 億歐元到 80-90 億歐元。同時大力發展會員計劃，計劃將現有的 1.5 億會員增長至 5 億以上?！暗?2025 年，我們不會再想著渠道。我們也會模糊線上和線下渠道的區別，我們會掌控全場。”——Roland Auschel - adidas 的銷售總監（CSO）兼董事會成員。

→安踏——數字化戰略+DTC戰略的深化

2021年，3月24日，安踏集團發布2020年財報。2020年，實現營收355.12億元，同比增長4.7%；經營利潤為91.52億元，同比增長5.3%；凈利潤為55.69億元，同比下降1%。。

財報顯示，自2020年9月起，安踏在全國11個省市地區開啟了直面消費者的DTC（Direct To Consumer）經營模式，裁撤替換傳統中間分銷商渠道，以打通線下的“人、貨、場”。

安踏集團總裁鄭捷在接受21世紀經濟報道記者采訪時表示，2020年，安踏集團最核心的工作是兩個方面：一是數字化戰略的制定，以及逐步分階段落實；二是DTC（直面消費者）戰略的深化，特別是安踏品牌DTC戰略的深化。

安踏集團董事會主席兼CEO丁世忠在財報中提到，“數字化轉型將是未來競爭的分水嶺?！?/strong>

→百麗——直達客戶+數字化+新零售

2000年起，百麗就開始探索自己的轉型：直接觸達用戶、擁有用戶（此時尚無DTC概念）。一方面，收購原有代理商，將其變成自己的合作伙伴；另一方面，派人深入區域，建立大區模式。最終，百麗形成了一個近2萬家直營店的完全直營體系，為后期的數字化打下堅實的基礎。

2017年，全面開啟數字化戰略，將數據本身作為驅動公司發展的生產力，開始滲透價值鏈的各個環節，600多天的努力，百麗終于打開了數字化轉型的閾值。到2020年，即使疫情沖擊，也創造了線上銷售額同比增長74%，線下銷售額同比增長22%的亮眼成績。

“我們本著讓零售回歸其本質的原則，以優化消費者購物體驗為目標，以賦能業務為導向，積極擁抱變革，用數據和技術賦能全產業鏈，強化核心競爭力?！薄冫惣瘓FCEO盛百椒

→居然之家——直達用戶+數字化

2018年開始，居然之家著手布局“數字化X掌握用戶”的品牌之路。不僅在內部構建了全域流量運營平臺，還通過布局六大賽道，在家居行業內，全面提升了對消費者的家裝家居全鏈路線性服務能力。

從2018年起，居然之家連續三年蟬聯天貓“雙十一”家居行業第一名，2020年淘寶“618”直播新零售行業（包含家居、家電、美妝等細分行業）第一名。

“數字轉型不是為美好的明天，而是為今天活下去”?！尤恢覉绦锌偛猛鯇?/p>

「DTC」X「#數字化#」，從過去的探索、變革或者說商業模式，正在成為一個個企業和品牌的戰略核心。

1.2、為什么要解讀DTC品牌？

在中國，從2010年開始，品牌的年輕化、國潮化、移動化、數字化來勢洶洶，融合和創新正在以越來越快的速度和規模發生。

各種新物種，新消費品牌層出不窮，諸多移動和數字時代的創新者正在用天賦數字能力，挑戰、挖掘、創造著全新的品牌模式和價值。

有緣起美國的DTC品牌，有成長二十年的蔦屋書店無印良品倡導的生活方式品牌，有伴隨中國消費升級的新消費品牌，有場景實驗室打造的新物種品牌和場景品牌，有天貓定義的數字品牌，SocialBeta的新銳品牌圖鑒，持續涌現的年輕化品牌、國潮品牌......。

這個舞臺上，還有諸多的營銷策劃公司繼續扛著定位，沖突，超級符號等大旗。

各大數字巨頭亦在不斷探求自身的增長邏輯，無論是阿里，京東、拼多多們定義的新零售；不斷進化的美團、小米的生態系統；還是B站抖音的超級內容平臺、新造車勢力蔚來們的超級會員......。他們都從自己的視野，在這個指數型變化的世界里，重構著品牌成長邏輯的未來。

在這些新概念中，2010年，源于美國，不斷涌現的DTC品牌，10年中不斷在歐美掀起新的零售和消費方式浪潮，正如前文所說，即使耐克阿迪、寶潔和聯合利華們，在他們的沖擊下，也不得不或收購，或俯身學習，或加速布局。

在中國，完美日記、三頓半、花西子、王飽飽借助DTC模式，在巨頭林立的各個行業中成為絕對主角，他們的成功之道，也在影響著后來的新銳品牌們。

同時，DTC的三個天賦「基因」越來越多被提及和凸顯：

• 直面消費者

• 數字化

• 持續創新

當然，概念無所謂對錯，關鍵是否能迎接變化，引領用戶，適合自己，如果能半步領先這個時代更好。

了解DTC品牌，是我們暫離中國喧囂如走馬燈各種概念炒作，對世界上另一頭，極具價值，充滿張力，較為系統的一個新的品牌概念借鑒學習過程。

解讀DTC品牌，也許能從全球的視角出發，發現品牌進化的脈絡，增長背后的邏輯，把握品牌變化的趨勢，找到未來的方向。

研究DTC品牌，本質是一個認知升級的過程，是一次認識變化與改變自己的歷程。

1.3、什么是DTC

DTC品牌，英文直譯——Direct to Costomer直接面向消費者。

維基百科的定義，采用DTC模式的品牌繞開第三方批發商、零售商或任何其他中間商，直接面向消費者出售商品或服務。通常，DTC品牌只在線上銷售，并且專注于某個垂直品類。

全球美妝DTC品牌研報總結，DTC品牌主要通過降低銷售、獲客、營銷等成本，以實現產品最優、體驗最優、購買最優、價格最優。

2016年，DTC教父品牌BONOBOS的創始人安迪·鄧恩（Andy Dunn）提出一個新概念，相比過去DTC的定義，更加符合時代：DNVB（Digitally Native Vertical Brand），即數字原生垂直品牌。

Digital Native：從起源來說，完全起源于線上，即digital native，一開始不走線下渠道，線下只是后期擴張；從目標人群來說，用戶一開始就完全是“千禧一代”和之后的年輕人群，而不是從其他核心客群往下做品牌年輕化。Vertical Brand：垂直品牌的意思是，品牌的名字既是產品包裝上的名字也是網站的名字，而不是渠道；目標是從一個垂直品牌拓展到一個垂直品類，成為細分行業龍頭。

今天，DTC品牌從2010年的崛起，2016年的爆發，疫情前的風云突變，后疫情時代的重生，在數字和技術的賦能中，多次進化，逐步且還在繼續融合社交、體驗、數字、人工智能、新零售等新力量，不斷躍遷出新的品牌價值和新的意義延伸。

