2021年末，新銳消費(fèi)品開始遇冷。

賣不出貨，融不到錢的新銳，該如何自救？很多專家開始支招。前兩天看到一篇文章，說渠道、產(chǎn)品、流量，都是基建，基建即使穩(wěn)定了，生意也不會穩(wěn)。還是要先砸錢做品牌。

說實(shí)在的，我覺得對很多面臨生存問題的新銳品牌，開了一個“做品牌”的藥方，就像是和一個重癥病人說，要身體健碩，每天健身1小時一樣。這樣的方子，對于病人來說，治不了病，致得了命。

對于很多新銳品牌的創(chuàng)始人來說，做品牌是他們最不擅長的玄學(xué)。賺小錢的時候，做品牌意味著花錢做套VI；生意稍好點(diǎn)，做品牌意味著找一家創(chuàng)意熱店拍一支情懷長視頻；融到大錢的時候，做品牌意味著請一個代言人，投一波電梯媒體廣告。最后一個動作完成，基本離半死不活不遠(yuǎn)了，因為做品牌的大錢一旦投出去了，品牌有沒有起來說不清，銷量甚至沒和花出去的錢同比起來。庫存積壓了一堆，下一波“做品牌”的錢偏融不到了。

我的觀點(diǎn)是，新銳品牌的窘境，還不在于不會花錢做品牌。而是在于：“渠道、產(chǎn)品、流量”這些消費(fèi)品生意安身立命的基建工程，還不夠穩(wěn)，也不夠與時俱進(jìn)了。做消費(fèi)品生意，地盤不穩(wěn)，就開始修玄學(xué)，是很危險的。不如先把自己的長板能力再修修長，用到位。

春節(jié)正好讀到兩份在經(jīng)營戰(zhàn)略史上很有分量的資料，可以用最近讀到的真實(shí)案例來佐證我的“長板能力”觀點(diǎn)：1975年波士頓咨詢公司（BCG）寫給英國政府的關(guān)于摩托車行業(yè)的競爭策略報告，和1996年戰(zhàn)略管理學(xué)大師明茨伯格寫的《重訪本田效應(yīng)》。

這兩份資料，最有意思的地方，是勾勒出不同視角下對于同一個事件截然不同的分析和歸因。雖然發(fā)生的時代大背景是半個世紀(jì)前的歐美摩托車市場，但在今天看來，仍然不失為經(jīng)典，因為針對商業(yè)案例，同樣的羅生門式的馬后炮歸因分析，還在不停重演。從外部視角去看成功，往往會把果當(dāng)成是因，例如競爭對手成功是因為定位做準(zhǔn)了，在目標(biāo)市場品牌建立品牌。而從內(nèi)部視角來看，成功是陰錯陽差的結(jié)果，但能夠抓住這機(jī)會也是因為某些基建能力足夠強(qiáng)。

二戰(zhàn)后的英國，曾經(jīng)一度是摩托車新銳品牌大賽的歐美市場大贏家。擁有凱旋（Triumph），BSA，諾頓（Norton）三大摩托車品牌，但從1950年開始，英國摩托車產(chǎn)業(yè)從低增長，變成了零增長，到了1960年，甚至有負(fù)增長的趨勢。

原因是英國遇到了強(qiáng)大的勁敵：以本田為首的日本摩托車三巨頭。這三巨頭帶來了好消息：摩托車市場規(guī)模大幅增長。但同時帶了壞消息：增長的份額英國摩托車拿不到，甚至原有的市場份額，也被日本車商拿去了。以市場增長最快、規(guī)模也最大的美國市場為例，英國車商在該市場的份額，從1959年的49%，跌到了1973年的9%。

BCG的報告，專注于分析兩個點(diǎn)：

Why（為什么日本車商那么厲害）？

How（如何保證英國人不從這個市場全面撤退）？

BCG 把Why（為什么日本車商那么厲害）歸因于日本車商的戰(zhàn)略得當(dāng)。

1. 日本車商先瞄準(zhǔn)小型摩托車市場。在1960年通過高性價比的小型摩托車殺入摩托車行業(yè)中這個份額最大的入門級市場；

2. 之后隨著每一次摩托車市場的需求升級，從小型摩托車，到大型摩托車，從出行第一交通工具，到周末越野戶外的備選交通工具，日本車商針對每個市場都會推出價格適中的機(jī)型，甚至最后成為了該市場的標(biāo)桿價格。而在大部分細(xì)分市場，英國車商如果和日本車商的標(biāo)桿價格看齊，則會虧本；如果賣得比標(biāo)桿價格貴，則銷量堪憂。英國車商只能在這些市場里節(jié)節(jié)敗退，最后只能駐留在相對規(guī)模還較小的最大型摩托車市場里。

