楔子

2018年初，春節前，上海街頭洋溢著節日的氣息，打工者盼著歸鄉，阿婆爺叔們在沈大成，老半齋等等他們童年的網紅店門口排著隊，法租界路旁的梧桐上稀稀拉拉的掛著些枯葉，時不時的被寒風卷下來幾片，墜入匆匆騎行路人的車籃里。

不同于周圍的熱鬧，靜安嘉里中心Ole’超市擺放OATLY的貨架前卻異常冷清。最初一天只能賣出一兩瓶，嘗試過請促銷員推薦、免費試喝、買贈、送贈品等傳統快消品賣場拓客的方法，最多也只是一天賣出七八瓶左右。

當時剛剛把OATLY引入中國的OATLY亞洲區總裁 張春David Zhang，在超市蹲點了一個又一個下午，看試喝過的消費者頻頻搖頭，內心漸漸被焦急和懷疑占據：“中國消費者是不是不需要燕麥奶？”

所有拋開歷史具體環境的復盤都是耍流氓。如果我們今天將OATLY在中國的巨大成功，簡單歸因于一些全球通用的理念，那他是對的。但他都是正確的廢話。

每100個海外驗證過可以活下來的品牌進中國，有95個鎩羽而歸。

失敗的原因總是相似，但成功的原因各有不同。

彼時，燕麥奶這個新品類在中國能否打開市場還是未知數，市場培育與認知也都處于非常初期的階段。與此同時，David和團隊在OATLY初入中國時并沒有充足的資源支持。和中國市場上的乳飲巨頭硬碰硬也是不現實的，如何在有限的資源和激烈競爭的市場環境下走出自己的道路，是OATLY必須闖過的難關。

MBA往往擅長倒推。但事實上，真正的創業是沒有倒推的機會的。它考驗的是創始人摸著石頭過河的能力。

彼時的David無法想到，僅僅用了3年時間，他就帶領OATLY中國團隊，在植物飲賽道尚未成型但又充滿機遇的市場上開辟出全新的賽道。在中國的高端市場，OATLY約等于一種生活方式，約等于燕麥奶的代名詞。有點類似于Supreme之于潮牌界的存在。

就在去年，燕麥奶品類迎來大爆發，植物基飲品、食品成為資本爭相追逐的熱點。不久前，OATLY在納斯達克成功上市，被稱為“燕麥奶納斯達克上市第一股”。

在OATLY的發展路徑中，我們看到了許多國際品牌在近年來進駐中國面臨的困境，光環散去，性價比國貨崛起，如何錨定品牌、拓開市場，成為品牌站穩腳跟的第一步。

因此，本文就以OATLY為例，看品牌再造品類時應如何破局，也看國際品牌在本土化的過程中，應如何進退。

這不過是個楔子,下面還有正文。

探索

植物基膳食的國度，植物基飲品遭遇“滑鐵盧”

為什么燕麥奶進入中國時會遇到這樣的問題？

我們先看當時中國的商業和消費環境。當回顧外國企業進入中國的過程時不難發現，2018年已不是“最好的時代”。

在90年代及世紀之交進入中國的品牌，享受了一波國人對國際品牌的新鮮感和信任感，那時的品牌是自帶光環的。而2018年才來到中國的OATLY，面臨的是新一代的消費者和認知已被切分占領的市場：

一方面，在中國騰飛期成長的年輕消費者不再對外國品牌盲目崇拜，顏值、口味、健康、品牌價值觀成為影響購買的更重要因素。

另一方面，中國預包裝軟飲市場也被更加充分的切割，從可口可樂、三得利這樣的國外巨頭，到農夫山泉、康師傅、統一、蒙牛、伊利這樣的國內飲品巨龍，再到近年來崛起的元氣森林（18年還沒有崛起，但在萌芽中）等新消費品牌，碳酸、果汁、乳飲、含糖茶、包裝水、能量飲、咖啡、氣泡水等領域已出現了眾多品牌。同時，現做類門店飲品迎來井噴，從奶茶，到咖啡。