所以，DTC品牌的到底被定義為什么，不必糾結，因為他還在生長中，像人類的祖先一樣，很有可能進化到自己都不認識。

我們暫時就是以DTC這個“詞”，一個代表品牌創新力的“詞”去解讀他。

DTC品牌一般被大家分為三個階段，品牌猿根據每個時代的特征，借《星球大戰》之名，分為四章節，解讀20+品牌，預計全部4萬字+。

• DTC前傳——弄潮人的進攻（2010年前）

• DTC1.0——天行者崛起（2010年-2015年）

• DTC2.0——原力覺醒（2016-2019年）

• DTC3.0——新希望（2020年-）

▎第 2 章 ▎ DTC前傳（1999-2009）——弄潮人的進攻

2.1、DTC前傳——弄潮人的進攻

早期DTC品牌伴隨著互聯網和SaaS平臺而出現（2000年-2010年），大部分是以垂直電商或是訂閱形式銷售產品，后經不斷升級，成為大眾認可的商業模式，那個時候僅僅是一個較為領先的商業模式。

那個時候的“他們”，并沒有什么大志，只是互聯網熱潮的參與者和創新者。

→比如賣鞋的Zappos（1999年謝家華創立）。

Zappos成立時，網上賣鞋已經成為紅海，Shoes.com于1999年成立，亞馬遜也成立了Endless開始涉足，傳統百貨公司Nordstrom與Benchmark Capital也開始試水。

此時的Zappos并沒有多少前瞻性，他只是熱潮的參與者之一。

不過，Zappos擁有DTC的兩個底層「基因」，那就是以創新提升用戶體驗。

Zappos對顧客作出承諾，如果覺得鞋買得不合適，送貨和退貨的運費都是免費的，顧客購買的商品后90天之內可以不付款。

2009年11月，亞馬遜斥資12億美元完成對Zappos的收購，目前成為全球最大的鞋類電商，銷售額一度占到全美鞋類的1/4，其創始人謝家華也被稱為“楊致遠第二”。

▲圖片來自文章《46歲華裔“鞋王”意外去世 25歲創業成億萬富翁》

→還有賣襪子的Blockstocks.com（1999年瑞士賽米·萊齊創立）。

Blockstocks（黑襪子）專注商務男士搭配皮鞋的黑襪子。以會員訂閱制作為核心模式（100美元，一年12雙襪子），一訂一年，四個月送一次，一次三雙。

2007年，迎來了一萬會員；2016年，有104個國家會員定制黑襪子網站的服務。（備注1：目前沒有搜到2017年后中的狀況，希望了解的朋友告知；備注2：國的“男人襪”就是借鑒此模式）

▲圖片來自互聯網及男人襪官網

→也有主打女裝的Nasty gal（成立于2006年）。

Nasty gal（壞女孩）由年僅22 歲Sophia Amoruso 創立，從一個寄身eBay的小賣家，販售二手古著風格衣物起家，直到成為一個舊衣物時尚搭配銷售平臺。

2010年后，成為美國復古主題風格的女性時尚衣櫥。

2015年獲得了1600 萬 C 輪美金融資。遺憾的是，2016年破產。

→有賣設計師品牌的Glit（成立于2007年）

Glit是以會員制的奢侈品閃購+折扣為商業模式。其核心產品是著名設計師的限量奢侈品或者是從未與大眾見面的產品。

2011年，獲得了1.38億美元投資。

2.2、最后，談談DTC品牌的教父——Bonobos。

為什么說Bonobos是DTC品牌的教父？

是因為只有他算是真正意義上從誕生、創新、發展、 思考、進化都遵循著DTC品牌的核心理念，擁有著DTC品牌基因。

雖然那個時候，并沒有出現DTC這個詞。

Bonobos成立于 2007年，兩位創始人畢業于斯坦福大學，他們從“男士找不到一條既舒服又修身的西褲”這一痛點出發，憑借一款“男式斜紋褲”迅速成名。

創立之初，Bonobos只做線上銷售，后來，擴展到男裝相關的成衣，外套，鞋子和配飾等。

2017年被沃爾瑪3.1億美元收購。

Bonobos的發展歷程，就是一部從垂直電商、到DTC品牌、到DNVB品牌（數字原生垂直品牌）的教科書級的進化史。

1）、抓住機會——以己度消費者痛點

男士找不到一條既舒服又修身的西褲。

2）、產品邏輯——極致單一好產品。

Bonobos創始人Dunn曾表示，“消費者其實并不會要求品牌和公司要為他們帶來很多東西，而是會希望品牌給他們帶來他們想要的某一件東西，且品牌得要把這個東西做精做好......?！?/p>

他還認為，專心做好一件事是每個品牌都應該走的第一步，因為，“把一個產品做好能為你贏得了做后續產品的‘權利’?；ūM可能多的時間把打頭陣的產品做好，并向品牌消費者證明這一點——因為如果你不這樣做，就沒有人會對你后續的產品感興趣并抱有期待?！?/p>

這最終成為大部分DTC品牌必備的核心能力——幫助顧客挑選最適合自己的產品。

3）、核心基因——直面用戶，并持續創新用戶體驗。

• 優化體驗——快速結賬、免費送貨以及退貨免運費的服務。Bonobos向用戶作出承諾：你可以無風險地試穿Bonobos的任何款式和尺寸，以找到最自己合適的衣服。（后來稱為馬遜prime會員的核心賣點）

• 超級服務——專為顧客提供全天候且高度個性化的“客服忍者”。他們的客服只有一個目標：讓消費者盡可能輕松地完成購物。

• 創新轉折點——借助獨特的“線下體驗店——只能試不能買”（2012年），從純粹的線上零售轉變成為模糊了電子商務和實體購物之間的界限。

4）、打造品牌態度

之前，只有像Nike這些大牌打造品牌價值，大部分垂直電商定位，品牌僅僅依附而已。

2010年開始，Bonobos通過社交媒體，將品牌生活理念和價值觀傳達給消費者，他認為人們消費的不只是產品，他們認同并享受這個品牌傳遞的理念和價值觀。

“在過去的幾年里，我們一直在努力將 Bonobos 定位為一個品牌，不僅代表著非常合身的服裝，而且真正幫助男人找到適合自己的品牌，認識到世界正在發生——特別是對于男性的變化?！?/p>

5）、天生數字

做老板，也做KOL——從一出生，Bonobos的創始人就開始通過社交媒體、個人博客等渠道發布一些對行業或者是某一看法的見解，以達到在線上建立自己的個人品牌和存在感的目的。這也成為后來DTC品牌的必修課。由于垂直電商天生互聯網，所以Bonobos把握住了互聯網的第一波流量紅利和社交紅利而高速躍進。

6）、社會責任

Bonobos每賣出一件衣服就給倭黑猩猩保護組織（Bonobos 就是倭黑猩猩的意思）捐贈 1 美元。

從這一點來說，后面的DTC2.0玩得爐火純青，因為他們面對的數字原住民，生于海量信息中，長于豐富物質中，在基本需求得到滿足的情況下，為社會責任買單成為了一個強需求。

