我寫過很多很多大企業，但我始終覺得，這是“幸存者偏差”，因為那些有心情跟你交流，坐而論道的企業主，往往已經做得很大了。他們會告訴你的是他們做大后的體系，做大后的總結，但是其中總是有意無意地將第一桶金的部分簡化。

在中國，你如果上來就按照大型企業的搞法搞，那肯定是沒戲的。因為，他的體系，資源優勢，帶來的巨大利差，是你不可能擁有的。

你必須找到隱秘的，符合當下的，犀利的尖刀，而不是盲目相信MBA。

你會發現那些突圍的商業新變量，幾乎沒有一個是根據教科書上的、過去的打法突圍的，當然他們干到一定體量后，需要借鑒，學習更大型兵團的打法，但初期，幾乎為0。

于是，我計劃開啟《發現商業新變量》這個欄目，旨在尋找那些以不同尋常的打法，突破過往行業傳統認知的新銳企業。

那我們第一期寫誰呢？

成立2016年的女士高級成衣品牌TieForHer，以女士西裝為核心走出了另一條路徑，便是那個突圍傳統服裝品類的“超級樣本”。

自2018年到2020年來，每年營收復合增長率近400%，并且2022年預計過突破20億。

對比行業平均優秀水平的1-3次一年，乃至全球快時尚品牌Zara最巔峰時期的8-10次一年，走“慢時尚”路線的TieForHer用更高的動銷比和增長動能，在更短的時間內完成了對傳統巨頭的警示。

在下文，你可以看到：她幾乎是從這個行業的各個環節都在做與大家“相對的事情”。人家在產品上開發越來越多的SKU，而她卻越做越少。人家線上關注流量有多高，而她卻只關注最終的私域留存。人家線下只在乎業績有多少，而她卻最在乎門店各個服務環節是否做到位。

在我們開始講 TieForHer 之前，我們先回溯到服裝行業，它到底是個怎樣的生意？

首先，看品類。

服裝品類進入門檻低，產能過剩，伴隨著周期性、季節性等因素，相較于上架新品，很多服裝企業都在通過直播、電商等渠道清前年擠壓的庫存，供需關系也從供給驅動，變成現在的需求驅動，庫存、折扣不斷侵蝕本就不高的利潤，現金流問題逐個出現在服裝企業身上。

其次，看產品。

服裝是個性化、時尚化的綜合品類，運動休閑、中高端和奢侈品等細分產品線對應的面料采購、研發設計、營銷、渠道等幾乎各成體系。2萬多億的大盤子很性感，但分到單個品牌碗里的卻沒那么豐滿，只有千億或者百億級別的規模，細分品類的頭部品牌市占率不高，品牌效應明顯的運動服裝品類CR5最高，男裝、女裝和內衣等品類集中度普遍偏低。

供應鏈管理又長又復雜的服裝品類，行業過于分散，造成規模效應很難出來。

第三，看需求

女性作為高頻消費人群，她們的需求變化直接動到了服裝大品類的基本盤。

成千上萬個SKU+高上新率+強季節性的快時尚，讓服裝行業變得聒噪。而隨著女性逐漸在職場獲得話語權，也不再流連于時裝秀場和變幻的新品，她們的服裝理念是無論辦公還是旅行都適合的服裝。

這種需求，開辟了女性服裝的“第三場景”。

與之對應的，是一眾快時尚品牌的潰敗，海量SKU以及對應庫存、產品、供應鏈和運營的問題也會成指數級顯現出來。

因此，服裝是個很傳統的生意，可以賺小錢，要做大很難，單個企業要做成百億規模，難度遠超白酒和3C品類。

服裝這門老生意，需要新玩法，能夠改變現狀的人，使用的一定是完全不同的思維模式。下文所有的對比，都是基于他們已經做出來的東西推導的。

快與慢：效率與創意的綜合體 

可持續的商業，往往建立在正確的節奏上。

相較于聒噪的快時尚，TieForHer同樣擁有自己的節奏——快反供應鏈+慢打磨產品。

基于中國工廠強大供應鏈能力，以及淘品牌、直播帶貨直接將C端需求傳導到生產線，倒逼出服裝供應鏈極致的快速反應能力。

TieForHer創始團隊在一開始，就建立了自有技術研發中心和自有供應鏈，并由行業內水平最豐富的手工師傅組成，這使得TieForHer可以完成對供應鏈的指導，以及協同傳統供應鏈完成針對TieForHer產品的快速交付。

