從鯊魚菲特看細分新品牌成長的底層邏輯 | 品牌研究所
消費太熱了，熱到去年和VC投資人朋友聊到某烘焙品牌估值100億的時候，他先打開了手機查找了下其門店數量及分布，然后連連感嘆：“瘋了瘋了”。
估值起飛，隨之而來的是更多新老玩家的瘋狂涌入，其中又以層出不窮的新品牌尤為引人注目，畢竟大眾喜聞樂見“灰姑娘的故事”，壓注“新”也代表足夠的倍數空間。于是，新品牌們絞盡腦汁如何被市場和資本看見，開拓細分賽道成為直避紅海的第一選擇。
平臺和媒體向來從不介意為呼嘯而來的浪潮“添磚加瓦”，細看卻難掩詭異之處。典型的是今年天貓618細分行業榜單，459個新品牌入圍看似繁榮，但當文胸和大杯文胸、梅酒和果酒各有品牌站上Top1領獎臺，很難不令人質疑這場比賽的意義。
細分對新品牌來說是萬能藥嗎？且不談細分市場究竟規模如何、消費者的荷包能不能支撐起足夠的“細分故事”，單是供應鏈、線上渠道等因素帶來的準入門檻降低，或許使得“新大陸企業”能夠爭取的僅僅是數月的時間優勢。
那么問題來了，是否大部分內卷的新品牌早晚都會重走“淘品牌”之路？帶著疑問，我們在6月奔赴杭州，在鯊魚菲特杭州總部與其創始人強小明，從品牌自身的起盤、成長到新品牌產品、渠道、流量的協作與博弈進行了深度交流。在對談中，我們了解到消費創業當局者的真實體感與思考，也看到了這個“消費黑馬”背后的堅守與取舍。TopDigital在此做以整理，以期能對品牌及行業從業者們有所啟發。
01 從0到1的長線與短線
“選擇比努力更重要”，這是創投圈廣為流傳的一句話。雖有戲謔，但很多時候不得不承認，新品牌們的開始或許就決定了終局，這既體現在賽道選擇上，也體現企業戰略、策略等層面的規劃上。
我們見到過很多新生品牌在初期為了快速進入市場，從選品到定位、甚至到取名，都表明了想要在細分中有所作為的一番決心。但最后“成也蕭何，敗也蕭何”，由于過于聚焦而限制了自身發展，在后期拓品及尋找第二增長曲線上面臨尷尬處境。
原罪或許并不在“細分”，畢竟在相對分散、非標消費巨大的母嬰市場，同樣跑出了一位以細分產品腰凳切入并逐漸搭建起全品類矩陣的新玩家Babycare。
目前，鯊魚菲特SKU已達近200個，除了其王牌產品常溫即食雞胸肉外，在蕎麥面、魔芋絲等多個細分品類中也做到了Top1。
在與強小明交談中，我們發現能夠以細分切入，并在后期拓品路上相對順暢的品牌們都早在起盤前，對企業長短線各有清晰布局，才能以爆品快速切入市場的同時，保持統一的品牌定位，從而順其自然完成后續相關動作。
? 長線戰略中的“終局思維”
“我們在剛開始做鯊魚（菲特）之前，其實就在想：終局到底要做一個什么樣的品牌 ”
對于鯊魚菲特，強小明將其定義為“覆蓋年輕人一日三餐的健康食品品牌”。從長線戰略來看，主要可拆分為兩個維度：核心人群、核心品類。
核心人群：年輕人的健康消費，做大眾的生意
聯想到鯊魚菲特的核心爆品，很難不和健身、運動掛鉤，但鯊魚錨定的核心人群其實一直是更為大眾的群體。
強小明提到，“健康消費是可以破圈的，即產生高勢能人群向大眾人群的消費延伸”。典型例子是運動鞋，最開始是為了專業運動員而設計，如今運動鞋已經成為具備休閑時尚屬性的大眾消費品。
而這種延伸同樣適用于食品行業。比起國內相對小眾的運動、健身群體，鯊魚菲特的“野心”顯然聚焦在如何滿足大眾愈加“井噴”的健康飲食需求。
核心品類：高頻剛需，一日三餐的健康化
鯊魚菲特的產品主要集中在肉類、主食、調味料三大類，對于核心品類的選擇，強小明表示主要來源于高頻剛需的食品消費。
肉類蛋白、米面主食以及調味料均是三餐剛需且國民攝入存在健康化空間的品類。比如在肉類中，國民第一大消費是豬肉，但伴隨消費者健康意識增強，高蛋白、低脂肪的雞胸肉、牛肉則越來越受到推崇。