從喜茶到蜜雪冰城。本質上所有液體都是在搶奪同一個市場。

因此又有多少人會對貨架上擺放的價格遠貴于其他泛品類競品的新產品感興趣呢？

所以植物飲這個品類，在中國就是難以形成品類認知么？OATLY在中國的成功，已經證明不是這樣的。我們回到植物基在中國的基本面，來看燕麥奶進入中國時，面對的是怎樣的元認知。

市場不會出問題，問題在于我們沒有正確地理解市場。

當我們回顧此前的植物奶進入市場的情況，會發現問題其實出在以下幾點，而且這些問題都不是不能解決的：

1、定義狹窄。在中國消費者傳統觀念里，不論是從營養價值還是包裝體驗，定價錨定來說，“豆漿”都無法和“牛奶”對標。

但如今這一觀點有了松動的跡象：隨著人們生活水平的提高，營養已經不是最高追求，健康逐漸成為人們飲食的關鍵考慮因素。因此植物飲有機會逐漸形成自己的固定消費人群。

2、食用植物基，但不熟悉“植物基飲品”這一舶來的概念，國內的市場品類教育還不夠普及，存在理解門檻。

不同于西方國家以肉蛋奶等動物基為主的飲食結構，中國的食物基本以植物基為主。《黃帝內經》中講到：“五谷為養，五果為助，五畜為益，五菜為充。”意思就是谷物（主食）是人們賴以生存的根本，而水果、蔬菜和肉類等等都是作為主食的輔助、補益和補充。

從早餐的豆漿油條，到午餐的面條米飯······國人對植物基的熟悉感，是深入骨髓的。只不過我們更多的說“吃素”，而不是“植物基”。

中國人，雖然南北有飲食差異，但主食無論是面條還是米飯，都是谷物。這和專吃乳制品和牛肉的歐洲人就完全不一樣。大家沒有需要補充植物基物質的基本訴求，甚至大多數人還處于缺動物奶的消費升級階段。

3、有植物基品牌，但都是各打各，單點作戰。

國人雖不熟悉燕麥奶，但對豆奶、椰奶、杏仁露、核桃露等植物基飲品并不陌生。只不過大家并不了解，它們同屬“植物基飲品”這一種類，因為單兵作戰也使得植物基這個賽道始終未能發展起來。

這使得OATLY中國團隊在最初很難照搬OATLY在歐洲成功的打法：在營銷端直接與牛奶開戰，通過對標牛奶來建立品類認知。因為對于燕麥奶，中國消費者的元認知中是會自然拿其與豆漿對標的。

人們最開始很難接受一瓶售價在30元以上純“素”飲料，想要改變這樣的元認知，困難不是一般的大。也就是說，以傳統消費品的廣告營銷路徑，要完成消費者教育是面臨很大阻力的。這也才有了開頭的那一幕。

沒有賽道，就很難在終端對產品定位。因此在不同的終端甚至同一家超商的不同時間，OATLY混跡于飲料區與常溫牛奶區，在本就處于認知劣勢的情況下，這更加劇了消費者的認知模糊。

一定是哪里不對，場景？人群？渠道？定位？植物飲在國外掀起巨大的旋風，在中國不應該是這樣的境遇。

有了“方法總比問題多”的信念，David與OATLY初始團隊開始尋找突破口。這一找，就走出了一條不同于傳統快消品的全新道路。

破局

從貨架戰“失敗”，到精品咖啡館中“綻放”

提問：如果你是將OATLY帶進中國的人，你會作出怎樣的選擇？

答：大多數人會采用快消新品上市的打法，打廣告、鋪渠道、大力宣傳，把品牌聲量打起來，強勢形成品牌記憶，并進一步帶動購買，這是傳統快消和動能品牌的打法。在新媒體時代，最直觀的表現就是瘋狂直播、瘋狂投放、瘋狂帶貨，引流消費者進入線上平臺購買。

但這兩者都必須有一個前提：燒錢。還有副作用：未必能持續產生動銷和復購。

但OATLY沒有這樣做。因為這樣的方式，無法做成OATLY真正想做的事，也許能短期帶動銷售，但無法傳遞OATLY真正想與消費者溝通的品牌價值觀：可持續、營養健康、信任與公開。

