創(chuàng)業(yè)35年，黃光裕依然是他

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舉報(bào) 2021-12-23

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【來(lái)源 / 商業(yè)人物】

多年之后，曾經(jīng)的“光頭硬漢”黃光裕，以滿頭茂密黑發(fā)的形象重新回到了零售牌桌上。

他打量一下四周，有熟悉的老朋友，有陌生的新玩家。像一個(gè)久疏戰(zhàn)陣的老將軍，他以最敏銳的洞察分析著場(chǎng)上局勢(shì)，準(zhǔn)備進(jìn)入下一輪廝殺。

黃光裕是中國(guó)零售行業(yè)繞不過(guò)去的一個(gè)人物。由他一手創(chuàng)立的國(guó)美商業(yè)帝國(guó)，曾經(jīng)在整個(gè)家電行業(yè)掀起巨大波瀾，至今仍能感到余波。作為一個(gè)白手起家的潮汕商人，黃光裕一度成為那個(gè)年代從草莽爬至巨富的代表人物之一，留給外界太多評(píng)說(shuō)空間。如今，他打算再戰(zhàn)新江湖，國(guó)美也迎來(lái)它的新時(shí)刻。

從北京前門那個(gè)不起眼的門面，到后來(lái)遍布全國(guó)的家電連鎖巨頭，黃光裕主導(dǎo)了國(guó)美的崛起。他的精彩故事要回溯到三十五年前。1987年，這個(gè)躊躇滿志的年輕人來(lái)到北京闖蕩，他和兄長(zhǎng)用僅有的一點(diǎn)資金在珠市口東大街盤下一個(gè)不足百平米的店面，這就是國(guó)美的前身。八十年代正是改革開(kāi)放初潮時(shí)期，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在長(zhǎng)期冰凍之后開(kāi)始解封。在一波波敢于嘗鮮的弄潮兒中，黃光裕最終成了耀眼的那個(gè)。

潮商向來(lái)以機(jī)敏和果敢著稱。創(chuàng)業(yè)之初的家電行業(yè)是賣方市場(chǎng)，不少商家以高價(jià)銷售，以求得更高利潤(rùn)。黃光裕卻成為一個(gè)“異類”，他覺(jué)得憑借薄利多銷才能盡快站穩(wěn)腳跟，于是，國(guó)美開(kāi)始走上低單價(jià)的“擴(kuò)張”之路。

這個(gè)策略無(wú)疑是正確的。進(jìn)入家電市場(chǎng)不久的國(guó)美，在短短幾年內(nèi)便迅速起勢(shì)。從前門的方寸之地，逐步走出北京，走向更為廣闊的全國(guó)市場(chǎng)。

這也是黃光裕的精彩一筆。正是他對(duì)市場(chǎng)的敏感和敢于搏殺的行商風(fēng)格，使得國(guó)美一步步做大做強(qiáng)。事后看來(lái)，黃光裕在零售行業(yè)開(kāi)創(chuàng)了一系列成功的經(jīng)營(yíng)范式：他率先在報(bào)刊中縫刊登折價(jià)廣告，九十年代整合旗下門店以樹立統(tǒng)一品牌，對(duì)全國(guó)門店做統(tǒng)一規(guī)范化管理等……這些如今司空見(jiàn)慣的商業(yè)策略，黃光裕均早有嘗試。而在這一商業(yè)意識(shí)運(yùn)作之下，國(guó)美門店的成熟模式在全國(guó)不斷復(fù)制，國(guó)內(nèi)早期家電連鎖雛形也隨之形成。

事實(shí)上國(guó)美并不缺乏競(jìng)爭(zhēng)者。

在那個(gè)線下門店即是全部零售場(chǎng)景的年代，各個(gè)區(qū)域家電行業(yè)玩家，有的選擇畫地為牢以固守，有的主張全國(guó)擴(kuò)張以圖存，門店規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)一時(shí)進(jìn)入白熱化。最精彩的商戰(zhàn)故事，也在當(dāng)時(shí)不斷上演。

黃光裕一度成為最大贏家。國(guó)美電器不僅在2004年就登陸資本市場(chǎng)，2006年后一兩年間，又接連吞并幾家實(shí)力強(qiáng)勁的區(qū)域性品牌，一舉成為家電零售行業(yè)霸主。而黃光裕本人也幾度成為國(guó)內(nèi)首富，風(fēng)頭一時(shí)無(wú)兩。