一批新款從設計稿、工藝確定、原料準備到產品呈現在用戶眼前，最快僅需3-4天時間，而快時尚品類的這一標準是7天左右。在大家都還在尋找快反供應鏈的時候，TieForHer已經形成一套自有的體系，幫助任何一個合作的供應鏈都變成“快反”的供應鏈。

△ TieForHer品牌秋季宣傳片

同時TieForHer聚焦的女性西裝品類，不同于快時尚品牌的風格突變，而是擁有自己穩定的設計語言和風格，更多的創意出現在諸如原材料、配件，版型及工藝等細節之中，并借由社交媒體與用戶直接溝通，將審美需求加入到持續創意之中，實現創意輸出的同頻。

TieForHer創始團隊深耕很多歐洲品牌的工藝版型、高端供應鏈，甚至多次去意大利、英國，跟隨當地老師傅學習他們對于工藝的理解，并用通俗的方式，將學到的精髓傳達給到制造團隊，將最好的產品帶回國內讓師傅們學習，最終讓有豐富工匠經驗的技術師傅們也同時擁有“全球品味”。

正因如此， TieForHer的版型和工藝融合了很多歐洲工匠品牌的精髓，在極其難以拷貝和模仿的基礎上，會精選諸如來自日本的里料、德國的縫線、大自然的天然牛角和貝母制作的扣子等等。

服裝就是無數的細節，將用戶了解得足夠透徹，加之對審美敏銳的嗅覺，成為TieForHer的關鍵競爭力。

因此，“快與慢”是TieForHer的節奏，也是效率與創意的合二為一。

多與少：更少的SKU，更多的爆款

SKU數量的背后，是對用戶需求的理解。

以大而全著稱的沃爾瑪，在每條產品線上堆疊大量參差不齊的產品，一款牙膏就有60多個SKU，多的讓你有選擇恐懼癥；“嚴選模式”的Costco走精品路線，同樣一款牙膏只有4個選擇，通過單個SKU的大量采購獲得議價權。

在電商模式沖擊下，線下零售店的SKU規模優勢被削弱，而基于用戶體驗，幫用戶過濾產品的精簡SKU模式，讓Costco在亞馬遜崛起時也能保持高增長，同時降低了運營成本。

本質上，精簡SKU的背后是一種服務。

傳統服裝企業奉行“衣海戰術”，常備數千個SKU，每個SKU的背后都是冗長的供應鏈管理。而作為非標品類、季節性的服裝，急速膨脹的SKU推動規?；鲩L的同時，所面臨的設計開發、生產運輸和庫存銷售管理問題，也讓人頭大。

隨著服裝市場的簡單存量被榨干，苦“庫存積壓”久已的企業，幾乎都面臨成本膨脹的問題。

而TieForHer走的是“慢時尚”心智，不同于諸如Zara為代表的快時尚品牌，將設計生產周期控制在2周，每年上新近萬個新款，通過二八法則來堆出爆品。

TieForHer采取精簡SKU策略，產品SKU在200個左右，但爆品率卻維持在40%，品牌經典系列可以持續熱銷五年，銷量每年創新高。極少的SKU帶動最多的銷售額，也穩定了風格，形成“精簡選擇，減少無效消費”的品牌心智。

在場景感塑造上，品牌模糊通勤與休閑的邊界，打造西裝的“第三場景”。對大多數人而言，過往的女士正裝，常年在衣柜里“吃灰”，一年穿不了幾次，而TieForHer不斷擴容正裝的場景，例如其褲裝的剪裁和配色，可形成多變的搭配，下午茶、休閑聚會都可以穿，實現單品賣爆。

例如在小紅書上，我看完了前二十條TieForHer相關視頻，統計了十大高頻形容詞匯：好版型、設計感、提氣場、干練、帥氣、休閑、俏皮、高級、溫柔、搭配簡單、優雅，與之對應的高頻場景詞匯有：時髦，商務休閑、職場、面試和通勤。

