大賣場的出路，會是倉儲會員店嗎？
01 中國的倉儲會員戰場，永遠不缺熱度。
9月26日，我在開業當天，去了一趟位于上海浦東外高橋的山姆旗艦店，這也是全球最大的山姆會員店，這也是繼Costco開業日后，我第二次體驗到倉儲會員店的熱潮。攢動的人流涌向了擎天柱機器人、1.5米薯片、榴蓮千層、9斤的巧克力等陳列區，也有不少打卡的博主。
在這此前，Fudi、盒馬X會員店、北國超市、永輝超市和聯華藍遠等新老勢力，紛紛在線下開出了倉儲會員店。而如今，隨著近期家樂福會員店的開業，倉儲會員店風波再起。
不太平的倉儲會員店戰事，也讓大眾的視線，再一次聚焦到這塊零售熱土之上。
02 傳統勢力的開創之戰
社區團購的勢頭浩浩蕩蕩，正在挑戰傳統的大賣場的差價模式。
今年三月份，曾有媒體報道多家超市銷售數據同比下降，少則10%以上，大多數企業降幅在20%-30%之間，整個一季度，超市大賣場客流大幅下降，降幅基本在10%以上，客流和現金流試探著傳統商超渠道的底線。
而截止2021年2月，沃爾瑪財報數據顯示，山姆會員店同比銷售增長13.3%，會員收入是近五年來增長最高的季度，新會員人數增長超60%，核心會員續卡率超過80%，在中國市場連續兩年保持兩位數增長，并計劃在福建省福州、廈門、泉州等地繼續投資新建山姆新會員店，新布局一批購物廣場、社區店。
由大賣場模式轉變為會員服務模式，滿足消費者對高性價比商品、線下場景體驗需求的倉儲會員店模式，成為線下零售模式中，僅剩的免受電商沖擊的“凈土”（之一）。
看懂一個零售業態的現狀，需要回溯到其演變史中。中國倉儲會員店模式“從0到1 ”的開創之戰，從上世紀就拉開了帷幕。
開宗：1996年，山姆會員店率先進入中國大陸市場，真正意義上將倉儲會員店模式的運營經驗和標準帶到中國，完成了該模式的“開宗”。
如今，山姆會員店已開到國內各個主要城市中，但在中國市場的早期發展中，卻是一個艱難的、持續市場教育的過程。從1996年到2011年，山姆會員店在國內一共只開出六家，與傳統商超迥異的會員制模式，并不能被用戶理解和接受，時不時傳出關店潮。
在山姆會員店的語境中，倉儲會員店的市場教育過程，極其辛苦。但辛苦的事情與正確的事情，往往是一個基本事實的兩面，二者不可分割。
2012年，山姆會員店終于等到了東風，往后四年間，國內門店數從6家漲到13家，2016至2019年間又新增10家。按山姆的計劃，到2022年底，要在目前29家店的基礎上，實現總開業及在建40-45家門店。
其中，山姆會員深國投廣場店已經連續5年，成為沃爾瑪在全球年銷售額最高的門店。
立派：隨著山姆會員店將完整的倉儲會員店標準，引入到國內市場，國際巨頭和本土企業也爭相進入。
其中，既有山姆會員店代表的“正統派”，持續教育用戶和進行本土化改良；
也有國際零售品牌麥德龍為代表的“反復派”，早期試水倉儲會員模式，因市場開拓受阻，轉向大賣場模式，近期隨著倉儲會員模式回暖，又重新開啟倉儲會員模式；
還有衍生各種變種的“本土派”，例如在1997年達到頂峰的“倉儲模式”，通過“免會員費+倉儲體驗”迅速開遍各大城市。在消費者新鮮感過后，業績承壓能力欠缺的零售企業，也倒下了一大片。
這個階段，倉儲會員模式在跌跌撞撞間，總結出了一條獨特的商業路徑：
以會員制為基礎，秉持服務心態：從精選SKU、打磨供應鏈、自有品牌打造、空間設計到“三米微笑原則”等等，倉儲會員模式本身是一種充斥無數細節的價值服務；
低毛利高周轉，疊加會員費收入：成熟的倉儲會員模式以會員費為主要利潤來源，并通過低毛利和高周轉覆蓋營業成本；
