海爾智家，「拯救」世界不容易
【潮汐商業評論/文】
Eva到現在還清楚地記得看海爾兄弟歷險記的感受：為什么兩個幾乎光了屁股的小男孩在五大洲橫沖直撞，還能順手拯救世界？
那是在九十年代，看完動畫片的時間點正好是Eva這樣剛上學的孩子嗷嗷待哺的當口，雙職工的父母需要在下班之后蹬著自行車往家趕，為了不讓自己的寶貝閨女餓的時間太長，他們一般會在餐桌上留下一串救命的筆跡：“冰箱里有媽媽剛打的蛋糕，餓了就拿出來吃。”
Eva看著比自己高了半個身子的冰箱，決定借助椅子完成食物的探險。小Eva打開冰箱門取出了蛋糕，小心翼翼的又關上門。白色光滑的門面讓她不由得多摩挲了一會，左上角的貼紙吸引了她的目光：幾乎光了屁股的兩個小男孩挽在一起，同時伸出的大拇指，怎么這么熟悉？
小Eva揉了揉眼：那是海爾兄弟。
海爾，在中國幾乎家喻戶曉的家電品牌，正在尋找著這個技術快速演進的時代轟鳴之中播散下的機會，這些機會龐雜不堪，以假亂真，更重要的是它們轉瞬即逝。
幾經變革，海爾“進化”成了海爾智家，掌舵人花費近四十年打造的家電帝國，如何在互聯網、物聯網、新基建等等大潮中劈波斬浪，成了當下海爾智家最想得到的答案。
如同二十多年前小姑娘對海爾兄弟為什么會出現在家里感到迷惑一樣，如今，家電戰事此起彼伏，長大成人的Eva們逐漸忽略了那兩個光溜溜的小孩給自己帶來視覺沖擊，他們也許只是想問：在世界各地冒險的“海爾兄弟”，你們回家時還有多少人會記得你？
01 圖騰隱退，出海的智家靠什么迎戰雙雄的夾擊
關于海爾智家的新聞不少，但最近一條刷屏的新聞是關于他的掌門人張瑞敏：在執掌海爾37年后，他功成身退，將接力棒交給了自己同事周云杰。
這位企業家是海爾名副其實的圖騰，在近四十年領導海爾的過程中，張瑞敏將這家負債147萬的電器廠從垂死邊緣救回，用13條規章制度讓工廠面貌煥然一新，憑借一把鐵錘確立海爾的口碑，在一年只賣50、60億的時候就放眼四海在美國建工業基地，成為跨國公司后時刻警惕大企業病，多次刀刃向內逼自己找到了適時的經營戰略：人單合一。
很難想象，海爾沒有了張瑞敏的指引會不會產生波動，但他看待自己的離開時已足夠從容：老兵不死，只是退出了舞臺。
據數據展示，海爾智家目前在國內的電冰箱，洗衣機市場已經有相當的市占率，2020年海爾冰箱在國內市場線上線下零售額份額分別達到36%和 39%，洗衣機的線下市場占有率達到40.22%，線上達到39.9%；電冰箱、洗衣機占公司主營收入的50%以上。
同時該年度海爾智家的營收為2097億，海爾智家的凈利潤為88.77億元。在其主打業務是“冰洗空”的背景下，利潤占比分別是冰箱業務占比32.49%，洗衣機占26.11%，空調占13.38%，廚衛電器業務占總業務利潤的16.17%。
作為馳名中外的家電巨頭，疫情之下有這樣的國內市場經營數據，實話實話，并不差。但對比之下，恐怕可能會解讀出不一樣的觀點。
雖然海爾智家的營收2097億高于格力的1705億，與美的營收也只差800億元左右。但海爾智家的凈利潤只有88.77億元，遠低于格力的221.8億元和美的272.2億。
顯然，這樣的對比之下，海爾掙不來錢可謂一目了然。盈利能力在家電三巨頭中處于末尾已是不爭的事實，而在資本市場上，僅僅超越格力一點點的市值與幾乎被美的落下一倍的窘境，難免給市場和投資者落下一個大而不強的印象。