不同于星巴克所定義的“第三空間”——既非辦公也非娛樂，TieForHer模糊了正式與休閑的穿搭邊界，將正裝元素融入到百搭場景中，既可以商務也可以日常搭配。

由此，“第三場景”也成為品牌的一個心智入口。

輕與重：輕裝上陣，與重儀式感 

商業領域有一個“經典款效應”，即某款產品自上架以來，能持續創造營收的現象，無論消費習慣如何演變，它永遠是貨架上的常備款。

正如在90年代上新的星冰樂，依舊為星巴克貢獻了20億美元每年的營收。

在最早期，星冰樂解決的正是夏季飲用熱咖啡的痛點，它代表著用戶的長期需求，擁有穩定的消費場景，與之類似的還有瓏驤餃子包、Burberry風衣和香奈兒五號香水……

服裝的款式無法窮盡，但呈現場景是穩定的。

相較于追逐流行款式，TieForHer更注重場景儀式感，其正裝款式克數較重，上身效果更為挺拔，采用九分褲、九分袖的設計，露出手腕和腳踝部位，呈現出職場女性的干練形象。

在設計理念上，品牌不禁錮于當下的審美，也注重未來五年甚至更長一段時間后，它依舊是得體和不過時的，這是一種審美的長期共識，不盲目追逐潮流事物，而是探索“審美”背后的“審美”，這是品牌對于“元審美”的理解，以及對于女性角色再定位的社會結構的洞察。

就像經歷數十年后，港風、日系等風格依然有強大的市場，這源于地區文化的自信。TieForHer傳達的穩定審美，亦是一種品牌自信。

 高與低：跨界顛覆與品類升維 

早期，商業競爭的邊界是業務層面，通過產品去搶奪市場份額；而后，企業競爭邊界不斷擴大，演變為供應鏈的競爭，農夫山泉通過水源地故事，傳遞品牌的差異化優勢；隨著競爭不斷加劇，企業間的競爭不局限于同行，而是跨界顛覆。

例如在1978年，皮爾卡丹帶著12位模特，在北京民族文化宮走時裝秀，臺下的黑白灰與臺上的修身多彩，形成了強烈的視覺沖擊，啟蒙了國人的時尚認知，并不斷將西方審美與東方文化進行跨界，自此拉開了國際品牌在服裝領域的“降維打擊”。

TieForHer在品牌定位之初，即用大牌的質感去攪動女士成衣市場，以高維度的品類價值，去下探低維度品類的成長空間，以新價值組合實現女士成衣的品類升維。

回顧品牌定位歷程，TieForHer代入到顧客心智中的需求，在“高昂價格，儀式感場合”的需求矛盾間，在高定品類和大眾服飾品類，找到了高級成衣的成長空間，并通過產品創新為用戶提供一項“解決方案”，并以套裝、連衣裙、風衣和配飾等套系化產品，突破單品增長的不足。

男與女：平權主義的態度表達 

“服裝就是一種高明的政治，政治就是一種高明的服裝。”

就像許舜英的這句文案，服裝不是簡單的功能訴求，而是有關精神內涵的態度表達，女士西裝品類也從不缺少態度。

1920年，Coco Chanel迎來高產的一年，針織水手裙、黑色迷你裙、樽領套衣等經典款問世，征服了優雅的法國人。而更為人所關注的是，Coco Chanel展現出“離經叛道”的一面。在女性們只能穿裙子的20年代，她從男裝上汲取靈感，將西裝褸加入女裝系列中，并由此制作了第一套女士西裝雛形，這也是女士西裝的審美啟蒙。

Coco Chanel認為，一套西裝也能駕馭起女性的優雅，正如她所相信的：“優雅并不是那些剛剛擺脫青春期人們的特權，它也屬于可以掌控自己未來的人們?！?/p>

時至今日，女士毛呢西裝外套依舊是Chanel經典單品。

無獨有偶， Yves Saint Laurent（YSL品牌創始人）在1966年也大膽采用中性風格，設計了第一件女性吸煙裝。在最早期，吸煙裝是指男士在晚宴后，脫下燕尾服后抽煙時，換上的黑色輕便裝，也叫“煙裝”。

對于女士吸煙裝產品設計初衷，Yves Saint Laurent曾說過：香奈兒解放了女性，而我讓女性更有力量。

到了八十年代，吸煙裝強調寬肩線、窄褲腳，呈現上寬下窄的倒三角形，塑造女性的強悍形象；到了九十年代，吸煙裝又融入立體裁剪技巧，褲腳寬松曳地，走的是優雅閑適的路線，2002年最后設計的一套吸煙裝，肩線明顯縮小半寸的窄肩短身打造出利落的中性款式。

