你有沒有被“新零售”賣了還替他數(shù)錢？
你有沒有被“新零售”賣了還替他數(shù)錢？
導(dǎo)讀
這次供應(yīng)鏈重塑的主戰(zhàn)場(chǎng)是品牌商和零售平臺(tái)的短兵相接。
不得不欽佩馬云乃天縱商業(yè)奇才，揮灑間拋出個(gè)“新零售”的概念，就讓業(yè)內(nèi)天翻地覆。
震動(dòng)最大的當(dāng)然是零售行業(yè)，最成功的在生鮮領(lǐng)域，阿里的盒馬鮮生出爐后，永輝就有了超級(jí)物種，步步高搞了鮮食演義、大潤(rùn)發(fā)弄了優(yōu)鮮，線上的美團(tuán)和蘇寧也分別加入了戰(zhàn)團(tuán)。當(dāng)然這背后都能看到阿里和騰訊的資本布局，滿世界去當(dāng)爸爸，阿里入主三江、銀泰、百聯(lián)、大潤(rùn)發(fā)，騰訊入主永輝，步步高等等。
而看上去不那么成功的也很熱鬧，比如快速火熱和快速消停的無人售貨，掛掉的比較晚的O2O，臨死前往往也大喊一聲“我們是新零售”，然后光榮就義。現(xiàn)在，做微商的包括線下傳銷的也自稱“新零售”。
另外，像“五環(huán)外的”拼多多，把品牌、渠道、零售一竿子打到底的“網(wǎng)易嚴(yán)選”，引入了“輕餐飲”、看上去更像一個(gè)小吃部的“全家”，也成了另外意義上的“新零售”。
以前電商平臺(tái)喊“沒有中間商賺差價(jià)”，被嚇壞的只是經(jīng)銷商。這次“新零售”把很多品牌商也嚇壞了。
劉春雄教授提到，自己去參加生產(chǎn)廠家的會(huì)議，主題竟然是“新零售”。這種狀況還很真不少，老苗也接受到不少品牌商邀請(qǐng)，去給企業(yè)講講“新零售”，我的回復(fù)是：“新零售”主要是人家零售業(yè)的事情，你個(gè)品牌商跟著起什么哄。我給你們?nèi)ブv講葉茂中大師的“沖突”吧，這才是正事。
有些人聽了很懵圈，心里鄙夷著老苗“食古不化”繼續(xù)研究“新零售”去了，有些品牌商老板還真的心領(lǐng)神會(huì)，把我拉去分享葉總的“沖突”，聽后覺得這確實(shí)是自己的正事。
慶幸的是，大部分品牌商面對(duì)新零售是比較警惕的。前段時(shí)間，在“新經(jīng)銷”組織的“數(shù)字化創(chuàng)新大會(huì)”上，外勤365創(chuàng)始人劉昭說，“新零售是品牌商的噩夢(mèng)”，引起了很多人共鳴。
很多品牌商老板覺得“新零售”有“哪兒不對(duì)勁”，但搞不清“到底哪里不對(duì)勁”。今天老苗給撕一把，掉坑的沒掉坑的，都看看這個(gè)坑長(zhǎng)什么樣。
“新零售”最牛的是：歷史上第一次站在零售角度，試圖全面解讀商業(yè)。視角不一樣，得到不一樣的演繹，帶來不一樣個(gè)革命。
有那么玄乎嗎？還真有！
主流營(yíng)銷學(xué)都是品牌商視角的：在這里，零售是營(yíng)銷的一個(gè)環(huán)節(jié)，更準(zhǔn)確的說是營(yíng)銷價(jià)值鏈中的一個(gè)環(huán)節(jié)，這個(gè)價(jià)值鏈，以前叫渠道鏈，現(xiàn)在叫供應(yīng)鏈。
這個(gè)供應(yīng)鏈上有品牌商和渠道商，渠道商又分為批發(fā)商和零售商，每個(gè)環(huán)節(jié)都有自己的上下游。通常講來，品牌商是負(fù)責(zé)價(jià)值創(chuàng)造的，渠道商是負(fù)責(zé)價(jià)值傳遞的。
品牌商運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵詞是增長(zhǎng)，所以可樂把首席營(yíng)銷官取消了，改為“首席增長(zhǎng)官”，這里的增長(zhǎng)指的是價(jià)值增長(zhǎng)，不是業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)（業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)應(yīng)該是價(jià)值增長(zhǎng)的結(jié)果，否則是“偽增長(zhǎng)”）。
而渠道商運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵詞是效率，包括配送的效率、交易的效率、溝通的效率。
但站到零售商角度，尤其是現(xiàn)在的大零售商已經(jīng)進(jìn)化成另外一個(gè)物種——零售平臺(tái)，它們已經(jīng)不愿意僅僅成為渠道鏈中一個(gè)普通環(huán)節(jié)了。