Bonobos的這六個品牌基因，成為后來DTC品牌發展的標準路徑。

到2014年，Bonobos和Nasty Gal可以算得上是稱霸全球的電商企業。這兩個品牌的創始人Andy Dunn和Sophia Amoruso一度成為眾多創業者的夢想。

▲圖片Bonobos和Nasty Gal兩位創始人

在中國，創辦于2007年VANCL（凡客誠品）也曾輝煌一時。

在這里特別提一提《創富志》，他是那個時代，大部分媒體都在向中國介紹4P營銷、品牌定位，藍海戰略時，唯一專注于從商業模式的解讀海外的案例的雜志，也是他，幫助品牌猿早在2007年就看到了海外的那么多創新力量。

真正要躍入DTC品牌的創新海洋，要從2010年開始。

| 第 3 章 | DTC1.0（2010-2015年）——天行者崛起

研究DTC品牌一般的思路是，分析歷程，然后得到一些特征，就很容易得到以下結論：

• 誕生于行業巨頭壟斷、暴利高、消費者體驗差的市場。

• 更好的產品——平價高質高顏值的產品。

• DTC商業模式——直接面對用戶。

• 營銷和傳播——善于借用社交媒體，有個性，有態度，講故事，低成本傳播。

品牌猿希望更進一步，發現他們的背后的底層邏輯或者是力量。

3.1、那些傳奇的“絕地大師”們

2010年，被稱為DTC品牌元年，究其原因，首先是“DTC”概念的出現。

雖然DTC圈里要稱Bonobos一聲“教父”，但Warby Parker才是真正的“帶頭大哥”。

Warby Parker將DTC品牌“直接面對用戶”這一垂直電商概念，升級為DTC商業模式，并最終成為一種全新的品牌理論和模型。

由他開始，DTC品牌正式登上歷史舞臺。

Warby Parker四位創始人創業時都是沃頓商學院學生，他們不僅成功打造出顛覆世界的眼鏡直營品牌，并且指導了其他品牌在各個行業復制這種模式。特別是，一位參與的沃頓教授就此寫出一本相關著作，并一起做了DTC孵化器，DTC品牌的概念來自沃頓商學院也由此而來。

其次，歷經10年發展，在今天可以稱為“絕地大師”的第一批“天行者”：Warby Parker、Everlane、Harry's、Glossier都是這個時期成立；印度的Lenskart，日本的Bulk Homme，英國的Gynshark，當然還包括中國的小米也在同時期出現。

3.2、「10倍速變化」和三種力量

絕大多數的戰略轉折點，都伴隨著影響其產業的某個因素的10倍速變化。——《只有偏執狂才能生存》英特爾安迪·格魯夫

每一次新事物的勃然而興，都離不開外部環境某一單一要素「10倍速變化」力量的催化，大到物種的進化和突變，小到個人的成長與蛻變。

很多舊事物在巨變中倒下，但是，總有一些發現迎接變化，熱愛擁抱變化的新物種，野火燒盡，新木叢生。

假如回憶一下2010年，互聯網泡沫在10年反復沖擊下終于散去，連接勢能凝聚到此，開始全面釋放，自下而上的某些東西在“天行者”們的體內慢慢覺醒。

這種原力讓多樣性、開放性和創造性成為主流，10倍速「三種力量」就是在這樣的壯闊海洋中，凝聚壯大為一波波浪潮。

1）、10倍速力量1——求新求變的千禧世代

盡管后來主宰世界的Z世代還在成長，千禧世代（1985-1995年），卻是2010年達到法定年齡的第一代人，正好15-25歲。

這樣一個“求新求變”的群體，成長在與世界聯網，能夠輕松獲取信息的時代，一方面還受著父母的影響，但是更多接觸世界，讓TA們擁有比前幾代更多的獨立和自信。

TA們有著旺盛的新消費欲望，但又不像上一代人看重物質，甚至討厭物質繁榮，討厭平和；TA們厭惡傲慢下建立的品牌，TA希望有一些什么新的東西能給自己帶來“不同”，盡管TA也不知道那是什么。

另一方面，傳統、壟斷巨頭的品牌們，缺乏新意的流水線產品、服務體驗和單向營銷，很難短時間，或者是不愿意去匹配這一代的消費理念和意愿差異。

這是DTC品牌能快速生長的根本原因。

2）、10倍速力量2——世界被互聯網拉平

從2000開始發展的互聯網，開始秀出自己的肌肉，全球供應鏈生態日益成熟，新品牌可以通過代工廠短期內快速完成生產端布局，并且憑借互聯網工具對市場進行敏捷反應，快速調配，全面整合。

“互聯網技術帶來的一系列變化就像是一個推土機方陣，上來就把這個世界推平了。無論你身在哪里，是大企業還是小企業，只要能搭上全球化這趟列車，就能在全世界的舞臺上展示風采。”——《世界是平的》2006年

就如Warby Parker的眼鏡，美國設計，意大利購買原料，中國工廠鏡框生產，最后將這些配件送回紐約，完成組裝。

3）、10倍速力量3——移動時代來了，流量和社交紅利出現

• 2010年，apple推出高分辨率顯示屏和前置攝像頭的iPhone4，吹響智能手機的高速發展的號角。

• 2010年，Facebook訪問人次首度超過Google；Youtube每日視頻觀看量達到了20億。

• 2010年，中國微博元年；美國Instagram上線；

• 2011年，Snapchat上線；

• 2012年，微信誕生。

• 2012年，全球智能手機出貨量達到創紀錄的7億部，相比去年（4.91億），同比增長43%。

這些硬件和軟件催化下的社會化媒體，打破了傳統的交流方式和媒介壟斷，流量紅利爆裂而 成。

比如Dollar Shave Club剃須刀的病毒式視頻廣告，由創始人Micheal親自主演，1天拍攝完畢，僅花4500 美元，在YouTube上發布3小時，就獲得了1.2萬訂單。

這一波紅利，隨著技術縱深，讓DTC品牌「直接面向消費者」的理念成型并落地。

沒有這三種10倍速的力量，或者缺少一種，都很難創造出2010年的這股創新浪潮，更無法推動DTC1.0品牌的持續涌現。

3.3、「天行者崛起」—替天行道的“野心”

每一代的絕地武士都有自己的使命，不同時期的DTC品牌也是如此。

早期DTC品牌誕生都有一個有趣的現象：源于一個“替天行道”的故事。

創始人發現一個痛點（用戶未被滿足的剛需），出于革命的“野心”，手拿“DTC模式”這把光劍，以“性價比”為刃，“原力”驅動，向他們最不滿的產品和體驗、巨頭和行業發起挑戰。