當消費者心智尚未構建、品牌力量尚不夠強大時，很多道路都沒有成功者講述的那么好走。

對于當時的OATLY來說也是如此，但經過了嚴謹的市場調研之后，OATLY團隊作出了一個關乎生死的決定：渠道聚焦、場景聚合、人群聚集。

首先是渠道的聚焦，此時OATLY中國工廠尚未建立，運輸成本高、因為市場沒有得到驗證，所以歐洲總部調配非常有限的產品給到亞洲區。因此一開始就進入超商，是與品牌發展周期不相匹配的。

其次是場景的聚合，除了通過零售端進入消費者的餐桌，還有哪些場景是燕麥奶可以應用的呢？當把目光放在奶類飲品，隨著近年來新茶飲和咖啡的品牌崛起，奶茶店和咖啡店的后廚其實是一塊巨大的市場。

第三，中國人有喝豆漿的習慣，而一杯豆漿一般只要2~3元。初入中國的燕麥奶被稱為“洋豆漿” ，如果慣上這個名字，那么今天無論如何也看不到燕麥奶品類的崛起。

OATLY選擇了咖啡作為突破，咖啡是一個自帶“潮”景的市場，承載著人們的商務工作、朋友聚會等社交場景，在這一場景下人們更容易有意無意地嘗試新事物，對于當時在國內認知度尚不高的燕麥奶來說，是一種引發嘗試、感受新產品并快速傳播擴散的絕佳渠道。

而對于最重要的目標人群的聚集，我們反觀OATLY：可持續發展的企業愿景、低脂低熱量的健康生活方式，這樣畫像的消費者，往往是工作日步履匆匆穿梭在CBD，節假日與好友一起聚會運動的那部分人群。

渠道、場景、人群的交匯點，是咖啡館。

在上海，有無數隱藏在街頭巷尾的獨立咖啡館，來這里的多是有咖啡飲用習慣的商業精英人群和追求時尚、環保的打卡新生代。這些交匯于咖啡館的人、這些咖啡館的獨特調性，正是OATLY想要找尋的。

基于這一洞察，OATLY提出了至今仍被許多后起之秀模仿的【三個一戰略】：

1、“一個產品”：主打咖啡大師燕麥奶，抓住咖啡加奶這一使用場景，從小眾精品咖啡館突圍。

2、“一個城市”：從上海切入，攻下這塊聚集著大量國際企業與歸國留學生、擁有深厚咖啡文化的城市，在由此輻射全國。

3、“一個市場”：選擇小眾精品咖啡館，這批遍布全城的“網紅打卡地”聚集著最有態度、最懂時尚的人群，他們也往往是潮流的引領者，OATLY快速找到了自己的受眾群。

找到了錨點，OATLY上下就快速行動，嘗試撬動獨立精品咖啡館的市場。

開始時，獨立精品咖啡館并不熟悉OATLY這個“外來物”，面對這么一個價格不算“實惠”、消費者認知度也不夠高的選擇，咖啡館也有顧慮。

最開始這條道路并不順利，地推人員一家一家推薦，直接接受OATLY的咖啡館寥寥。但David一行人沒有放棄，而是找到了獨立精品咖啡館的痛點，逐漸在獨立精品咖啡館站穩腳跟。

最初，OATLY通過加4元，換燕麥奶的方式，使咖啡受眾嘗試燕麥奶。這種方式一方面使消費者逐漸關注到燕麥奶這一品類，并覺得這個是一個高端的產品。另一方面也能夠給經營者更大的盈利空間，使更多的咖啡館愿意嘗試成本更高的燕麥奶產品。

對消費者而言，單獨購買1L需要48元的燕麥奶，在咖啡店+4元就能品嘗到，似乎也更為吸引人了。

而真正打動獨立精品咖啡館的，其實是OATLY對于獨立精品咖啡館的獨特價值。各個咖啡館用的設備、飲料、咖啡豆高度同質，咖啡館之間的區別和賣點其實是比較小的，除了店面裝修和主題打造，如何從產品上和其他咖啡館區分開來也是獨立精品咖啡館思考的方向。