這也給到鯊魚菲特圍繞核心品類進行健康升級的機會，“如果鯊魚（菲特）把這三個品類做好，基本上就會成為健康群體一日三餐很難繞開的品牌了”。
? 短線策略中的“品類創新”
當長線戰略落定，新品牌們急需一個強聚焦來“一炮而鳴”，近年來在各個賽道成功突圍的新品牌也驗證了“品類聚焦→快速引爆→品類延伸”路徑的落地性，而這個引爆點對于鯊魚菲特來說就是雞胸肉。
對于選擇雞胸肉作為切入品類的原因，主要可以總結為以下三點：
品類增速快
食品領域TP出身，讓鯊魚菲特團隊沉淀對消費數據、消費行為習慣的敏感性，而對雞胸肉這個品類最基礎的判斷也來源于此。逐漸攀升的主動搜索數據，讓強小明意識到，盡管當時雞胸肉市場體量并不大，但增速很快，這就意味著需求的增速足夠快。
破圈門檻低
相比其他肉類，雞胸肉在大眾的心智認知基礎相對成熟，運動員、健身愛好者對雞胸肉的推崇、經過驗證的食材屬性以及極具性價比的價格優勢，使得雞胸肉這個品類從小眾破圈進入大眾群體的門檻相對較低，也就意味著具備快速擴張的屬性。
微創新空間
回頭來看當時雞胸肉產品形態，多以凍品形式存在，同時需要冷鏈運輸、冷凍儲藏、解凍烹飪。而這種略顯復雜的解決方案對于愈加追求方便速食新一代消費群體來說，顯然不夠友好。在洞察到品類存在微創新后，鯊魚菲特很快就重新定義了這個品類，將雞胸肉做成常溫開袋即食，產品一經上市，很快就獲得有健康飲食習慣消費者的認可。
這種產品形態革新更具想象的空間在于，對于并未形成健康飲食或有雞胸食用習慣的大眾消費者來說，常溫即食從便利性的角度給到用戶一個全新解決方案，而這無疑有助于推進品類盡快從小眾邁向大眾市場。
02 從1到10的選擇與取舍
不可否認，新消費浪潮轟轟烈烈來襲。縮短的傳播鏈路讓新品牌越來越容易被看見，快速崛起也就不再像過去一樣艱苦。但市場也不乏“曇花一現”的代表，典型表現是“來得快，去得也快”。
這給到新品牌們更大的挑戰在于，如何在快速引爆后穩定地支撐品牌增長。
結合鯊魚菲特的實操，我們從產品、渠道、流量三個維度解讀新品牌從1到10如何行進得更為穩健。
? 產品
對于爆品之后的產品矩陣拓展與運營，鯊魚菲特可以說是相對謹慎的，直到2020年疫情后，才開始著手第二款爆品的打造。按照強小明的回答，公司其實很早就決定了第二款爆品的品類，但遲遲未動手的主要原因在于當時將更多的精力放在了供應鏈打磨上。
參考炸雞之于肯德基，品牌們其實喜聞樂見在消費者認知中形成一個主品類印象，并借由主建立的良好認知，對品牌集群形成強勢賦能。所以鯊魚菲特在爆品之后，并未急于拓品，而是在2-3年內集中解決雞胸肉供應鏈以及管理等基本面問題后，才陸續開始落地第二波打爆。
“把主品類的供應鏈吃透、占據品類心智以后，其實后面的品晚一點也沒有關系，一定是事半功倍的”，強小明表示。
關于爆品后的拓品與多品類運營方法論，從鯊魚菲特的成功經驗來看，核心是企業能否圍繞同一人群做場景延伸、消費滲透。
比如鯊魚菲特在始終圍繞健康人群、健康食品，圍繞“低油、低鹽、低負擔”概念的背景下，早期借由雞胸肉這個品覆蓋的更多是午餐場景，那么在拓品階段就可以沿著豐富度（從雞胸到牛肉、鴨胸）、食用頻率（從3次/月到10次/月）、食用場景（從午餐到一日三餐）等維度逐一覆蓋。
用鯊魚菲特的邏輯來解釋，在初步心智建立后，品牌更多的是需要思考如何深度滲透核心消費者的錢包。
? 渠道
線上渠道給了新品牌爆發一個很好的機會，但在食品零售來看，線下渠道是追求從1到10的品牌們無可回避的“戰場”。而對于一貫熟悉互聯網打法、流量操盤的新品牌們來說，走入巨頭盤踞、規則林立的線下渠道不可不謂“艱險叢生”。
鯊魚菲特也同樣意識到渠道多元化的重要性。由于現有供應鏈產能還遠未滿足鯊魚（菲特）的線上戰盤，品牌集中發力點也更傾向于在保證產品質量前提下，將解決線上渠道供貨不足的問題。