▲圖片來自互聯網·《星球大戰》

• Warby Parker（2010年）——“憑什么一副眼鏡要500美元”？WP要為消費者提供高品質、時尚、且合理的價格的眼鏡。

背景補充：當時的美國，Luxottica公司壟斷整個眼鏡產業生產，零售，品牌，驗光，保險等所有環節，擁有充分的壟斷權和定價自由。截止2012年，旗下共有36個品牌，包括Versace, Prada, Burberry, DKNY, Chanel和Ralph Lauren等知名品牌。

• Everlane（2011年）——創始人Michael Preysman發現“普通T恤的成本價只要7.5美元，但放在精品店里面就要50~60美元”。Everlane要為人們提供低價格、高質量的服裝。Dollar Shave Club（2012年）——創始人Micheal：“總要去商店花不菲的價錢買刀片實在是太麻煩了，要是能讓人們花更少的錢在家里就能如期收到刀片，應該是個不錯的商業機會”。

• Harry’s（2013年）——創始人Andy Katz-Mayfield去買刀片，但因刀片價格高昂、款式單一，購物體驗極其糟糕，他吐槽道：“為了買幾個刀片和一小撮剃須膏，我還得掏出至少20大洋。我有一種被‘搶劫’的感覺?！北尘把a充：美國的剃須產品市場由吉列（72%的市場占有率）和Schick（20%）兩大公司把持

• Glossier（2014年）——創始人Emily Weiss：“打造一個基于信任和真實性的品牌，讓普通女性可以繞開那些作為時尚和美妝行業的專家和時尚大V，從而以一種真正低成本的方式來討論美妝產品”。Casper（2014年）——購買床墊是一種“糟糕的消費者體驗”，價格貴，大同小異的選擇又令人困惑。

背景補充：美國140多億美元體量的床墊市場，所有的銷售都依賴實體連鎖店。

這些“天行者”的創業故事，成為創始人的“野心”也好，作為品牌的初心也罷，都是他們的前進動力源，并且最終融于每個的品牌基因中。

3.4、不一樣的成長歷程，一樣的創新“原力”。

天行者成長為絕地武士，需要不斷學習，關鍵就是掌握和運用“原力”，沒有“原力”，再大的“野心”，再好的“光劍”，再強的“武技”，都無法使其成為一個真正的武士。

對于DTC品牌來說，他們的“原力”就是“創新”，誰都拿到這把“直面用戶”的光劍，沒有“創新”這個“原力”驅動，只是一個劍柄而已。

“原力”和“光劍”，在每一位功夫嫻熟的絕地大師手中，是集優雅與致命性于一體。

品牌猿從創新的六個維度，對六位絕地大師的創新“原力”進行解讀。

代表品牌1：Warby Parker（2010年）

背景：Warby Parker被稱為DTC品牌的「帶頭大哥」，由四位沃頓商學院學生創立，2019年，完成2.45億美元融資，估值達30億美元。

1）、破局點——低價高顏值

以95美元價格，銷售傳統渠道300美元-600美元的眼鏡！

2）、產品創新——簡潔時尚。

融合了數字消費品（互聯網產品簡潔流暢的用戶體驗）和生活方式品牌氣質（精致的文學）。

3）、DTC模式的創新——免費試戴。

WP創新性地推出了在家試戴計劃，用戶在官網選擇5副眼鏡，免運費寄送到家中并可試戴5天，如果不喜歡，免費寄回。

4）、品牌價值創新——設計詮釋生活主張+公益行動

• 不只賣一款眼鏡，而是要輸出一種體驗，傳遞一種生活方式。如，產品的外包裝硬紙盒上寫著「Good things await you」的標語；打開眼鏡盒，可以看到眼鏡布上印著的100字的品牌故事。

• 公益行動。WP與非營利組織聯合行動，全世界有500萬人通過“買一副，送一副”計劃獲得了免費眼鏡；單價 50 美分的鉛筆，全部銷售收入將捐給一家公益機構，幫助當地的學生提升寫作技巧。

5）、用戶連接創新——內容X跨界X短視頻

• 體驗營銷：買了一輛黃色校車改裝成體驗車，游走在美國的各個城市；...。

• 互動溝通：使用YouTube視頻回復Twitter問題;...。

• 事件營銷：「To See」的觀日派對；出售狗用眼鏡；...。

6）、持續創新——全面提升用戶體驗

• 追求體驗和生活場景的直營店。WP實體店不同于以往眼鏡店沉悶、正經的裝修風格， 它風格迥異，有復古風、地中海風、時尚潮流風……具有高辨識度。多元的購物場景，增添了生活氣息，滿足了時尚、好玩、有趣的購物需求。

• 線下線上打通。WP是最早進行線上、線上一體化的品牌， 線上購買的產品可以去實體店調試、更換或者退貨；顧客也可以線下試戴，線上購買。

• 創新體驗——虛擬試戴，通過攝像頭將把眼鏡帶到自己的虛擬形象上體驗效果。

• 算法推薦：WP發現用戶并不太清楚自己適合戴什么眼鏡。根據用戶臉型、鏡框形狀、顏色和材質后，系統會通過運算給出最匹配的鏡框，得到最合「臉緣」的鏡框推薦。

代表品牌2：Everlane（2011）

背景：2016年銷售額突破1億美元，2019年，估值近20億美元。

1）、破局點——“極致透明”

• 定價透明：如標簽上顯示——10.77美元花在棉布、線和扣子上，剪裁用了1.22美元，8.35美元是縫制用的，物流運輸需要4.61美元，成本為24.95美元。這樣一件服裝在Everlane上的零售價是50美元，而同類為110美元。

• 活動透明。如季末清倉活動，把價格分成三個檔次，用戶自己選：最低價：商品成本+運費；中間價：商品成本+運費+運營開銷；最高價：商品成本+運費+運營開銷+發展資金。

「一件原價 78 美元的襯衫，Everlane 提供了 $46、$55 和 $71 三檔價格。46 美金包括了生產和運輸成本；如果選擇 55 元的那檔價格，網頁上會顯示：這個價格能讓我們賺 9 美金，還能有富余地給團隊。71 美元的解釋就更粗暴了：選擇這個價格可以支持我們更好地成長」——好奇心日報

• 供應鏈透明：將所有商品的產地、原材料、工廠等基本信息公開。如皮包，你不僅會了解產品制作成本，而且還會知道它是由意大利某老牌廠商完成。

• 廠商透明。產品品質的保障和價格控制都直接和其制造廠商有關。在「每一個工廠都有一個故事」的推廣下，廠商也變得「透明化」。如今，每一家廠商信息都會公布，還可以瀏覽看到工廠工作環境的照片和視頻。