常喝的拿鐵咖啡中有80%是奶，大家常常關注咖啡的風味和沖泡方法，而對口味有重大作用的“奶”基底，卻往往被忽視了。而使用OATLY能夠給獨立咖啡館帶來不同于牛奶基咖啡的獨特風味，還可以通過其環保、可持續的品牌理念為小三代咖啡館賦能。

這一戰略對眾多市場新進入者極具借鑒意義：在市場無品類認知的時候，單品切入、重點區域占領、以場景聚攏目標人群。

商業中有這樣的規律：一旦撕開了一個口子并收獲成功，就有越來越多的合作者會加入。“三個一”使得OATLY快速逆風翻盤，僅用了不到一年時間就覆蓋了上千家精品咖啡館，同時獲得了每天數萬人的消費者體驗，遍布中國大陸、港澳、臺灣等地區。

任何長期的投入都是搏那個增長的奇點。這個點有可能來的早，有可能來的晚，但只要在正確的方向上持續投入，它就一定會出現。好在OATLY這個過程并沒有等很久。

商場如戰場，瞬息萬變。變化中蘊含的機遇，是對開拓者的饋贈。經歷了那段至暗時刻后，OATLY終于破繭，找到了自己的天地。

商場與便利店的貨架不是OATLY的戰場，獨立精品咖啡館才是他們的第一站。完成了從0到1的第一步，等待OATLY中國的，是品類心智的全面開拓。

逆轉

從“配角”到標志，OATLY 的多維進擊

從0到1易，但從1到N難。OATLY在收獲了第一個生長曲線之后，該如何延續增長的勢頭？

從貨架戰“失敗”，到精品咖啡館中“綻放”，OATLY中國團隊，以“咖啡大師”這一產品，打入遍布上海街巷的獨立精品咖啡館。在獨立精品咖啡館收獲了消費者追捧后，OATLY與星巴克的合作，使燕麥拿鐵從小眾人群滲透進了更為廣泛的消費群體。

與星巴克的結緣，始自2020年地球日，星巴克宣布攜手OATLY和Beyond Meat發起“GOODGOOD星善食主義”行動，倡導消費者積極探索“對自己好，對地球好，讓好變更好”的環保生活方式。

據星巴克官微數據，截至2021年4月，有超過1000萬名消費者加入GOODGOOD 行動，通過6200萬杯燕麥「奶」飲品，共為地球減少了約 21,457 噸溫室氣體的排放。我們發現，在大眾點評端，燕麥拿鐵也長期在各個星巴克門店推薦菜位居前列。

此時的OATLY已經打通了咖啡館的場景，但是客戶還是不夠了解你的品牌。就像曾經你不會知道星巴克的拿鐵中，加的是什么品牌的奶，這塊隱匿于C端消費市場之外的戰場，一定程度上也被C端家喻戶曉的乳飲品牌們忽略了。

單純靠B端的渠道是危險的，除非形成絕對優勢或者處于壟斷地位，否則很容易成為案板上的“羔羊”。

而這一場景之所以沒有引起大家的注意，很大程度上是因為其硝煙被“隱藏”了：許多消費品牌不愿做不掌握主動權的幕后英雄，C端的拓展，會使得品牌更具想象空間。

所以對OATLY來說，僅僅走進小眾咖啡館不是終點，更重要的是，如何通過B端打透C端的品牌認知。

此時的OATLY清醒的認識到，只有品類起來，品牌才會存在，因此在拓展賽道邊界、產品拓展及應用場景拓展等方面，OATLY引領燕麥奶賽道展開了品類認知教育的攻勢。

此前植物飲賽道并未形成氣候，行業內尚無統一標準，為此，OATLY推動成立植物蛋白聯盟。從2020年7月加入植物蛋白飲聯盟，到2020年12月15日，承辦“天貓植物蛋白聯盟峰會”，再到今年6月FBIF食品論壇上助力發布《2021中國燕麥“奶”行業白皮書》，推動建立行業標準。