從吸煙裝的演變來看，它從解放、對抗再到中性風的演變，也是女性平權的價值觀路徑。

對于在物質、情感世界擁有極大自由的職場女性，她們對服裝有情感需求，這與《歡樂頌》《精英律師》《親密關系》等大女主影視劇中，很颯很A的形象與女主的獨立自主和人格魅力，相互交映，它代表著職場女性不斷成長的形象，也是她們的價值觀共識。

在影視劇中為女主提供服飾的TieForHer，也將服裝的情感定位錨定為：一件堅強的鎧甲，穿上后跟男性是平等的；繼而綁定一種“精神追求”和“情緒”， 并和非常多知名品牌及高知女性社群進行Co-Branding，建立與精英人群的對話。

至今，TieForHer合作過的明星有上百人，明星粉絲總數過10億，全網話題影響力每月過億，極強的營銷能力推高品牌勢能，也加速了品牌動能的轉化，線上上線九個月就在天貓競爭最激烈的女裝賽道做到第一梯隊，線下開業第二月即穩居樓層第一。

另一面，TieForHer不主張挑動對立的情緒，而是傳遞性別平權的品牌價值觀，并成為一種新審美——無性別審美，這種審美也體現于設計語言上，將男性雙排扣、單排扣等款式引入女性西裝，并通過各類品牌內容輸出，傳達男女款式相同風格卻截然不同的產品設計風格。

正如作家伍爾芙所說：“偉大的靈魂都是雌雄同體”

通過一個服裝場景里矛盾經營哲學，TieForHer將核心用戶群定義為“精神中產”，她們兼備物質和頭腦追求，品牌對于她們的情感價值，代替了她們的個人態度的表達。

 上與下：私域，做服務增量價值 

品牌私域，是當下每個消費品牌無法回避的話題，而TieForHer從創立伊始就開始做了。

大家對私域的重要性都有感知，但落地的效果天差地別，大多數品牌停留在基于微信的“CRM”的定位，用存量的方式做老客維護。

在TieForHer的語境中，私域代表著“一對一”的服務，是通過存量帶動增量的商業形態。

兩者的差別在于，前者是將一個原先通過SaaS完成的環節，用微信的關系鏈補充或替代；后者是強調服務，用私域塑造價值感和增量，它是通過私域推動組織內部的重塑。

服務的本質是MOT（關鍵點時刻），它是由北歐航空前總裁詹·卡爾森所提出的，即在用戶與品牌互動的每一個關鍵點上，提供極致、完美的服務。

TieForHer基于互動和興趣判斷，將天貓、線下店和小紅書等全域所有對品牌感興趣的平臺用戶進行留存，將用戶以關系的形成沉淀下來，并通過極致的服務，不斷拉長用戶的LTV（用戶生命周期總價值），持續擴容高價值用戶群，并根據用戶級別進行篩選，不定期策劃一些福利活動，比如產品禮盒、紅包等，在每個觸點給用戶制造開心的感覺。

MOT的關鍵人物不是金字塔頂層的領導者，而是“聽得見炮火”的一線員工，以社交平臺和線下門店為入口，為品牌流量池不斷蓄能，并通過私域運營和服務，在存量用戶中創造增量價值。

TieForHer通過私域獲客中心、私域運營中心、私域內容中心和私域數據中心的行業首創私域四大中心管理模型，實現用戶全渠道價值管理，最大化每位私域用戶的全域消費價值，不斷細化顆粒度，將用戶價值的計算精準到每天，確保每月都保持快速增長。

同時，在跑通了私域的正向增長之后，TieForHer也在加速布局線下門店。

△TieForHer北京王府中環店

△TieForHer上海晶耀前灘門店

△TieForHer廣州萬菱匯店

△TieForHer昆明恒隆廣場店 

在去年四月疫情嚴重期間，TieForHer逆風而行，強勢開設了第一家店鋪，不同于銷售通路的定位，TieForHer店鋪的定位是服務，即從用戶體驗的MOT關鍵節點出發，以進店率、開口率、試穿率、留存率和成交率的五大節點為考核重點，以此用數據標準來倒推服務標準，并且通過全域流量的打通，讓品牌首家店鋪的營收在第二個月就穩穩占據樓層第一，這對于所在商場圈也是少有的事情。