在平臺(tái)思維里，“跨界打劫”、“羊毛出在豬身上”是常態(tài)。不管你的供應(yīng)鏈如何復(fù)雜，零售平臺(tái)眼里， 只有兩個(gè)類型：顧客（互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)習(xí)慣稱為“用戶”）和供應(yīng)商。不管你是品牌商還是經(jīng)銷商，也不管你有沒有品牌、品牌大小、定位是否清晰，在這里統(tǒng)統(tǒng)是供應(yīng)商。
阿里研究院稱，新零售的本質(zhì)是“無時(shí)無刻的始終為消費(fèi)者提供物超所值的‘內(nèi)容’”，一句話有四個(gè)關(guān)鍵詞，這個(gè)必須要圈起來，“無時(shí)無刻”、“始終”、“物超所值”、“內(nèi)容”。
信息量很大，但也可以用兩個(gè)詞概括，第一叫無限度，即無限度討好顧客，第二叫無邊界，他們用的詞叫“內(nèi)容”，涵蓋了商品、服務(wù)和體驗(yàn)以及銷售的前中后。
看起來非常美好，這是“羊毛”，討好顧客的“羊毛”，而且無比豐厚，連邊界和限度都沒有。那誰是“豬”、“會(huì)被薅成什么樣”就不言而喻了。
零售商離消費(fèi)者最近，天然容易獲得更大市場(chǎng)話語權(quán)。零售平臺(tái)的邏輯一向就是綁定顧客，擠壓上游。線下的是收租子收過路費(fèi)的“地產(chǎn)商”，線上的是線上地產(chǎn)商，還外帶收廣告費(fèi)。
但傳統(tǒng)零售依托的是門店，門店不會(huì)跑，開店成本太高且受商圈限制，所以零售商的影響被壓縮在有限范圍內(nèi)。新技術(shù)和新應(yīng)用（主要是移動(dòng)支付、快遞、移動(dòng)下單平臺(tái)）讓門店可以伸出很多觸角抓取更多顧客，理論上可以抓取無限顧客，零售平臺(tái)的“無邊界打劫”成為可能。
品牌商用了差不多十年時(shí)間，教育經(jīng)銷商從“坐商”變成“行商”，從而形成自己產(chǎn)品到達(dá)消費(fèi)者的效率優(yōu)勢(shì)。而新零售，貌似一夜之間就從等客變成了獲客，經(jīng)銷商坐商變行商的優(yōu)勢(shì)瞬間被瓦解。
原來產(chǎn)供批零的博弈格局被打破，新的格局正在形成，這次的主戰(zhàn)場(chǎng)是品牌商和新零售平臺(tái)的短兵相接。雙方共同爭(zhēng)奪的是對(duì)C端流量的控制權(quán)和對(duì)顧客的話語權(quán)。
在這場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，新零售平臺(tái)可謂占盡了天時(shí)地利人和：離消費(fèi)者更近的優(yōu)勢(shì)、支付優(yōu)勢(shì)、連接的優(yōu)勢(shì)、技術(shù)應(yīng)用的先發(fā)優(yōu)勢(shì)、信息不對(duì)稱的優(yōu)勢(shì)。一些品牌商還沒清楚過來怎么回事，也稀里糊涂“繳了械”，去擁抱“新零售”去者。
傳統(tǒng)品牌商很多還是B端思維，拿經(jīng)銷商當(dāng)客戶，拿零售商當(dāng)客戶。距離顧客卻十萬八千里，一個(gè)市場(chǎng)一線信息傳到老板那里，經(jīng)歷終端人員、采購(gòu)、經(jīng)銷商業(yè)務(wù)、經(jīng)銷商、基層銷售、銷售管理人員、市場(chǎng)部等等層層環(huán)節(jié)，很多企業(yè)的決策者得到的都是“6手乃至7手的市場(chǎng)信息”，關(guān)鍵是這個(gè)信息從一開始就是被缺乏市場(chǎng)信息解讀能力的人、帶有各種立場(chǎng)的人進(jìn)行解讀的。
但品牌商的終極大殺器是，在商品交易鏈條中，它承擔(dān)了主要價(jià)值提供者的角色，渠道商和零售商可以為產(chǎn)品增值，但無法取代品牌商在產(chǎn)品價(jià)值中的主導(dǎo)地位。
我去終端購(gòu)物，能夠“無時(shí)無刻始終享受到物超所值的內(nèi)容”固然是好事，但我買的東西好不好、是否物有所值、禁不禁用、喜不喜歡、裝逼能否成功才是我最關(guān)心的，而這些是品牌商分內(nèi)的事。
終端平臺(tái)如果強(qiáng)行植入更多的價(jià)值，可能會(huì)淪入滴滴順風(fēng)車一樣的下場(chǎng)。
滴滴把簡(jiǎn)單的順風(fēng)乘車關(guān)系中強(qiáng)行植入了“社交關(guān)系”，而且屢次制造曖昧傳播。前段時(shí)間滴滴司機(jī)殘害女孩事件里，原滴滴順風(fēng)車總經(jīng)理黃潔莉之前的講話被翻出，引發(fā)了社會(huì)憤怒。