定位中高消費人群：中產人群是倉儲會員模式的核心，通過滿足他們的全品類、高品質、性價比需求，來完成續費率和粘性；
寬品類淺SKU，精選品牌保證商品質量：倉儲會員店經營的商品基本覆蓋所有品類，但每個品類僅挑選少數幾個優秀品牌
極致的成本管理，打通供應鏈建立自有品牌，補充優質SKU，例如定位于“只為會員所選”的Member's Mark，就是山姆會員店敏捷地應對用戶需求的方式。
03新勢力崛起，與內卷的競爭
在這個快速迭代的時代，你所相信的能力并沒有想象中那么堅不可摧。于品牌而言，立足當下，時刻捕捉市場需求，構筑起自己的“反脆弱”能力才能在瞬息萬變的市場搶占一席之地。
隨著山姆會員店驗證了倉儲會員模式賽道的可行性，新勢力也在不斷涌向這塊市場，其中既有傳統大賣場轉型而來，也有崛起的新秀。其中，既包含上述的大賣場鼻祖家樂福，也有永輝超市將福州、成都兩家賣場升級為倉儲超市；本土創新品牌Fudi在北京開設第一家倉儲會員店，主營生鮮品類；華聯第一家會員店進駐蘭州，主營生鮮和進口品牌……一大波玩家都在努力學習中尋求超越。
新勢力涌入之下，國內倉儲會員戰場也涌現了三股主流勢力：
山姆：先發優勢+本土化改良，更貼合中國市場，至2021年10月，山姆會員店在中國已開設36家門店，并已覆蓋主要的一二線城市；
Costco：借助于美國運營模式，以及強大的品牌效應和供應鏈管理，首店打爆了品牌聲量；
盒馬X會員店：入局晚，起勢快，數字化優勢明顯，并持續傳遞本土品牌更懂國人的定位。
倉儲會員店的商業模式中，會員制只是入場券，想要把這個模式跑通做大，得在供應鏈上下功夫，并最終以SKU的形式帶給會員獨特的體驗。
新勢力企業初入局階段，基本是從學習和借鑒開始的。比如盒馬，其品類結構就向Costco、山姆靠攏，從最初的50%商品結構，到第二家已經達到80%；同樣在家樂福倉儲會員店，我們也能看到了許多山姆會員店的明星產品。
不過，即便這種學習可以快速“復制”，讓產品還原與學習對象的高相似度，但原創者的精髓也很難做到。比如最近各大倉儲會員店都在推的雜糧系列，山姆早在3年前就開始跟供應商共創，從土壤培育、有機種植源頭做起，3年時間才打磨出了有機系列的雜糧產品。而在此次事件的新聞評論下，我們也看到一些消費者的聲音。
當競爭環境發展到這一階段，模式紅利期已經過去，如果連創新都無法長期形成壁壘，行業必將被無序所包圍。畢竟創新再快，也趕不上模仿的速度。
傳統巨頭們，也并沒有留戀老戰場。對待后來者，他們其實既有危機感，其實也非常坦然。取人之“魚”易，學人之“漁”難。供應鏈的優勢只是贏得戰爭的一部分，真正增強衡量倉儲會員店核心指標——“續費率”的，是創新產品和特有品類的用戶拉新與留存。
而老牌倉儲會員店長久以來形成的用戶洞察、供應鏈優勢和快速迭代的能力，才是無法在短時間內復刻的“絕招”。
例如在用戶洞察層面，以吃、喝為主的快消品已不是會員群體的消費重心，山姆會員店洞察到會員群體在戶外出游等精神消費需求越來越大，戰略性推出山姆云家業務。通過洞察中產人群的需要，山姆不斷迭代SKU，給會員的日常提供了新的靈感。
而對于覆蓋度有限的區域，山姆會員店布局了前置倉，開通“1小時送達”服務，提升會員續費率和覆蓋面。
在供應鏈層面，山姆會員店不止于終端產品，通過品控、標準倒逼供應鏈的各個環節——從養殖、種植到生產加工、生鮮鏈配送及門店呈現都進行一系列優化。
例如在紅棗產品SKU中，因現有供應商無法滿足標準要求，山姆會員店便追溯到上游生產環節自己去做，從全球范圍內品嘗樣品，研究紅棗的種植知識。最終選擇了甜度更高、個頭也更大的和田紅棗，并制定了紅棗重量與體積雙重檢驗的突破性標準。