3. 日本車商的廣告策略也很厲害。本田的那句“You’ll meet nicest people on a Honda”（騎本田，你將遇到最友善的人），一改歐美市場對摩托車騎手法外狂徒的狂野形象，把摩托車騎行推入了居家通勤的社會主流人士市場。

之后，BCG頗為艱難地給了兩個How（如何保證英國人不從這個市場全面撤退）的策略選擇：

選項a

專注在大型摩托車市場，提高售價看齊至BMW（比日本同排量的車貴30%～40%），棄銷量，保利潤。

選項b

打造幾款由分布在不同細(xì)分市場的車型組成的摩托車家族，定價對標(biāo)日本車商，靠爆款先做大銷量，通過生產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)，獲取利潤。

1. 這兩個策略都需要初始較大的固定資產(chǎn)投資，投資現(xiàn)金回收周期高達(dá)20+年，策略是否成功，完全看最快3年后才能出來的新機(jī)型的表現(xiàn)。簡單來說，就是要承受初期巨大的現(xiàn)金投入，長周期的不確定性。

2. 之所以英國人的戰(zhàn)略選擇非常少，是因為生產(chǎn)能力和產(chǎn)品研發(fā)能力都太差了。往上走，大型機(jī)，高端市場，現(xiàn)狀是：不只機(jī)型老化，而且還有漏油之類的致命質(zhì)量問題。因為英國老舊的工廠中缺乏現(xiàn)代化設(shè)備，都靠易出錯的手工組裝。生產(chǎn)能力不過關(guān)，產(chǎn)品就不過關(guān)。

3.往下走，生產(chǎn)幾款不同的摩托車，得盡大程度的利用好同一條生產(chǎn)線，才能取得像日本車商一樣的生產(chǎn)規(guī)模優(yōu)勢。對英國車商來說，不僅挑戰(zhàn)摩托車的研發(fā)設(shè)計能力，甚至還挑戰(zhàn)生產(chǎn)線的研發(fā)設(shè)計能力，要知道日本車商之所以能取得巨大的生產(chǎn)優(yōu)勢，就是因為生產(chǎn)線和零部件磨具都能夠自研發(fā)，這樣才能確保最大程度的生產(chǎn)協(xié)同。

從BGC的報告來看，英國摩托車行業(yè)重整旗鼓的選擇寥寥，勝算寥寥。而根本原因就在于日本車商攻入小型摩托車市場時，英國車商選擇了撤退。

BCG報告被英國政府在1975年出版后，有位美國的學(xué)者出于好奇心，在1982年采訪了本田的4位開拓美國市場的高管。想聽聽他們是如何制定如此英明的戰(zhàn)略的。

但是，本田高管講述的海外市場開拓故事，與其說是高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略和堅定不移的執(zhí)行，不如說是向死而生的應(yīng)變求生。

本田做出拓展美國市場的決策是在1959年，派出3個略通英文的高管去考察了美國市場一番之后，回來報告說：美國什么都很大，很豪華。每個人都開汽車，看上去摩托車市場的機(jī)會不大，但考慮到注冊在冊的摩托車就有45萬部，每年從歐洲（主要是英國）進(jìn)口6萬部摩托車，本田應(yīng)該也可以在進(jìn)口摩托車份額里搶到10%。

這個沒有做市場目標(biāo)深入量化分析，更沒有拆解到具體市場策略和戰(zhàn)術(shù)的BP，得到了本田創(chuàng)始人的首肯，且大筆一揮，給了100萬美金的美國市場啟動資金。

為什么本田的創(chuàng)始人在做這個決策是如此毛躁？

原因是，二戰(zhàn)后在日本成長起來的本田，秉承的一向是“抓住機(jī)會，干了再說”的毛躁戰(zhàn)略。

本田的兩位創(chuàng)始人，一位就叫本田君，是一個喜歡賽車、喜歡女人、喜怒無常的發(fā)明家。另一位藤澤君，相對理性，整天盯著本田君把對賽車引擎的發(fā)明熱情用在可以賺錢的商業(yè)應(yīng)用上。