2）、產品創新——專注極簡主義。

高級版優衣庫、美國版無印良品，或者是“蘋果思維”在做衣服。

• 產品極簡：“10年都不過時”的理念，簡約百搭、經典永恒、注重品質，不追風潮。

• 極簡選擇：保持產品目錄的精簡、根據用戶反饋需求來確定上線的新品數量、新品的上市不受季節更替影響，產品不打折……。

3）、DTC模式的創新——數據驅動產品和服務的迭代

• 制造等待。每次新品發布前，通過社媒分享故事制造熱點，吸引用戶預訂。通過名單、實時數據和反饋來提高庫存周轉率。

• 共創產品。第一批新品售出之后，根據反饋對產品進行迭代和完善，就像是科技公司會推出 2.0 和3.0版本。

4）、品牌價值創新——誠信可靠、人性化、倡導和踐行社會責任

Everlane 為合作工廠設立了標準化的評審條件，從員工的工作時長、工作環境到工廠的環境友好程度。

• 從 2014 年開始至今，Everlane 為工廠成立了「黑色星期五」基金。當天所售利潤全部捐贈收入基金中，用于幫助合作工廠改善工作環境，提高員工福利。 如2017年，所收益的15 萬美元幫助越南牛仔服飾制造商改善了 4000 多名員工工作餐。

• 2017年，推出的百分百人類系列服飾「100% HUMAN 」。每賣出一件，就會有 5 美元捐贈給美國人權協會。

• 2018年，發布了百分百人物系列短片 「100% HUMAN」，邀請70 年代婦女解放運動的代表人物 Gloria Steinem講述故事。

• 2018年，發表公告表示，到2021年，品牌將停止使用原生塑料進行生產活動，到2023年，將完成只使用有機棉生產產品的目標。并推出了由300萬個回收塑料瓶制成的外衣系列ReNew。

5）、用戶連接創新——在和用戶溝通的過程中定義了他們是誰。

• 互動。早期，通過郵件，因人而異發送不同類型用戶可能會感興趣的信息，維系老用戶；在 社交媒體上至少每天一條的推送來拓展新用戶，保持較高的互動；

• KOC和KOL講故事。每件產品都配有精美的環保包裝，并附有感謝信，鼓勵用戶在社媒上分享相關照片；組織活動，在參與粉絲照片中，每周選出10張照片，將它們展示在紐約的畫廊中；"透明城市"之旅邀請一些時尚偶像和公眾參觀他們在洛杉磯的制衣廠；...。

6）、持續創新——全渠道提升用戶體驗。

• 早期2015 年，曾在紐約、舊金山等高級酒店里租下了房間，供用戶線下試穿 ，只試不賣；2016年開設Shoe Park 空間體驗店，在店里拍照玩耍的顧客在進門前必須先要穿上Everlane 夏季新款的鞋子；2017年，推出Everlane Now的服務，讓紐約和舊金山的消費者，線上下單后一小時內就能收到產品。

• “只要公司還在運營，就不會有開線下門店的那一天?！币恢睂ν庑Q不開店的Everlane，2017 年開設體驗店，該店除了購物，還不定期舉辦活動、論壇或是藝術展覽。門店的消費者 ID 會和線上同步打通。

• 維護老用戶。以APP維護老用戶。通過看天氣這個日常功能提高用戶打開APP的頻次，把他們黏??；很多人都有今天不知道穿什么的煩惱，通過對氣象條件詳細數據的分析，為用戶推薦合適的穿搭；邀請忠實用戶參與內測，預訂爆款；...。

代表品牌3：Dollar Shave Club（2012年）

背景：2016 年線上市場份額達到 51%（吉列是 21.2%）, 成為了美國線上第一大剃須刀品牌，同年，被聯合利華 10 億美元收購。

1）、破局點——一美元剃須刀（Shave Money Shave Time）

讓我們細品一下，1天拍攝完畢，僅花4500 美元的病毒視頻廣告：

我是Mike，DollarShaveClub.com的創始人。DollarShaveClub.com是什么？好吧，每月只用1每月我們就把高品質的剃須刀送到你家。是的！1美元！那刀片行不行??？不，我們的刀片簡直是棒極了。

每一把剃刀都是由不銹鋼刀、一條蘆薈潤滑條以及一個旋轉刀頭組成，所以非常輕柔，就連姍姍學步的兒童都會使用。你喜歡每月花20美元在品牌剃須刀上嗎？有19美元都交給費德勒了！我也很會打網球的。你以為你的剃須刀需要1個振動手柄、1個閃光燈還有10層刀片嗎？想想看當年你那英俊的爺爺用一層刀片是怎么過來的？

別再為你不需要的剃須技術花錢了。也不用怕忘了買你的刀片了。我和Alejandra準備每個月給你寄過去

2）、產品創新——簡潔環保

3）、DTC模式的創新——訂閱郵寄+Club俱樂部

• 創辦之初，即使創始人一人，在為訂戶按月郵寄刀片的同時，開啟了一項名為Club Pro的服務，通過郵件、電話、聊天軟件、社交媒體等渠道為訂戶解答各種與剃須有關的問題。

• 團隊到位后，到全國各地去了解人們的剃須習慣，重點在于了解人們的實際需求并盡量滿足他們。

• 專注社會化營銷，Club打造了一支品牌大使（KOC）大軍，他們免費做著跟寶潔花了幾十億美元在電視廣告上一樣的事情：告訴大家誰的刀片值得購買的。

4）、品牌價值創新——倡導一種生活方式

• DSC認為，消費者更想輕輕松松地買東西，對消費品的技術性能不感興趣。所以他們營造很有男人味的生活場景，而不是一味地介紹剃須刀的功能、高科技。

“我們在剃須刀上的成就，就像星巴克在咖啡上的造詣”，創始人Dubin說：“星巴克讓咖啡對于人們的意義與眾不同。他們把咖啡從生活日常品，變成一種生活方式?！?/p>

• DSC專門聘請專業人士編輯制作了男性生活方式主題電子雜志“MEL”，并出了一本名為“浴室時間”的小冊子隨訂貨一起發送。

5）、用戶連接創新

• 內容營銷。不斷推出各類短視頻。

• 事件營銷。將剃須與當地的一些標志性事件聯系起來做營銷推廣，比如緬因龍蝦節、吉爾羅伊大蒜節等。

• 用戶連接。為了讓300萬產品訂戶參與交流，而不只是被動地接受產品，DSC專門聘請專業人士編輯制作了男性生活方式主題電子雜志“MEL”，并出了一本名為“浴室時間”的小冊子隨訂貨一起發送。

6）、持續創新，反復突破——站在用戶角度

注意挖掘那些微不足道的需求痛點。

• 比如，有用戶會抱怨刮胡子時用的紙巾太粗糙，公司就專門開發了兩款剃須專用濕巾，分別用于剃須前和剃須后。

• 2013年，了解到現有濕廁紙品牌都很雞肋，但價格卻很離譜，而需求旺盛，DSC研發的 “One Wipe Charlies”濕廁紙應運而生，40抽一包的廁紙每個月僅4美元。

• 2016年，推出的一款去死皮搓澡巾，反響較差。DSC沒有刻意回避這些差評，而是與用戶進行了一次非常透明的對話。聽取意見之后，在兩周內對產品做出了改進。并主動對之前訂購舊版產品的6.4萬名會員做了退款處理。