隨著對種植實踐的深入，山姆還發現了吊干紅棗的秘密。如若在采收季，將樹上的紅棗再自然吊干一些時日，紅棗就能再多吸收母樹的養分，造就更重更甜的吊干棗。于是，多吊干十天的紅棗被放在了貨架上，山姆也再次從供應鏈端驅動了產品品質的升級。
而在快速迭代層面，隨著瑞士卷、烤雞、榴蓮千層等一眾網紅產品出圈后，不少商家看到了市場的需求與消費者喜好，便紛紛開始模仿。當市場品類趨于一致的時候，就需要新的創新因素。
例如在榴蓮千層SKU上，山姆會員店首創性地引入蘇丹王榴蓮，并特別選取了拿都公爵自留地種植的榴蓮，賦予千層更為濃郁的口感。此外，不同于市面上常用的易于塑性的植物奶油或動植物混合奶油，山姆還采用了動物奶油制作，這對工藝研發也提出了新的要求。
首先在儲存條件上，植物性奶油可以冷凍儲存，但是動物性奶油冷凍儲存后，就會油水分離，報廢；在塑形性上，因為動物奶油的穩定性不強，而且對溫度要求高，所以用動物奶油裱花的難度指數真心高，但是用植物奶油則不會有這種情況了，無論溫度是多少，植物奶油蛋糕都能維持非常好的造型。所以大多數的蛋糕店櫥窗里擺放的蛋糕由植物奶油制作的。
但在口感上，因為動物奶油的熔點低于人體溫度，所以會有入口即化的口感，而且本身是不含糖的，需要在打發時加砂糖之類進行調味，所以甜度不會有油膩感，口味呈現清爽感。山姆會員店便是從用戶體驗出發，不斷優化供應鏈和研發，實現了榴蓮千層SKU的快速迭代。
沒有永遠的網紅爆款，只有消費需求的發掘和永不停歇的產品創新。對山姆這樣的會員店來說，在自有產品研發、購物場景打造、全新品類開拓上的優勢，才是更強的競爭力。
這個邏輯就不同于以收入場費和定倍率為主的傳統商超邏輯，山姆會員店躬身入局，自己去做研發，不斷完善供應鏈和選料的能力。而在傳統商場的語境中，這些都是快消品牌的事情。
因此，急需轉型找到第二增長曲線的傳統商超，將目光投向快速增長的倉儲會員模式，但“想做”和“能做”是兩個維度的事情，這里面有著無數的細節，以及需要不斷沉淀下來的核心壁壘。
04總結：大賣場的下一個起點？
2019-2020國內連鎖百強銷售規模2.4萬億，同比下降7.2%，銷售規模占社會消費品零售總額的6.1%，同比下降0.2%。尤其在社區團購浩浩蕩蕩的2021年3月，大多數企業降幅在20%-30%。一邊是傳統大賣場模式的酸楚和無奈，另一邊則是持續轉型，“改變”成為國內零售企業的本能反應，從新零售到無人零售，除了寥寥幾位玩家搶灘登陸，其余大多折戟沉沙。
這也從側面驗證了，隨著線上模式不斷滲透，尤其是“一公里圈”的社區團購模式，將“差價”和“便捷”做到了某種程度的極致。過往走“差價”模式的傳統大賣場，需要重新回歸線下零售業態不可取代的“體驗”和“服務”思維。
這需要對零售企業的精雕細琢，回歸主流，只有徹底精通庫存、賬期、供應鏈、陳列等一系列事無巨細的事情，才算是真正的零售人，也只有將體驗做到極致，這也是倉儲會員模式所代表的方向。
由多家頭部零售商轉型而來的會員店，能否成為大賣場的下一個起點尚不可知。但充分的競爭，對于中國零售業態的發展，未嘗不是一件好事。不過無論是什么產業，只有良性的競爭才能促使行業進化，并為產業和消費者帶來益處。如若還是搞模仿產品、博大眾眼球、不正當競爭那一套老路，對誰都是有害無益的。
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編輯：Mark
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