它不是用零售模式賣服裝，而是用服務業的標準，來實現價值創造，任何消費決策都會進入品牌私域池，成為品牌的用戶資產。

這是私域運營對傳統零售的價值重塑，門店是提供服務的入口，而不是銷售的截止點，正如品牌創始人所言：我們這里沒有銷售，只有服務。

此處注意：什么是開口率？就是一個顧客開口詢問，品牌，產品，相關的任何問題的比例。因為，實際上，開口就是感興趣，但往往過去大多數公司并不care那些開口了不買的人。也許他們根本不是因為不想要，可能是因為當下太貴，可能是缺臨門助推一腳等等。

目前，距TieForHer透露，2021年底之前她們開設的店鋪數量將會超過100家，而這距離她們開設第一家門店，僅一年多的時間。

在門店選址策略上，以上海地區為例，品牌聚焦于地鐵附近人口流動大，密集度高的核心商圈，除了女士高級成衣屬于場景呈現感極強的品類屬性外，TieForHer也在布局品牌的核心入口，每一個門店都代表擴大私域盤子的入口，而且是在線下體驗和購買過品牌產品的高質用戶。

這里面的核心邏輯是，TieForHer的創始人在設計增長模型時，就納入了相當于目前體量100倍的規模，在跑通了私域運營的正向增長模型后，再通過門店和其他推廣方法，不斷導流到私域用戶池，以服務實現用戶生命周期價值最大化。

增長模型是“正負數”，用戶運營是“1”，后續擴張是無數個“0”，這個先后次序很重要。

因此，對于TieForHer品牌創始團隊而言，這個品牌，或許可能只是那個1的開始。

 下一個十年，服裝行業的評估體系會重構 

十年前，你要說幾個點心店可以估一個億一家，二房東餐飲美食城可以估大幾個億一家，我相信沒有一個人會相信。更何況是專業的投資人了。理由很充分：房子是租的，員工是不上社保的，賬目是不繳稅、不清晰的?？谖妒菚焖僮兓模夹g是沒有門檻的等等。

但今天，這都變成了現實。

我覺得原因其實還是，時代在變化（泡沫當然是大幅度存在的）。但公認的估值體系和方式也在變化。

當下服裝品類所面臨的痛點，與餐飲企業類似。

過往，服裝品牌追蹤的是流行，用戶被套在一個個流行里，接受一個個標簽，服裝行業也陷入同質化，從風格、人群畫像再到代理商和渠道，相互之間惡性競爭，收入、凈利率、現金流較難兼得，容易出現存貨積壓、現金流惡化的情況。

由此，服裝行業也在思考三個問題：

消費者在意的可持續嗎？

什么定義了現代品牌？

如何理解季節和周期性？

TieForHer改變了傳統服裝行業的玩法，品牌戰略聚焦定位，加強渠道及庫存管理，優化供應鏈，升級產品及品牌，將品牌受眾在私域中以穩定關系的形式沉淀為數字資產，重新煥發生機。

在TieForHer的衣柜中，女性不再需要在出門前精心搭配，只需隨手拿幾件即可，它們代表的是統一的審美，反映的是用戶的本質，它們試著融合一切，而融合一切的最好方式就是極簡和極致。

TieForHer的用戶不再討好他人，她們要討好的，只有她們自己。

不斷打破行業痛點，也拓寬了TieForHer的增長邊界， 正向增長的飛輪模型隨之建立，這也是爆發性增長企業的必經之路，也是成熟品類的最大商業變量。

理解一個企業的價值，必須通過各個維度來看待，避免陷入簡單化的短鏈路歸因，比如簡單說一家企業做對了A和B，加上大環境的C，就得出它成功的結論，往往都是正確的廢話。

作為《發現商業新變量》欄目的第一期內容，我希望從各個維度去理解TieForHer的價值，去找到它成長的那條連續的、不間斷的成長鏈路，在每個節點上觀察品牌用什么方式，做了哪種決策，獲得了怎樣的反饋。

這是一個復雜、零散而且特別慢的過程，這也決定了《發現商業新變量》欄目的更新節奏很慢，可能一年寫不了幾篇，但一切皆有緣分，希望我們相遇。

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總編：沈帥波

編輯：mark