• 2016年開始，公司邀請500名長期訂戶擔任新品測試員，及時反饋使用感受。

• 2018年，DSC推出一個名為“Full Service”的訂購平臺，該平臺將使客戶每年可下幾次大宗訂單，而不是每月一次接收商品。創始人表示：“當我們想開發產品時，會思考‘什么可以增強一個人的信心？’而精美的香水是一個巨大的選擇”。

為了應對香水市場的激烈競爭也在開辟不同的渠道：如在在機場及交通樞紐安裝自動售貨機等?！斑@里的員工根本不關心流行趨勢，而是非常關注訂閱用戶的喜好。他們樂于從用戶喜好出發調整產品、研發新品，這種做法我以前在其他公司都沒有見過”。

2013年后，從“野心”出發的DTC品牌，開始轉變為從用戶的“窘境”著手，這意味著一直以來對“產品”的關注，轉變為對“產品購買和使用時刻”的發掘，也意味著商業視角從“以產品為中心”到“以用戶為中心”，并且大部分品牌開始邁向生活方式。

低價不再是DTC的核心標準，如何不斷提高用戶體驗成為關鍵。

新的DTC品牌理念正在形成。

代表品牌4：Harry’s（2013年）

背景：6年內共獲得了約 5億美元的融資，2021年3 月，完成了1.55 億美元 E 輪融資，此輪估值達到 17 億美元。

創始初衷：盡管2010年成立的Dollar Shave Club已經降低了刀片的價格，Harry’s的創始人Andy在購買剃須刀時仍舊不滿意：價格高昂、款式單一，有一種被“搶劫”的感覺。

“和你一樣，我們也總在可能侮辱智商的高價剃刀和可能傷害臉皮的低價剃刀間做選擇”。

他打電話給朋友Jeff Raider（Warby Parker的聯合創始人之一），兩人決定開一家剃須刀公司，生產一款崇尚簡約的高端剃須刀。

▲圖片來自互聯網 Andy Katz-Mayfield（

1）、破局點——「簡潔的選擇和設計」

一種刀片+兩種把手。每片刀片費用約為1.87美元，用戶可以選擇9美元的鍍鋅混合物把手和20美元的金屬把手。一個標準Harry's剃須刀套裝售價僅25美元。

“你真的會被它簡潔的包裝設計所打動，手動剃須刀不再是毫無美感的塑料玩意，而像精致的刀叉一樣充滿了金屬的質感。和女孩子去酒店開房的話，我會更愿意帶一柄鋁制Harry's，而非塑料鋼琴烤漆假裝高大上”——用戶

2）、產品創新——高品質

Harry's 是少數擁有自營工廠的 DTC 品牌。創立不到一年就買下德國一家近百年刀片制造史的工廠Feintechnik。

3）、DTC模式創新——以社交裂變開局

在2014年正式發布前，以一個waitlist（預售）開局。

• 想要Harry’s剃須刀的用戶報名加入，如果在社交媒體上分享，就可以獲得各種獎勵：免費手柄、剃須刀片、剃須套裝、到1年的刀片等。

• 這個活動為Harry’s帶來近10萬人的注冊。

• Harry’s將活動中脫穎而出的“KOC”，定制他們的專屬產品。

在2014年，預約+裂變這種組合是相當創新，后來的瑞幸咖啡采取了這種模式。

4）、品牌價值創新——男人中的男人

“每個成熟男人，都值得擁有一支HARRY'S”——中國官網

• “與那些過度設計和要價過高的大品牌不同，我們為真正的男人打造高品質的剃須刀……我們打造Harry系列剃須刀是為了反映我們的激情和價值觀：對簡單設計的喜愛、對精良產品的欣賞，以及Harry會讓世界變得更美好的信念?！薄獎撌既薃ndy

• 公益：每售出一盒刀片，Harry's就會捐贈一組剃須刀片或等值金額給慈善機構——我們剃須無殘留的臉又多了一個微笑的理由。

5）、用戶連接力

• 內容。持續創造各類短視頻和創始人的IP，以情感共鳴打動用戶。

• 個性定制：根據顧客的售后反饋設計新的剃須刀片模型，對刀柄和刀片做了各種調整，并可以定制剃須刀手柄顏色和材質，甚至還可以雕刻名字。

• 打通線上線下。2013年，就有了數字屬性的線下體驗店（理發店）。通過智能設備，為客人理發/剃須后，拍照存檔，成為一個小型移動CRM；依據用戶的線上數據，為用戶推薦更適合的男性品牌商品。 并布置了傳遞生活方式的區域，如：在架子上擺滿了Makr皮革制品、Sleepy Jones拳擊手套、Trusco工具箱等。

• 快閃店。店內被設計成一個浴室，顧客可以把任何競爭對手家的產品拿來換Harry's的產品，比如價值4美元的XX牌刀片可以換兩個售價2美元的Harry's牌刀片。通過這種純粹的交易方式，Harry's向顧客傳遞出一種拒絕高溢價、簡單生活的價值主張。

備注：每次連接都傳遞一種品牌價值，而不是中國的大部分活動，為活動而活動。

6）、持續進化，不斷創新

• Harry's早期通過官網銷售產品，2017年開始在 Target 和沃爾瑪的線下和電商渠道售賣，最近也上線了官方的 App，是為數不多有 App的DTC 品牌。

• 2018 年成立了 Harry’s Lab 孵化器，目前已推出女性護理品牌 Flamingo、護發品牌Headquarters 和寵物品牌 Cat Person。

代表品牌5：Casper（2014年）——讓床墊購買變得簡單

背景：2017年，C輪融資1.7億美元；2018年，在加拿大多倫多設立工廠，2019年估值過10億美元，并于2020年上市。

創始初衷：Casper的創始人之一Philip Krim認為購買床墊是一種“糟糕的消費體驗”，價格貴，退換麻煩且成本高，大同小異的選擇又令人困惑。

1）、破局點——「可以裝在盒子里的床墊」

床墊無論大小都被塞進迷你冰箱尺寸的箱子中，并送到家門口；打開箱子后，壓縮的床墊徐徐展開；你可以等待在一旁，驚喜地看著床墊從小變大的全過程。

• 一方面，因為體積小，物流運輸和安裝變得簡單，壓縮過的床墊讓整個消費體驗變得更加流暢和便捷。

• 另一方面，壓縮床墊引發了用戶好奇，也激發了分享欲望。原本糟糕的床墊購買體驗，單調、耗時耗力的安裝過程，變得令人無比期待，不同尋常，開箱過程充滿了儀式感。

2）、產品創新——高品質好價格

• 舒適：創始人花費了一年半的時間設計產品、打樣、測試，經過了7萬個原型，確定最終成品；高品質多層泡沫+自帶空氣循環，創造了舒適安眠的睡眠體驗；美國本土的制造商生產，確保供應鏈每個環節的品控；每次新品研發，收集了無數客戶反饋和測試。

