創業35年，黃光裕依然是他

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舉報 2021-12-23

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【來源 / 商業人物】

多年之后，曾經的“光頭硬漢”黃光裕，以滿頭茂密黑發的形象重新回到了零售牌桌上。

他打量一下四周，有熟悉的老朋友，有陌生的新玩家。像一個久疏戰陣的老將軍，他以最敏銳的洞察分析著場上局勢，準備進入下一輪廝殺。

黃光裕是中國零售行業繞不過去的一個人物。由他一手創立的國美商業帝國，曾經在整個家電行業掀起巨大波瀾，至今仍能感到余波。作為一個白手起家的潮汕商人，黃光裕一度成為那個年代從草莽爬至巨富的代表人物之一，留給外界太多評說空間。如今，他打算再戰新江湖，國美也迎來它的新時刻。

從北京前門那個不起眼的門面，到后來遍布全國的家電連鎖巨頭，黃光裕主導了國美的崛起。他的精彩故事要回溯到三十五年前。1987年，這個躊躇滿志的年輕人來到北京闖蕩，他和兄長用僅有的一點資金在珠市口東大街盤下一個不足百平米的店面，這就是國美的前身。八十年代正是改革開放初潮時期，民營經濟在長期冰凍之后開始解封。在一波波敢于嘗鮮的弄潮兒中，黃光裕最終成了耀眼的那個。

潮商向來以機敏和果敢著稱。創業之初的家電行業是賣方市場，不少商家以高價銷售，以求得更高利潤。黃光裕卻成為一個“異類”，他覺得憑借薄利多銷才能盡快站穩腳跟，于是，國美開始走上低單價的“擴張”之路。

這個策略無疑是正確的。進入家電市場不久的國美，在短短幾年內便迅速起勢。從前門的方寸之地，逐步走出北京，走向更為廣闊的全國市場。

這也是黃光裕的精彩一筆。正是他對市場的敏感和敢于搏殺的行商風格，使得國美一步步做大做強。事后看來，黃光裕在零售行業開創了一系列成功的經營范式：他率先在報刊中縫刊登折價廣告，九十年代整合旗下門店以樹立統一品牌，對全國門店做統一規范化管理等……這些如今司空見慣的商業策略，黃光裕均早有嘗試。而在這一商業意識運作之下，國美門店的成熟模式在全國不斷復制，國內早期家電連鎖雛形也隨之形成。

事實上國美并不缺乏競爭者。

在那個線下門店即是全部零售場景的年代，各個區域家電行業玩家，有的選擇畫地為牢以固守，有的主張全國擴張以圖存，門店規模競爭一時進入白熱化。最精彩的商戰故事，也在當時不斷上演。

黃光裕一度成為最大贏家。國美電器不僅在2004年就登陸資本市場，2006年后一兩年間，又接連吞并幾家實力強勁的區域性品牌，一舉成為家電零售行業霸主。而黃光裕本人也幾度成為國內首富，風頭一時無兩。

在黃光裕的高光年代，一眾后來的零售巨頭玩家仍在蟄伏。那幾年，馬云的淘寶還在和ebay拼個高下，京東也剛開始從線下轉到線上。就算是線下經濟的另一位代言人王健林，也還在艱難攀爬。在整個零售業態上，連鎖店式零售仍占據主流位置，等待著向下一個階段演進。

而隨著PC時代互聯網的滲透，電商零售逐漸成為取代這一傳統模式的新事物。消費者從習慣于線下進店比價購買，到越來越傾向于從線上平臺消費。這也直接推動線上零售總額逐年走高。

國美的電商策略在2010年就初露端倪。那一年，國美網上商城正式亮相。到2013年，整合成立的國美在線又成為這家零售巨頭角逐新戰場的重磅籌碼。隨著國內電商銷售總額突破萬億大關，家電零售行業新舊玩家們拋棄了早年的“大躍進”式線下擴張策略，進入一個新時期。

誠然，電商零售的崛起在重塑著行業格局。但不可否認的是，線上平臺也并不能長期盡享這一紅利。

以2016年統計數據為例，當年全國網上零售總額雖然同比仍然增長，但增速大降七個百分點。這意味著，網上零售的增速開始大為放緩。這種局面下，傳統電商與線下零售商便面臨更嚴峻的轉型情勢。此刻擺在它們面前的，要么是繼續挖掘日趨枯竭的流量紅利，以及在大型零售超市的關店潮中震顫，要么是考慮線上線下全渠道融合的新思路，以尋找新的增長動力。