那么，到底是因為什么才導致海爾智家這樣的處境？不妨從主營業務來一探究竟。
海爾在冰箱的基本面上，優勢盡顯。但與此同時，高占比市場也意味著越來越趨近飽和的現實。
公開數據顯示，2018年中國冰箱行業的保有量為106.5臺/百戶，而與我們人口結構相似的日本冰箱行業保有量為106.3臺/百戶。同年中國洗衣機行業的保有量為73.3臺/百戶，日本的洗衣機行業保有量為72.3臺/百戶。所以可以看出目前我國冰洗行業的市場已與部分發達國家的市場相似接近飽和。
白電不同于手機、數碼產品，具備快消品的商品屬性，在一般的應用場景中，一臺冰箱的購入也就意味著未來數年甚至以十年計不會再有更新換代的需求，在冰箱沒有劃時代技術革新的背景下，增收乏力已成必然。
而空調行業，海爾的市場空間會更大些，因為我國空調行業的保有量只有日本的三分之二，但海爾在空調行業的競爭中難言絕對的優勢。據產業在線、華泰證券研究所公開的2020年1-12月份空調分品牌內銷銷量數據顯示，格力電器2020年家用空調內銷銷量以36.9%的份額占比排名行業第一，繼續保持行業領跑地位，而海爾僅占10%的市場份額。短期內顛覆格力市場霸主地位并不現實。
在品牌上，一直低調務實的海爾智家對比熱情擁抱互聯網的格力和美的，呈現追趕態勢，在海外業務同樣占比龐大的成功背景下，海爾是否一改往日沉穩的形象也要打上一個問號，畢竟衡量海爾這樣的跨國公司，單從某個單一維度出發，并不能闡釋海爾智家蘊含的巨大能量。
但無論怎樣，國內巨大的市場需求都是海爾智家不能忽視的存在，缺少了張瑞敏的海爾，要從哪找到下一個錦囊妙計？
02 數字轉型，萬事俱備只差一部手機？
二十年前，個人電腦成為了科技切入人們生活的入口，十年前，智能手機的到來成為了移動互聯網大門的鑰匙。隨著萬物互聯浪潮席卷全球，作為在白電領域積累了近四十年經驗并轉身擁抱物聯網的海爾智家來說，從自身業務出發占領出下一個戰略高地，成為了這家跨國家電企業的未竟之夢。
首先，海爾智家支撐營收的主要品牌業務不具備小而美的產品特點。無論是冰箱、空調、洗衣機，即使搭載了最先進的智能操作系統，由于其體積龐大，安裝固定的天然屬性，讓擁有再高的技術壁壘的白電產品從根本上無法復制手機等快消數碼產品的傾聽功能和產品黏性，試想一下，當一個人習慣于對著蘋果Siri聊天后，馬上要求他去和一臺卡薩帝聊天，同質化的智能語音系統之下，應用場景違和到常人無法理解。
橫亙在自己與物聯網之間無形的信息墻，海爾智家不是不想打破，甚至榜樣就在競爭對手中間。
如果從單一的物聯網維度衡量，小米絕對被一眾傳統家電廠商仰望的存在。截止目前，小米已經打造了全球最大的消費硬件物聯網平臺，連接超過1億臺智能硬件產品，MIUI每月擁有1.9億活躍用戶。更重要的是，小米自身布局一系列智能硬件的創業公司，或參股或直投，每一步動作取得的效果都是海爾智家羨慕甚至嫉妒的存在。
而老對手美的的方式，更具有值得借鑒的意義。為了彌補自身業務在物聯網生態中的短板，美的果斷的開放了SDK，與合作伙伴建立耦合嵌入的合作關系。截至目前，華為、騰訊、樂視、小米、TCL、科大訊飛等已完成與美的的開放鏈接。IBM、亞馬遜、阿里云也與美的形成了“兄弟公司”。