• 平價：價格在500-950美元之間，傳統床墊同尺寸價格為1000-3000美元。

3）、DTC模式創新——免費試用+一種床墊選擇+盒裝

• “只做一張床墊，而且是最好的，不需要選擇?！薄缙趶V告語Philip Krim說，“Casper踐行產品和消費者購買體驗同樣重要的原則”。

• 購物無憂——100天免費試用，消費者無需承擔任何成本，在試用后，可享無責退款，這些床墊不會再次銷售，而是直接捐贈給當地慈善機構。

• 運輸簡單——“開箱即用”，床墊無論大小，從小箱子里取出，瞬間恢復到正常大小。

• 選擇簡單——只有一款（早期）

• 多渠道組合——雖然在官網和商店銷售占83%，但是卻是早期就走向其他渠道的DTC的品牌。

2015年上架亞馬遜，2017年在Target， 2018年進入Costco。

4）、品牌價值創新——販賣美好生活

A、從睡眠、舒適和放松方面的主題專家轉化為睡眠產品科技服務企業。2013年廣告語是成為“床墊行業里的Warby Parker”；2016年升級為“睡眠界中的耐克（Nike of Sleep）。”

B、從睡眠經濟到美好生活方式成立以來，Casper陸續增加許多圍繞睡眠的產品，包括混合床墊、枕頭、床架、床單，甚至加厚的毛毯。聯合創始人 Luke Sherwin 表示，睡眠將繼有機健康食品、精品咖啡后掀起一波新的生活方式浪潮。

為此，從產品到傳播，從內容到行動，Casper堅定不移地推進這一升級。

a、早期，制造享受生活的美好場景，弱化床墊的功能屬性。

• 每一個箱子里，除了床墊，內置一個拆開包裝的工具、一張感謝卡和一本睡前讀物。

• 2015 年，舉辦船上派對，用戶可以喝著香檳，在紐約海港觀賞風景；

• 接著，將一輛大型卡車改造成了「移動睡眠車箱」，開始了為期 120天美國公路之旅。用戶可以躺在移動卡車的睡眠隔間里，體驗全新的睡眠體驗；

• 通過各種事件營銷/快閃活動，Casper把床墊帶出了臥室，帶到了公路上、餐館酒吧間和戶外活動等生活場景里，并以活動為據點形成社群，讓人們積極參與，形成互動和討論。

b、后來，重新定義睡眠和生活的關系。

• 2017年，推出紙質生活類雜志《Woolly》，內容覆蓋健康、文化、食物、睡眠等多個主題，同時放棄了專注報道睡眠《Van Winkle's》雜志。

• 2018年，睡眠體驗概念店The Dreamery在曼哈頓中心落地。形似太空艙的房間為市中心的消費者提供小憩的場所。未來計劃拓展至校園、公司大樓和機場，倡導午睡小憩可以成為日常生活中的一部分。

• 2018年，開始酒旅跨界。攜手美國航空公司，推出飛機旅途專用的寢具系列；與酒店合作，重新改造了汽車旅店等。
  

▲圖片來自互聯網 《Woolly》雜志和睡眠

Casper不僅引領了床墊行業里的創新，引發了人們對于床墊及睡眠產品的關注，最重要的是它成功地將全新的睡眠服務和體驗，定義為一種更好的生活方式。

5）、用戶連接

除了令人驚喜的開箱體驗，Casper非常重視用戶體驗，好到超出預期的那種。

• 2014年網站上線時，就設置了「和創始人聊天」的板塊。用戶可以通過網站，向五位創始人反饋產品問題，提出自己的意見。

• Casper也會借哪家用戶有了寶寶、有了新的寵物、生日，送上祝?；蛐《Y物，給用戶創造了意外的驚喜。

• 在社交媒體，不斷發布有創意的Snapchat和Instagram貼子，顛覆了消費者購買床墊的預期。

• 裂變模式。對推薦或分享的老用戶，獎勵75美元亞馬遜禮品卡，而推薦者購買商品時享有10%折扣。

6）、持續進化，反復創新

在定位升級為“睡眠經濟”的參與者后，產品和服務覆蓋到包括睡眠前、睡眠中和睡眠后的相關產品市場，床墊、床上用品、燈、家具、助眠聲音和氣味設備、睡眠追蹤設備等。比如：首款家具產品：Casper Glow，其燈光柔和度可通過手勢控制，同時，開發了與該產品配對智能控件。

產品升級。2020年對整個床墊系列的升級。8款新床墊將取代之前的型號，增加舒適度，比如 AirScape記憶泡沫頂層，用于增加氣流，使整夜睡眠更加涼爽，混合床墊采用線圈，增加支撐力。

2019年開始，Casper開始了全面的線上線下相結合的新零售模式，并宣布未來三年會開設 200 家新門店。

代表品牌6：Glossier（2014年）——美容民主化

背景——2019年，Glossier完成了由紅杉資本(Sequoia Capital)牽頭的1億美元D輪融資，公司估值達到12億美元。

創始初衷：創始人Emily Weiss曾在2010年創辦美妝博客Into the Gloss，她發現很多公司都難以與千禧一代消費者建立聯系，極易忽視消費者真實的感受。

▲ 圖片來自互聯網Glossier 的創始人 

1）、破局點——「“民主化”——KOC講述自己的故事」

一個基于信任和真實性的品牌和平臺，讓普通女性可以繞開那些作為時尚和美妝行業的專家和時尚大V，從而以一種真正低成本的方式來討論美妝產品

Emily Weiss認為“消費者是Glossier品牌最重要的傳播者和布道者”。

2）、產品創新——“民主化”的產品

倡導的產品理念——“Skin First, Makeup Second, Smile Forever”（皮膚第一，化妝第二，永遠微笑）

民主化1——主打大眾化、使用方便、日常必備的美妝和護膚產品。不以酷炫的包裝、“黑科技”這樣的噱頭抓人眼球。

2014年，Glossier推出了第一套產品：一個四件套化妝品，售價為80美元。

• 民主化2——共同創造。聆聽女性真實的需求和體驗，再根據反饋定制產品。如2015年推出的最受歡迎的牛奶果凍潔面乳，通過反復社區調研：理想的洗面奶會是什么樣子？聞起來像什么？觸感是什么樣的等？