2017年，“新零售”概念驟然火熱，一時風靡業內。這一年，某種程度上也被稱作新零售元年。各方對新零售定義眾說紛紜，但大體上認為，零售行業將在這一概念所代表的雙線融合模式中煥發生機，也能使得行業競爭回歸零售本質——如何更高效為消費者服務。

其實國美也早有這方面思考，顯然它并不遲鈍。翻看國美2015年的一份財報就能看出，按照其彼時的判斷，隨著移動互聯網時代來臨，消費者行為變得個性化、消費時間變得碎片化、消費者場景變得多樣化，渠道概念也越來越模糊。因此，國美開始醞釀進一步融合線上線下，最終結果是“實現消費者在線上、線下、移動端及聯營渠道間的自由穿行”。

而到了烈火烹油的2017年，國美電器進一步更名為國美零售。同年底，國美宣布將進入“家·生活”戰略周期，深化從單一電器為主到全品類經營的轉型。那個以往為公眾所熟知的國美，似乎正在變換模樣，而這也為黃光裕的重新上陣埋下了伏筆。

創業35周年之后，或許黃光裕所希望的，正是能夠再造一個新國美。

他需要抓住機會。

國元證券最近一份行業研報認為，中國零售行業的歷次變革，本質就是對“人、貨、場”三要素的重構與優化，核心為提高供應鏈效率，以滿足消費者的個性化需求以及企業的高效運營需求。就電商零售而言，隨著互聯網人口紅利消退，獲客成本明顯上升，消費者也逐漸回歸理性。電商行業或許將從粗放式低價競爭模式，向多元差異化競爭與服務競爭模式轉變。

而在這一輪行業變革中，“全零售”就是國美所提出的競爭策略，也可看作是終極目標。按照黃光裕設想，目前國美經營范圍已從電器品類擴展至全品類，并且“從全供應鏈、零售商的角度及用戶思維角度著手構建起的新商業模式速度要優于同行”，因此國美在零售市場上至少仍有這樣兩個機會。

12月22日，國美舉辦了“全零售生態伙伴大會暨35周年慶啟動儀式”，黃光裕出席現場。對于“全零售生態共享平臺”，他認為“線上、線下、供應鏈、共享共建、物流、大數據/云”六個板塊互為支撐，形成價值閉環。整合打造好這六個平臺，才能從根本上保障，讓消費者享受品質好貨、真低價和好服務，真正可持續地促進消費升級，讓消費者真快樂。

國美零售高級副總裁方巍也認為，傳統電商平臺現有營銷方法陳舊，缺乏線下平臺場景，無法開展線下社群營銷，但這正是擁有豐富全國連鎖經營管理經驗，并有著龐大線下網絡支撐的國美所具備的潛在優勢。況且，如果零售廠商將線上線下分隔運營，投入的兩套成本無疑將加劇自身競爭和內耗，而國美則能夠較便捷地令線上線下互為補助——如線上平臺負責展示全量商品和主導全部交易，線下平臺成為精品展廳，雙方相互引流，最終形成一個高效經營閉環。

這可能也就是國美的底氣。

昔日的零售巨頭，如今正被重新定義。

從規模即是商業成功的認知，到聚焦“線上、線下、供應鏈、物流、大數據/云、共享共建”六個平臺的全零售生態共享平臺，全新的國美正在展現自身魅力。這是一家零售巨頭的進化史，也是發展變化的時代帶給全行業的新考驗。

在今年早些的表態中，黃光裕給國美定下了將實體店數量提升至6000家的目標。他雄心勃勃，把銳利的目光又投向了牌桌上的各位。

從這樣的動作中，仍然能夠看出明顯的黃氏風格。如同他以往的標志性名言——“我不會花三個月去謀劃（一件事），等到把規劃書的標點符號都修改清楚再去實施，而是邊做邊修正。一件事只要有三分把握，我就會去做。”

如今，當基調被重新敲定，國美旋即出發。

黃光裕也在進化。除了高舉高打的早年風格之外，他似乎也變得更具策略性。例如，他開始與先前的競爭對手走到一起，甚至包括零售后起新秀，他試圖以成本更低、效率更高的方式為國美提速。

這樣的黃光裕，或許能帶領一個全新的國美走向另一處高地。

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