本田在日本市場，從一堆家庭作坊式的摩托車廠里脫穎而出，最重要的一個突破，就在于1956年的產(chǎn)品創(chuàng)新，為摩托車行業(yè)創(chuàng)造了一個完全不同的細(xì)分市場。藤澤君觀察到一個機(jī)會：日本市場的摩托車都是被男性作為城際交通工具使用的。而當(dāng)時存在大量的夫妻老婆店，還在用自行車進(jìn)行市內(nèi)送貨。這些店的財政大權(quán)被老婆控制，老婆抵制既貴且不安全，操作起來還相當(dāng)笨重的摩托車。于是，藤澤君就挑戰(zhàn)本田君說：你有沒有本領(lǐng)發(fā)明一款看上去安全、又便宜、單手就能騎（因為另一個手需要拎個購物袋）的摩托車？

由藤澤君提需求，本田君發(fā)明的這款名為“超級幼獸”的50cc小型摩托車，為本田在日本市場取得了超級成功。蜂擁而至的訂單，讓本田不得不建造了一座大工廠，瘋狂的提升生產(chǎn)能力，制造即便宜又靠譜的摩托車，同時還順便把渠道經(jīng)營模式，從先貨后款，變成了先款后貨。

憑借著對市場機(jī)會敏銳捕捉的能力，卓越的產(chǎn)品研發(fā)能力，本田成了市場的贏家，同時還加強(qiáng)了生產(chǎn)能力，變成了一家不缺錢的公司。于是，在拓展美國市場時，本田繼續(xù)“毛躁”。

但是有錢任性的本田可以毛躁，剛剛走出二戰(zhàn)陰影的日本政府可不毛躁。日本財政部不批準(zhǔn)100萬美金的對外現(xiàn)金投資，說現(xiàn)金最多帶出去1.1萬美元，剩余的投資款必須要用來購買本田的摩托車出口。看來外匯對當(dāng)時的日本政府相當(dāng)重要。

買哪款摩托車呢？沒有清晰美國市場拓展戰(zhàn)略計劃的高管們陷入糾結(jié)。最后決定從50cc幼獸，到305cc大機(jī)型，從小到大4個機(jī)型，各自買個25%。數(shù)量雖然是均勻分布，但由于大機(jī)型遠(yuǎn)比小機(jī)型貴，所以大部分的初始資金都用在了購買大機(jī)型上。背后其實(shí)也有本田君自己的野心：作為一個賽車愛好者，他對自己設(shè)計的大機(jī)型車超有熱愛和信心，當(dāng)然希望用大車去征服本來就什么都大的美國市場。

這個進(jìn)貨決策，卻差點(diǎn)造成了本田的美國市場拓展計劃撲街。本田引以為傲的大車在美國因為質(zhì)量問題遭到了退貨潮，很快就無人問津。原因是：長在高速公路上的美國，城際間距離遠(yuǎn)，騎手駕車單程車距遠(yuǎn)，速度又快，日本大車性能根本扛不住折騰。

三位高管一籌莫展之時，有人提出了要買50cc超級幼獸的要求。三高管很意外，從來沒打算賣小型車，直覺就覺得這車不適合奢華的美國市場，小型車被他們用來在市內(nèi)拜訪客戶時自用，結(jié)果卻被客戶看上了。剛開始他們是拒絕的，心想我們還是要把本田打造成只賣大車的日本品牌，后來因為現(xiàn)金短缺，窮得只能睡大街了，也實(shí)在沒有其他靠譜產(chǎn)品可以賣，只能咬咬牙把賣幼獸了。令人意外的是，幼獸的銷量起飛。出售幼獸的不是傳統(tǒng)的摩托車店，而是自行車店、運(yùn)動器材店，購買幼獸的也不是穿著黑色皮夾克的硬漢騎士，而是普通打工人。

即使如此，本田駐美高管還是抱著打開硬漢大車市場的心。“騎本田，你將遇到最友善的人”，是一個本科學(xué)生的課堂作業(yè)，被本田當(dāng)時美國的廣告公司精信花了一筆錢買過來，作為Plan B向本田美國的高管們匯報。Plan A當(dāng)然是針對硬漢大車市場的版本。當(dāng)時本田美國的CEO選擇plan A，因為他還是心心念念要實(shí)現(xiàn)創(chuàng)始人本田君的夢想，賣大車給美國人。堅持要采納Plan B這句針對普通打工人廣告語的，是當(dāng)時的銷售總監(jiān)，整天跑第一線的他，太知道到底是什么人在買車了，自然也知道什么廣告語能打動這批人。至于廣告語最后怎么會由銷售老大定奪，而不是由一把手決定的，只能說當(dāng)時的本田美國確實(shí)是一家相當(dāng)務(wù)實(shí)的公司吧！