在黃光裕的高光年代，一眾后來(lái)的零售巨頭玩家仍在蟄伏。那幾年，馬云的淘寶還在和ebay拼個(gè)高下，京東也剛開(kāi)始從線下轉(zhuǎn)到線上。就算是線下經(jīng)濟(jì)的另一位代言人王健林，也還在艱難攀爬。在整個(gè)零售業(yè)態(tài)上，連鎖店式零售仍占據(jù)主流位置，等待著向下一個(gè)階段演進(jìn)。

而隨著PC時(shí)代互聯(lián)網(wǎng)的滲透，電商零售逐漸成為取代這一傳統(tǒng)模式的新事物。消費(fèi)者從習(xí)慣于線下進(jìn)店比價(jià)購(gòu)買，到越來(lái)越傾向于從線上平臺(tái)消費(fèi)。這也直接推動(dòng)線上零售總額逐年走高。

國(guó)美的電商策略在2010年就初露端倪。那一年，國(guó)美網(wǎng)上商城正式亮相。到2013年，整合成立的國(guó)美在線又成為這家零售巨頭角逐新戰(zhàn)場(chǎng)的重磅籌碼。隨著國(guó)內(nèi)電商銷售總額突破萬(wàn)億大關(guān)，家電零售行業(yè)新舊玩家們拋棄了早年的“大躍進(jìn)”式線下擴(kuò)張策略，進(jìn)入一個(gè)新時(shí)期。

誠(chéng)然，電商零售的崛起在重塑著行業(yè)格局。但不可否認(rèn)的是，線上平臺(tái)也并不能長(zhǎng)期盡享這一紅利。

以2016年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為例，當(dāng)年全國(guó)網(wǎng)上零售總額雖然同比仍然增長(zhǎng)，但增速大降七個(gè)百分點(diǎn)。這意味著，網(wǎng)上零售的增速開(kāi)始大為放緩。這種局面下，傳統(tǒng)電商與線下零售商便面臨更嚴(yán)峻的轉(zhuǎn)型情勢(shì)。此刻擺在它們面前的，要么是繼續(xù)挖掘日趨枯竭的流量紅利，以及在大型零售超市的關(guān)店潮中震顫，要么是考慮線上線下全渠道融合的新思路，以尋找新的增長(zhǎng)動(dòng)力。

2017年，“新零售”概念驟然火熱，一時(shí)風(fēng)靡業(yè)內(nèi)。這一年，某種程度上也被稱作新零售元年。各方對(duì)新零售定義眾說(shuō)紛紜，但大體上認(rèn)為，零售行業(yè)將在這一概念所代表的雙線融合模式中煥發(fā)生機(jī)，也能使得行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)回歸零售本質(zhì)——如何更高效為消費(fèi)者服務(wù)。

其實(shí)國(guó)美也早有這方面思考，顯然它并不遲鈍。翻看國(guó)美2015年的一份財(cái)報(bào)就能看出，按照其彼時(shí)的判斷，隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)臨，消費(fèi)者行為變得個(gè)性化、消費(fèi)時(shí)間變得碎片化、消費(fèi)者場(chǎng)景變得多樣化，渠道概念也越來(lái)越模糊。因此，國(guó)美開(kāi)始醞釀進(jìn)一步融合線上線下，最終結(jié)果是“實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者在線上、線下、移動(dòng)端及聯(lián)營(yíng)渠道間的自由穿行”。

而到了烈火烹油的2017年，國(guó)美電器進(jìn)一步更名為國(guó)美零售。同年底，國(guó)美宣布將進(jìn)入“家·生活”戰(zhàn)略周期，深化從單一電器為主到全品類經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)型。那個(gè)以往為公眾所熟知的國(guó)美，似乎正在變換模樣，而這也為黃光裕的重新上陣埋下了伏筆。

創(chuàng)業(yè)35周年之后，或許黃光裕所希望的，正是能夠再造一個(gè)新國(guó)美。

他需要抓住機(jī)會(huì)。

國(guó)元證券最近一份行業(yè)研報(bào)認(rèn)為，中國(guó)零售行業(yè)的歷次變革，本質(zhì)就是對(duì)“人、貨、場(chǎng)”三要素的重構(gòu)與優(yōu)化，核心為提高供應(yīng)鏈效率，以滿足消費(fèi)者的個(gè)性化需求以及企業(yè)的高效運(yùn)營(yíng)需求。就電商零售而言，隨著互聯(lián)網(wǎng)人口紅利消退，獲客成本明顯上升，消費(fèi)者也逐漸回歸理性。電商行業(yè)或許將從粗放式低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)模式，向多元差異化競(jìng)爭(zhēng)與服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)模式轉(zhuǎn)變。