而在強小明看來，走進線下或許勢在必行。目前，鯊魚菲特已經在試點部分便利店模型，未來不排除將進駐KA、商超等線下重磅渠道。
對于曾多次在公開演講中提到的“MVP模型”，強小明表示同樣適用于線下渠道。通過小面積測試定價、動銷、促銷方式甚至包裝設計、口味偏好，品牌可以建立適合的經濟模型，并在此基礎上完成大面積線下渠道鋪設。
? 流量
之所以將最后一個維度留給了流量，或許是因為對于諸多新品牌來說，“成也流量，敗也流量”。而作為曾經的流量操盤方、如今的流量買單方，我們認為鯊魚團隊對流量的視角勢必更為寬廣。
對于多次在公開場合提及的公域流量、商域流量、私域流量之間的配合打法，強小明認為其重心往往需要與品牌所處階段相結合。
比如在新品牌的原點期，企業的挑戰更多在于如何通過創新產品驗證消費者需求。所以在流量層面，并不需要規模化，也不需要過于思慮渠道、流量配比，在擅長的渠道投放并獲取數據是這個階段的重心。
在新品牌發展的第二階段，也就是擴張期，公司的關注點轉變為如何反復驗證打磨產品。通常這個階段可能涉及天貓、京東、商超等線上線下渠道布局，也就需要品牌深刻洞察不同渠道的流量機制，并在公域流量和商域流量間找到平衡點。
不可忽略的是，外部環境始終是動態的。比如企業可能在初進入某一平臺時，由于尚處藍海領域，公域流量大于商域流量。但藍海也就意味著未來競爭會逐漸激烈，而如何能在不同渠道間持續找到相應的平衡點，也是給到擴張期品牌的挑戰之一。
當新品牌發展進入進攻期，核心在于大面積占領消費者心智，這時的可能需要品牌大量去投品牌廣告，而對于相應轉化周期應該要拉長，所以對于品牌來說，基本屬于純商域流量的投放。
而私域對于新品牌來說，顯然更應該集中在企業擴張期之后。畢竟對于新品牌來說，初期最核心的挑戰仍然在于在如何與源源不斷的競爭對手爭奪市場。
最終品牌步入成熟期后，渠道也相對穩定，流量側重點則在于如何綜合評估效果廣告、品牌廣告的配比以及免費流量、付費流量間的配比。終局是要通過三類流量的配合，實現盈利。
“商域和公域如果能整體打平，由私域貢獻利潤，可能是一個品牌比較理想的狀態”。
03 從10到100的堅持與平衡
從10進化到100，很多時候已經超越了營收規模的層面。而這個過程能否實現，往往對品牌來說身不由己。
在消費浪潮更迭中，我們見證過潮起洶涌、潮退消亡的弄潮兒，也見證過屹立不倒的造浪者，但想要成為一個好的消費品牌，首先要和時間做朋友。
站在消費者層面來看，從初次消費到成為忠實消費群體，中間勢必要經過不斷的“貨比三家”、篩選評估，最后基于心智認定的沉淀于某個品牌，這是任何一個消費品牌都必須要歷經的，并且往往需要2-3年的時間才會完成。
大眾總是更追求“唯快不破”的故事，但規模增長過快的背后總會存在大大小小的隱患，只不過有些隱患目前看起來無傷大雅，而有些卻是“致命傷”。
在談及此問題時，強小明提到了新品牌中最為常見的擴張期和進攻期錯位。理論上，擴張期應更注重渠道建設，而進攻期需更注重媒體推廣。但事實上，很多品牌都在僅有一個產品或是僅鋪設了部分線上渠道之時，就大量投放廣告。
實際導致的結果可能是，品類聲量可能很快被帶起來，但是由于前期自身的產品矩陣、渠道鋪設不夠扎實，導致紅利最終反而被他人收割。
“其實真正成長為品牌的底層邏輯，我認為還是于消費者建立心智上的信任。很多消費者知道并不代表就成為了品牌、實現了信任”。
在強小明眼中，品牌戰盤在于心智，而崩盤一定是在于產品本身、渠道、供應鏈或是組織能力不夠扎實，而不在于廣告投放與否，因為媒介只是解決“被知道”的問題。也就是說，在產品、渠道、媒介三者間，前兩者始終是品牌的基石。
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