事實上，海爾智家很早就已經布局數字化轉型，動作可謂迅速。而在剛剛過去的幾天，海爾智家副總裁、首席財務官宮偉對媒體表示，海爾第四季度主要要做兩件事：一是將海之友的會員管理平臺和今年上線的三翼鳥平臺徹底融合在一起；二是數字化轉型。如果成功實現數字化轉型，海爾不僅實現工廠與供應商、用戶端到端價值鏈的互聯互通，而且還提升了市場終端獲客能力與交易轉化效率。
這可以理解成痛點，也可以理解成目標，亦或是愿景。傳統家電在直達用戶需求的層面有著先天的優勢，但受制于移動互聯網之下沒有對接受眾的入口，處處掣肘的尷尬頓時顯現了出來。
海爾智家沒有坐以待斃，斥巨資打造的數字系統和生態平臺都是其轉型物聯網的重要舉措，這些被寄予厚望的舉措想要發揮作用，還需要周云杰們繼續努力。
03 擁抱流量，海爾的粉絲密碼在打造情景劇？
缺少移動端入口成為了海爾智家這樣家電企業的物聯之殤，同時更折射出當下互聯網商業思維主導下的科技產業環境中，傳統實體巨頭對流量經濟的期待。
一方面，當李佳琦、薇婭以橫掃之勢在公域平臺積累私域流量之時，用戶群體借社交渠道發酵迸發出的口碑浪潮足以讓海爾智家重新審視自身品牌優勢是否會淹沒于沸反盈天的直播間當中。
另一方面，私域流量和粉絲經濟所蘊含的巨大消費能量對于天然銜接在互聯網核心邊緣的科技制造業來說，能夠不為這塊唾手可得的蛋糕所動的企業可以說少之又少。
基于這種心理，海爾智家打造切合自己產品的直播完全可以理解。10月31日晚19:00，在海爾智家聯合芒果TV共同打造的“披荊斬棘·海爾之夜”揭幕現場，尹正、白舉綱、高瀚宇領銜的“披荊斬棘哥哥團”為年輕群體帶來萌寵、美食、游戲等5大沉浸式體驗場景。
據統計，整場直播觀看量超6600萬，微博話題閱讀量超5億。從10月20號晚8點預售開始，截至10月31日晚10點，海爾智家累計零售金額突破25.27億元，同比去年增幅62%，居全網品類第一。
借助爆紅綜藝和雙十一爆點，海爾交出了一份成績顯著的直播答卷。而在答卷背后，則是海爾智家不斷試錯探索的過程。
它曾經自建直播間，但收視數據慘淡，也曾經邀請主播帶貨，但由于場景根本不能展示產品的性能特點，也草草收場。
這是海爾需要自己總結探索的路徑，也是整個家電行業所面臨的坎坷。
比如格力，當年與李佳琦在央視就格力空調賣貨互動之后，馬上雙方又就“誰懂空調，誰又懂消費者”的話題隔空辯論了一波。預設的節奏一波未平一波又起，堪稱營銷范例。而不久之后，董小姐親自下場，利用多年來的媒體人設成功為自家品牌帶貨，收獲頗豐。
總體上看，格力的打法是大佬親自下場的典范，更是符合企業自身條件的捷徑。
誠然，疫情反復之下，實體營銷轉向線上，線上線下優勢互補成為了各大家電企業的共識，在這樣的背景下，海爾智家突破直播間的束縛，將產品的調性、品質延展到整個應用消費場景中，可謂是一招妙棋。
多年后的今天，Eva吃著零食看著雙十一的直播，突然她熟悉的兩個小男孩又出現了，彈幕里都在調侃它們省布料的衣著，然后又商量著是不是該換個更大的冰箱來裝雙十一買的零食。Eva這次看著小男孩沒有小時候的臉紅心跳，她想起了小時候充饑時蛋糕的味道，小聲的說道：“三十多年都在拯救地球，他倆確實挺不容易。”
*題圖源自海爾官微
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