而在這一輪行業(yè)變革中，“全零售”就是國(guó)美所提出的競(jìng)爭(zhēng)策略，也可看作是終極目標(biāo)。按照黃光裕設(shè)想，目前國(guó)美經(jīng)營(yíng)范圍已從電器品類擴(kuò)展至全品類，并且“從全供應(yīng)鏈、零售商的角度及用戶思維角度著手構(gòu)建起的新商業(yè)模式速度要優(yōu)于同行”，因此國(guó)美在零售市場(chǎng)上至少仍有這樣兩個(gè)機(jī)會(huì)。

12月22日，國(guó)美舉辦了“全零售生態(tài)伙伴大會(huì)暨35周年慶啟動(dòng)儀式”，黃光裕出席現(xiàn)場(chǎng)。對(duì)于“全零售生態(tài)共享平臺(tái)”，他認(rèn)為“線上、線下、供應(yīng)鏈、共享共建、物流、大數(shù)據(jù)/云”六個(gè)板塊互為支撐，形成價(jià)值閉環(huán)。整合打造好這六個(gè)平臺(tái)，才能從根本上保障，讓消費(fèi)者享受品質(zhì)好貨、真低價(jià)和好服務(wù)，真正可持續(xù)地促進(jìn)消費(fèi)升級(jí)，讓消費(fèi)者真快樂(lè)。

國(guó)美零售高級(jí)副總裁方巍也認(rèn)為，傳統(tǒng)電商平臺(tái)現(xiàn)有營(yíng)銷方法陳舊，缺乏線下平臺(tái)場(chǎng)景，無(wú)法開(kāi)展線下社群營(yíng)銷，但這正是擁有豐富全國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，并有著龐大線下網(wǎng)絡(luò)支撐的國(guó)美所具備的潛在優(yōu)勢(shì)。況且，如果零售廠商將線上線下分隔運(yùn)營(yíng)，投入的兩套成本無(wú)疑將加劇自身競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)耗，而國(guó)美則能夠較便捷地令線上線下互為補(bǔ)助——如線上平臺(tái)負(fù)責(zé)展示全量商品和主導(dǎo)全部交易，線下平臺(tái)成為精品展廳，雙方相互引流，最終形成一個(gè)高效經(jīng)營(yíng)閉環(huán)。

這可能也就是國(guó)美的底氣。

昔日的零售巨頭，如今正被重新定義。

從規(guī)模即是商業(yè)成功的認(rèn)知，到聚焦“線上、線下、供應(yīng)鏈、物流、大數(shù)據(jù)/云、共享共建”六個(gè)平臺(tái)的全零售生態(tài)共享平臺(tái)，全新的國(guó)美正在展現(xiàn)自身魅力。這是一家零售巨頭的進(jìn)化史，也是發(fā)展變化的時(shí)代帶給全行業(yè)的新考驗(yàn)。

在今年早些的表態(tài)中，黃光裕給國(guó)美定下了將實(shí)體店數(shù)量提升至6000家的目標(biāo)。他雄心勃勃，把銳利的目光又投向了牌桌上的各位。

從這樣的動(dòng)作中，仍然能夠看出明顯的黃氏風(fēng)格。如同他以往的標(biāo)志性名言——“我不會(huì)花三個(gè)月去謀劃（一件事），等到把規(guī)劃書的標(biāo)點(diǎn)符號(hào)都修改清楚再去實(shí)施，而是邊做邊修正。一件事只要有三分把握，我就會(huì)去做。”

如今，當(dāng)基調(diào)被重新敲定，國(guó)美旋即出發(fā)。

黃光裕也在進(jìn)化。除了高舉高打的早年風(fēng)格之外，他似乎也變得更具策略性。例如，他開(kāi)始與先前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手走到一起，甚至包括零售后起新秀，他試圖以成本更低、效率更高的方式為國(guó)美提速。

這樣的黃光裕，或許能帶領(lǐng)一個(gè)全新的國(guó)美走向另一處高地。

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