為何一定需要標準？一個全新的品類，若是有多樣的口味標準、不同的定義，很難實現消費者教育。

什么意思呢？比如燕麥奶，如果燕麥奶的不同品牌間有的是濃稠的，有的是稀薄的，有的是像OATLY一樣通過燕麥酶解工藝制成，有的卻是燕麥研磨或加直接加奶，這在初期是非常難形成品類記憶的。

而OATLY作為燕麥奶賽道的先行者與開拓者，率先在消費者心中占據了對“燕麥奶”的概念，并在消費者的心智中建立了燕麥奶的口味標準。曾有報道指出，目前植物基飲品業內判斷燕麥奶產品是否“好喝”的標準來自于盲測口味是否接近OATLY。

這也是去年、前年我在觀察品類戰爭的過程中發現的定理：品類開創的最高境界，是成為一個賽道的“度量衡”。

任何行業都會經歷從無序到有序的過程，積極引領行業風向，OATLY著眼的不僅是自己的成功，而是整個植物基賽道的良性發展。

在飲品的選擇上，消費者的健康觀念提升已是共識，在這波消費觀念變革的升浪下，植物飲賽道也將迎來新的發展與高潮。

而OATLY要做的，不僅是在消費者認知方面開拓，也要在“燕麥奶”的荒野上搭建起品類發展的地基。

隨著行業整體定位的清晰化，在OATLY的帶動下，燕麥奶行業通過知識科普、渠道共建、生活方式分享等途徑，共同營造良性發展的燕麥奶生態圈。

特勞特曾在《定位》一書中說道：一個品牌的使命，最終都是成為一個品類的代名詞。作為未完全成型品類的頭部品牌，很重要的責任就是拓展品類邊界。

積極參與行業未來的構建，既是品牌責任心的體現，也是對自身品牌產品的信心。最根本的是，燕麥奶的普及與OATLY希望傳遞的可持續觀念相契合，哪怕擁有了更大的市場影響力，帶動整個植物飲賽道騰飛這件事，OATLY也一直在做。

截止發稿前，我們搜索“燕麥奶”相關的百度指數，得到的強關聯詞核心圈里唯一的品牌就是OATLY，市面上也有越來越多的品牌開始以OATLY的口感、風味、打法對標，足可見OATLY=燕麥奶已一定程度上成為了市場的共識。

在產品拓展上，OATLY進行了兩個層面的創新：

首先是全球供應鏈體系的搭建。對實體產業來說，供應鏈是品牌發展的命脈，穩定的供應鏈基礎使品牌在版圖擴展時更加游刃有余。在瑞典，OATLY擁有全線的燕麥基產品，最初進入中國市場時為了以聚焦的方式打透市場，大大縮減了產品線。

隨著C端認知度的逐漸提高，消費者渴望更豐富的產品口味。此時，多年積累完善的液體燕麥基底，使得OATLY的SKU擴展和應用場景擴展都有更大的想象空間。如2020年11月的醇香燕麥露，一經上市就受到了消費者的喜愛。

有了供應鏈的基礎，進一步疊加研發創新和渠道共創，才能夠展現多樣化的品牌面貌，擴展產品應用場景。OATLY亞太創新研發中心已在2020年正式投入使用，除了面向消費者的新品研發外，也會與商業伙伴共同努力，實現各種燕麥基產品的應用共創。

在精簡的SKU下，OATLY也能源源不斷的為消費者提供驚喜與全新感受。比如，在今年初一舉成為網紅的“燕麥地球”冰淇淋，再比如與面包新語聯合推出的燕麥吐司，與7分甜合作的燕麥奶楊枝甘露，以及各大餐廳主廚制作的燕麥奶餐點，網紅酒吧制作的OATLY特調雞尾酒等等。種種應用創新，使得消費者對于燕麥奶和OATLY的理解也更加多維立體。

而共創的成果是普惠的，被OATLY獨有品牌基因吸引而來的商業伙伴們，也通過OATLY顯化了自身特色，甚至獲得了創新的靈感，越來越多“氣味相投”的合作伙伴們開始向OATLY聚攏。在這一過程中，燕麥奶愛好者、商業伙伴及OATLY自身都在發現自我，收獲成長。