黃潔莉曾表示：“（順風(fēng)車）這是一個(gè)從來沒有存在過的場(chǎng)景，就像咖啡館、酒吧一樣，私家車也能成為一個(gè)半公開、半私密的社交空間。這是一個(gè)非常有未來感、非常sexy的場(chǎng)景。”
你sexy了，“人貨場(chǎng)”重建了，可以吸引更多司機(jī)加入了，提高他們接單積極性了，但一個(gè)女孩子卻可能因此丟掉了性命。
是你的，把它做好，不是你的，不要強(qiáng)行植入。這也是商業(yè)規(guī)律。實(shí)際上，花枝招展的支付寶也曾經(jīng)吃過這方面的苦頭，2016年的“校園/白領(lǐng)日記”，差點(diǎn)把支付寶整成“支付鴇”，幸虧收手早。
這可以解釋，為什么新零售是從生鮮、快消品類發(fā)起，而不是去干以前電商很成功的3C、服裝？
因?yàn)檫@些品類，第一消費(fèi)頻次高、覆蓋范圍廣，容易建立顧客粘度；第二這些品類中，品牌力不強(qiáng)，品牌商離消費(fèi)者遠(yuǎn)，是最為薄弱的地方，更容易讓零售平臺(tái)在博弈中占得上風(fēng)。等有了更海量的流量，就可以去“新零售”那些硬茬品類了。
渠道鏈本應(yīng)是合作關(guān)系，但在渠道鏈發(fā)生重大格局改變時(shí)，任何一個(gè)渠道成員都會(huì)借此進(jìn)行重新洗牌，爭(zhēng)奪更大話語權(quán)，也就是更大利益。此時(shí)，利益各方競(jìng)爭(zhēng)大于合作。
面對(duì)新時(shí)期，新零售是零售巨頭們提出的新游戲規(guī)則，是最有利于形成零售平臺(tái)話語權(quán)的規(guī)則。品牌商如果按照這個(gè)規(guī)則進(jìn)行操作，無疑是自廢武功，被人賣了還幫人數(shù)錢。
品牌商面對(duì)新零售，當(dāng)然不是一味抵制。首先是要了解，還要分開去看，凡是能提高價(jià)值傳遞效率的就要堅(jiān)決支持，凡是跟我們搶流量，搶C端話語權(quán)的，試圖使我們變成一個(gè)單純的OEM供應(yīng)商的，就要堅(jiān)決抵制。
比如這個(gè)新零售的發(fā)現(xiàn)就值得品牌商運(yùn)用。
“陳列是銷售的生命”，我們做銷售的都接受過這樣的理念。陳列中有一條“黃金位置法則”，即盡量讓自己的產(chǎn)品占據(jù)更好的位置，所謂的黃金位置，一般指跟普通人視線平行，上下有一定幅度的位置。比如超市里的六層貨架，通常指三到五層。
然而，現(xiàn)在的新技術(shù)告訴你，我們這么多年都烏龍了。
國(guó)外的零售商通過給顧客穿戴智能感應(yīng)設(shè)備，記錄了顧客的真實(shí)所見。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，許多消費(fèi)者會(huì)忽視與眼睛平行的商品，真正的陳列黃金位置是在顧客的腰部到胸部之間。
這是個(gè)能提高品牌展示效率的發(fā)現(xiàn)。
而所謂的抵制“新零售”并不是拒不合作，而是圍繞品牌商的核心優(yōu)勢(shì)爭(zhēng)奪自己話語權(quán)。
劉春雄老師認(rèn)為：“利用互聯(lián)網(wǎng)做商業(yè)轉(zhuǎn)型，站在零售商角度就是“新零售”，站在品牌商角度就是“新營(yíng)銷”。”刀是一樣的刀，就看它是拿在龍哥手里還是白衣騎士手里了，結(jié)果會(huì)大不相同。
為此，劉老師特著《新營(yíng)銷》一書，整理了一套移動(dòng)互聯(lián)環(huán)境下，新營(yíng)銷的方法論和執(zhí)行套路，強(qiáng)烈推薦看官們一讀。
在老苗看來，不管是否存在“新零售”，傳統(tǒng)的品牌商都要做出重大轉(zhuǎn)變了。首先是思維上的轉(zhuǎn)變，改變過去的B端思維而變?yōu)镃端思維，改變過去的中心化思維而變成連接思維、橫向打破的思維。從這個(gè)意義上講，所有企業(yè)都可以成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，所有營(yíng)銷組織都可以成為互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷組織。如果在操作層面也提煉幾個(gè)關(guān)鍵詞的話，我也來上四個(gè)：
自帶流量、產(chǎn)品賦能、圈層傳播、品牌共鳴。
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