本田北美三個高管對美國市場開拓的場景還原，一方面證明了本田是一家在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)能力上非常出色的公司，一方面也打臉了篤信定位制勝、戰(zhàn)略制勝的歐美咨詢公司：本田在開拓北美市場時，根本沒有清晰的市場策略。或者僅靠直覺推導(dǎo)的市場策略（瞄準(zhǔn)美國大機(jī)型市場），最后執(zhí)行失敗。能夠找到、甚至開發(fā)出一個巨大的小型機(jī)市場，是因為他們設(shè)計和生產(chǎn)能力優(yōu)異，也因為他們愿意針對市場需求及時反應(yīng)。

這個經(jīng)典案例，甚至還讓經(jīng)營戰(zhàn)略史，從強(qiáng)調(diào)品牌戰(zhàn)略首先應(yīng)該主動定位，之后再圍繞定位做詳盡規(guī)劃，演化出適應(yīng)性戰(zhàn)略，能力定位學(xué)派。

定位學(xué)派，強(qiáng)調(diào)通過選擇（市場定位）就能奠定勝利的基礎(chǔ)。有種“我選擇的市場將會是我的無人之境，我神機(jī)妙算一切盡在掌握中，只要按照計劃來，這個市場就如囊中之物”的氣勢。

相比更關(guān)注“我要什么”的定位學(xué)派，能力學(xué)派更強(qiáng)調(diào)關(guān)注整體環(huán)境，尤其是其中的不確定性，也關(guān)注自己的長板，即確定性，盡量找到和長板能力適配的市場機(jī)會點(diǎn)：

1. 在激烈動蕩的市場環(huán)境中，競爭能否成功，取決于對市場趨勢的預(yù)測和對變化中的顧客需求的快速反應(yīng)。在這種競爭態(tài)勢下，企業(yè)戰(zhàn)略的核心不在于公司產(chǎn)品和市場定位，而在于其行為反應(yīng)和適應(yīng)能力；

2. 戰(zhàn)略重點(diǎn)在于識別和開發(fā)難以模仿的組織能力，這種組織能力是將一個企業(yè)與其競爭對手區(qū)分開來的標(biāo)志。 

從本田摩托車的案例中，今天的新銳又能夠得到什么啟發(fā)呢？

首先，面對今天中國巨大，同時也巨變中的市場，一個理性的消費(fèi)品牌必須在面對市場時抱有足夠多的敬畏，對市場強(qiáng)調(diào)適應(yīng)，而非主宰。

其次，既然也能夠小有所成，那一定也有自己的獨(dú)特優(yōu)勢，對自己的能力，需要不斷認(rèn)知不斷發(fā)展。

我建議一個復(fù)盤方法：

基于產(chǎn)品、渠道、流量、品牌這4個元素去做一個內(nèi)觀和外觀。

過去的成功，是靠哪（幾）個元素完成的？組織架構(gòu)中，相對什么團(tuán)隊能力比較強(qiáng)，人員部署比較完善？

在整個大市場中，是否有可以用到長板能力元素的新機(jī)會？

舉兩個耳熟能詳?shù)拿缞y品牌，完美日記和花西子做對比。這兩個品牌都曾經(jīng)是流量高手。完美日記是小紅書種草的標(biāo)桿案例，花西子綁定了天貓口紅一哥李佳琦。但完美日記上市融資后，開始收購品牌，開線下店，動作頗為花哨。而花西子相對比較務(wù)實(shí)，從天貓轉(zhuǎn)戰(zhàn)抖音，2021年Q4在抖音的月銷已經(jīng)1個億了，70%的銷量都來自于自播，產(chǎn)品控價也不錯，客單能達(dá)到200+元。

很多篤信定位至上，品牌至上的行業(yè)人士，都看不太起流量打法，搞得靠流量起家的很多新銳品牌都改口說自己未來只想好好做品牌，坦白講，我覺得玩流量一點(diǎn)也不low，像花西子這樣能夠深耕好天貓，進(jìn)而又深耕抖音，潛心研究好流量，大規(guī)模買到流量，用好流量，是一個有門檻，有壁壘的重要能力。至少比套拍投放一支無腦大嗓門電梯廣告壁壘高多了，后者的壁壘就是錢。

同理，在產(chǎn)品、渠道、品牌等其他元素里，你的長板是什么？我看到過生產(chǎn)能力過關(guān)的服裝ODM制造商在抖音上直播賣貨賣得飛起，也看到過擅長商業(yè)空間設(shè)計的新銳品牌拿到多個頂級商場的核心鋪位。作為一個還在求生期的新銳品牌，先不要急著去進(jìn)攻未知的領(lǐng)域，而是把已有的長板進(jìn)一步放大，并用在對的地方用起來。

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5000字分析，新銳品牌能從半個世紀(jì)前的本田身上學(xué)到什么？