在溝通中我了解到，將OATLY帶入中國的亞洲區總裁David曾經是工業方向出身。從最初在西門子做發電機銷售，后來轉到CT核磁醫療設備，再到后來做能源投資。他的早年經歷把一個工業產業鏈，從底端到終端再到上端跑通了。而理工類出身的主理人帶出的品牌，往往是有很強的問題導向意識的。

因為優秀的商業創新，往往是既有商業手段的跨領域遷移。David早年的經歷也為后來OATLY在中國快速調整方向提供了很大的助力，幫助其結合中國實際找到了適合自己的道路。

比如我們將目光回溯至1991年，個人電腦剛誕生不久，很多人是不看好電腦走進家庭的甚至隨身攜帶的，因為大多數電腦都笨重且難以操作，哪怕是蘋果發布的首款便攜式Mac—— PowerBook ，也依然與“輕便”難搭得上關系。

而對于電腦這個新生事物，消費者的硬件認知幾乎為零，只能依據電腦廠商的品牌來決定是否購買。彼時的CPU廠商，在電腦廠商面前幾乎沒有話語權。

那時的Intel也面臨著這樣的問題，由于沒有市場獨特性，所以Intel對廠商并沒有足夠的議價能力，為此，他們打算以聯合消費者的方式促使中盤商向Intel購買處理器。

1991，僅在個人電腦發布的第二年，"Intel Inside"的標簽就通過 5% 的返利，出現在了配有英特爾處理器的品牌設備上。配合有針對性的電腦性能教育，在此后的近20年間，電腦內部的Intel“芯”，借由外在的電腦深深印刻在了用戶的心中。

消費品之所以是有跡可循的，是因為他大概率遵循著過去巨頭走過的路線進行迭代。

就在今年，OATLY也發布了自己的OATLY INSIDE標識。通過這一品牌標簽，借助B端場景和產品，將品牌理念、產品品質、創新文化這些品牌之“芯”印刻進消費者的“心”認知中。

與Intel一樣，OATLY描繪的是一個在行業尚貧瘠之時躬身入局，又乘著時代浪潮推動一個產業發展的故事。這樣的品牌善于把境遇從被動變為主動，在逆境中也能絕地求生。

與Intel不同的是，作為消費品，OATLY還有著廣闊的C端市場，能在B端與C端靈活切換，互相助益。它也憑借靈活又堅定的策略，開創了一個全新的賽道，樹立了超越單純商業主體的企業價值觀，從而凝聚了一群忠實的簇擁者。

新時代

領航燕麥奶，可持續理念是驅動力

在取得初步勝利后，OATLY身后出現了許多追隨者，也有了一些質疑的聲音。歸結起來根源性的其實就是兩點：

1、燕麥奶在中國的“上限”在哪里？

這個問題，我無法回答。但是我分享一個洞察。如果我們以中國CBD白領的咖啡消耗量來推算中國咖啡的消耗量是會出現嚴重偏差的。因為數億雀巢速溶的用戶，幾千萬長途客運貨運司機的需求被忽視了。燕麥奶依然是一個嶄新的品類，他的想象空間還是在于是否能夠找到更多的和不同人群的連接與場景。不能以此刻的人群，定義未來的人群。

2、一眾燕麥奶的新消費品牌獲得大量融資并涌入市場，OATLY的壁壘到底在哪里？

對于第二個問題，我們可以從供應鏈、產品線豐富度、品牌文化建設來看。

打造供應鏈，本質上是一種品牌的長期主義，從源頭把控，及時調整，形成更強的抵抗突發事件的能力。伴隨著亞洲和中國工廠的相繼建立，OATLY將進一步完善全球端到端自有產能體系的建設，也將幫助其更好地控制生產的可持續性及產品質量。

配合特有酶解技術以及對燕麥領域超25年的專注沉淀，產能這一卡脖子問題得到解決后，OATLY將能夠從金字塔尖向下、向更廣泛的C端渠道拓展。此外被質疑的運輸成本高的問題也將被大大緩解。