3）、DTC模式創新——與用戶連接做到極致

在DTC（直接面對用戶）這個概念中，Glossier做到了極致。

A、讓用戶參與、互動、生產內容。

• 社交媒體 Instagram上的粉絲數量已超過140萬。

• 把Instagram的展示空間部分轉讓給了用戶，轉發用戶的帖子除了增加真實感，提高用戶互動外，也刺激了粉絲的表達欲望；

• 線下店鋪的「打卡貼」在官方渠道發布。 粉絲們樂此不疲地分享著有關 Glossier的一切。

• Glossier并不自己制作視頻，而是選擇以開放的形式跟大量的美妝博主合作。

• 在Slack（群組聊天工具），跟粉絲保持互動交流，給粉絲分享更多美妝知識的同時，又能得到用戶反饋，實現“雙向溝通”。

B、與用戶共創品牌

• “品牌大使”活動。在粉絲中選出品牌大使，每位大使在官網擁有自己的個人主頁，包含她們推薦的產品，只要有人經由這些頁面下單購買產品，就可賺得傭金。

• 注重“品牌大使”的社群運營。除了推薦和宣傳產品，這批素人代言女孩會經常參加線上和線下的活動，會不定期收到的禮物，拜訪大本營，參與小型聚會等。

C、共同創造產品

多渠道收集用戶的反饋，包括：Instagram評論、推文、郵件、產品評論、Into the Gloss文章下的評論或擁有17,000名成員的Facebook群組的評論。

并且為大約1000名活躍的社區成員開設了Slack頻道，讓社區成員直接與團隊溝通。

4）、品牌價值創新——美容民主化

倡導「美容民主化」：“護膚美妝的喜好和好壞定義在于你自己，沒有品牌可以為你做決定。”

并重新定義女性美麗——它不應該是單一的，或是受到傳統大眾審美的限制。恰恰相反，她們的美麗是個性化的，由每個獨立的個體來定義。

5）、傳播創新——借勢造新詞

• 2014年，全球興起「無妝感妝容」之初，Glossier抓住此熱點，將品牌進行精確連接。 成為最早一批強調“no make-up”的美國品牌，這不僅是產品本身，廣告語， 還包括內容上投放了一系列關于“無妝感妝容”的教學視頻。現在，Glossier已經成為歐美年輕女性心目中「無妝感妝容」的代名詞。

• 2018年， 時尚雜志 《Lucky》 前主編 Eva Chen 在接受Buzzfeed 采訪時說，“你在消費 Glossier 時不會覺得你在購買產品，而是在購買生活方式。這有點類似 Supreme”?！?strong>化妝品界的Supreme」成為Glossier的代名詞。

• 2019年，《紐約》雜志將其譽為「千禧一代心目中的雅詩蘭黛」，在Glossier推動下， 這一新詞又成為其新的定位。

6）、持續進化，反復創新

A、線下體驗。

• 2016年，在紐約第一家體驗店，坪效甚至超過了蘋果旗艦店；

• 2017年，在英國、加拿大、丹麥、法國等地開設多家快閃店；

• 2018年，洛杉磯開出第二家體驗店。Glossier的粉色創意形象已經不局限于產品包裝上，而是進一步融入空間設計，將潮流態度和藝術追求融入粉色空間，成為當地必打卡的網紅景點。

體驗店除了展示和銷售品牌日益豐富的產品線，更是通過“情感型商業”將創意、探索和社群結合在一起，顧客可以在這里交流和學習更多關于美妝的知識。

B、好玩與跨界

2019年，跨界時尚，推出“Glossiwear”服飾系列。包括粉紅色連帽衛衣、Tshirt、棒球帽、拖鞋、發夾、運動包等。

2019年，推出子品牌Glossier Play，有別于以“素顏化”為基調的主線，打造一系列“閃亮妝容”的彩妝產品，提供更多的色彩選擇，突出“玩”的亮點。（2020年被叫停，核心原因是，用戶認為違反了其「美容民主化」的品牌價值）

C、數字化。

2019年9月，聘請亞馬遜設備銷售和營銷副總裁Melissa Eamer擔任首席運營官。著手將網站、社交媒體、Into the Gloss博客和線下體驗于一體的“混搭”徹底打通。備注1：2017成立的完美日記，可以說是其和中國的完美復制

備注2：Peloton（2012年）和SmileDirectClub（2013年），由于其成因是另一種動因，品牌猿將其歸于DTC品牌2.0。

3.5、DTC1.0的“天行者”崛起的隱藏邏輯

DTC1.0品牌們，在10倍速變化的「供給」和「連接」力量推動下，發現一個痛點，以極具性價比的產品、高顏值的外觀，借助社交紅利，以產品體驗贏得千禧一代，再加上持續的創新，在磕磕絆絆中沖出了DTC這條新銳品牌崛起之路。

他們讓DTC概念在投資界的火熱，成為2010年以后，歐美最熱的品牌理論和實踐方法。

據統計，大約5年內，出現了400多個DTC品牌，既有獨自的創新，也有蜂擁而至想抄襲模仿， 寶潔、聯合利華等世界巨頭都開始布局和著手發力這一模式。

與此同時，困局撲面而來：

• 單款高顏值很容易迅速起量，但不可避免的是，抄襲模仿者會很快跟進來爭奪市場。以床墊為例，到了2019年，線上有175家類似把床墊裝在盒子里的公司。

• 流量紅利逐步喪失。線下能夠直接地與用戶連接，伴隨的卻是線上獲客成本居高不下，從2015年之后，投放facebook和google的廣告成本較2010年翻了數10倍不止。

• 千禧一代的審美疲勞。他們喜歡新鮮感，卻越來越精明，他們很容易厭煩毫無新意的DTC策略：一個改變世界的創始人故事，+社交媒體上發布大量內容廣告，+借助網紅的影響力來推廣。

• 更何況，也是最關鍵的，Z世代開始崛起，TA們不但創造著世界，還拿到了新世界的話語權，改變著千禧一代。

品牌猿還想說的是，2015年后的世界又變了，時間和空間的碎片化，個性需求和審美文化的爆發，萬物互聯和算法智能加持，數字時代來臨。

于是，DTC2.0品牌們出現了，2016年開始，DTC品牌們開始重新審視和認識自己，他們共同開啟DTC2.0時代。

也就是這1年，DTC品牌的教父，BONOBOS的創始人安迪·鄧恩（Andy Dunn）在他的博客里提出一個：DNVB（Digitally Native Vertical Brand），即數字原生垂直品牌。

他們開始跳出了“線上”、“電商”、“直面消費者”這些傳統的DTC概念，不斷打破自己的邊界：

• 從樹品牌觀點到踐行實踐，從迎合需求到創造需求；

• 從賣產品服務到賣生活體驗；

• 從一次連接到反復連接，從聽取意見到共同創造；

• 從線上銷售線下體驗到數字融合的新零售。

當“時代”越來越依仗數字時，他們開始釋放自己真正的力量， 迎來了DTC2.0時代——原力覺醒！

待續：《重磅！4萬字深度解構海外20+DTC品牌，一文讀完DTC創新史（下）》

備注：本文參考文章過多，在此不一一列舉，僅附個別長文綜述。

《大號微商還是品牌奇跡？萬字解說DTC商業簡史》

《萬字長文|DTC的前世今生》

《DTC品牌中場戰事2020：千軍萬馬，誰能突圍？》