想要真正長久的屹立于市場，除了單品的突破，也需要豐富的產品線。因此在供應鏈的搭建之外，下游的產品創新與應用研發也不可忽視。為了增強研發能力，OATLY設立了亞太創新研發中心，通過與消費者、商業伙伴聯合共創的方式，囊括SKU拓展、應用創新、及燕麥相關食品的開發各個方面。

這一上下游聯動的體系，使得從消費端收集的產品反饋和創意能夠以極快的速度傳達至生產端并快速調整，這也使得OATLY能夠及時應對中國市場及消費者喜好的變化。這是在產品與市場把控力上的“壁壘”。

在更高層次，品牌文化建設也為品牌形成了“護城河”。消費者買單的不只是飲料，高溢價背后是文化和身份的認可。

這種品牌特質不是靠一些營銷動作就能營造出來的，最本源的，是OATLY團隊中的每個人追求美好生活，與人類、自然共命運的價值觀，這種認可和堅守，使得品牌理念不再空洞，反而變得立體和鮮活。聚集在OATLY品牌之下的，是一群以“可持續”理念為共識的人。交流中，我分明感受到了他們對環境、生態等關乎人類發展的社會議題的關注。

在交談過程中我還聽到了一個新詞：LAGOM，這是瑞典語“剛剛好”的意思，這與中國人的中庸之道很像，都是在尋求一種平衡中的幸福感，這也是北歐的生活美學。而當一個企業堅守這樣的信念，他們在極速擴張的時代不會過度的膨脹，反而有一種自我的節制與約束。

這也是我在OATLY身上看到的難能可貴的一點：商業精進的同時不采取野蠻的營銷擴張打法，而是一步一個腳印，深耕品牌文化，使企業與成員之間保留更濃厚的人情味兒與生活氣息。

OATLY中國草創期間，沒有花大價錢買廣告、請agency、做投放，大部分的創意、玩法、突破，都是團隊內部一點點琢磨、探索，自行產出。

因為OATLY相信，團隊基于對自己品牌的熟悉和堅守品牌理念的初心，創造出的方法是最適合OATLY的。這一點是競爭對手難以超越，且能支持OATLY一直走下去的重要原因之一。這種營銷戰略，也恰如老子所言：“大音希聲，大象無形”。

這樣一批與品牌的氣質相符的人，打造出的品牌也是“知行合一”的。

植物基賽道的崛起，從上海到全國不斷蔓延的咖啡文化，以及一群與品牌同頻的人，天時、地利、人和成就了OATLY。隨著供應鏈版圖的補全，OATLY無懼后來者，在未來也將進入賽道繁榮、品牌力爆發的新階段。

未來書寫中

孤獨與迷茫是拓荒者的宿命，這時能否打破認知這道門檻，靠的是品牌從0到1的創新。

而在道路日漸寬闊、競爭者多起來的時候，如何轉變思維、更上一層樓，考驗的是1到N的戰略思考。

那些默默消失的品牌，都沒能做到破局；而那些曇花一現的品牌，多是缺了長期主義。

縱觀OATLY在中國的發展，我們不難發現OATLY的中國團隊不僅能“破”，且“立”得住。

沒能坐享品牌在國外的傳播紅利，而是從0做起，摸索出了OATLY的“中國道路”。初期受挫后，團隊突破快消品打法，深入精品咖啡館；走紅后，能抗住壓力、拒絕誘惑，堅守品牌信念。

沒有一個品牌的成功僅僅是時運所致，它們的故事也大多不像品牌成功后講述的那樣輕松。縱使我已用盡全力挖掘渲染，這背后的艱辛與迷茫、意料之外的危機與繁瑣的細節把控，也只有深入其中之人才能感同身受。

正因為這樣，我才更想要將這樣的商業故事與大家分享。也許環境、時間、路徑各不相同，但追求極致與堅守品牌信念，所要面對的困難更是普遍性的。還在商海中奮力前行的人們，你們并不孤獨。 

*注：燕麥奶為谷物飲料

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總編：沈帥波

編輯：宇宙