林友琴專欄：不要造出一座沒有河流經(jīng)過的橋。
林友琴（Jean Lin），現(xiàn)任電通集團(tuán)全球執(zhí)行董事（Executive Officer, Dentsu Group Inc.），受邀在《數(shù)位時(shí)代》發(fā)布專欄文章《別造出沒有河流過的橋！領(lǐng)導(dǎo)者如何在變局中創(chuàng)新，重塑市場新秩序？》。
在高速變革的環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者須具備更彈性而機(jī)敏的策略思維，引進(jìn)創(chuàng)新能量挑戰(zhàn)舒適圈，企業(yè)成長的活力便能夠生生不息。
下文轉(zhuǎn)載自《數(shù)位時(shí)代》。點(diǎn)擊文章底部“閱讀原文”，了解更多。
在2022年擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者，令人興奮，又倍感焦慮。身處一個(gè)顛覆規(guī)則的世界，有能力重塑新秩序的人，就有可能成功，因?yàn)榛靵y的時(shí)代，給有創(chuàng)新能力的企業(yè)新的機(jī)會(huì)。但是所有過去的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)沒有了直接的參考價(jià)值，沒有人可以告訴你到底應(yīng)該怎么做一位合格的領(lǐng)導(dǎo)者。
我是一個(gè)樂觀主義者：相信總有些過去的智慧可以借鑒，只要你用不同的角度去應(yīng)用它，就可以幫助我們創(chuàng)造新局面。下面是兩個(gè)對我有用的例子。
1.
讓野蠻與官僚共舞
記得自己還是業(yè)務(wù)經(jīng)理時(shí)，老板送給我一本書，叫做《領(lǐng)導(dǎo)者的七次微笑》（Barbarians to Bureaucrats），作者是Lawrence Miller。這本書介紹了企業(yè)生命周期的不同階段，及每個(gè)階段出現(xiàn)的七種領(lǐng)導(dǎo)人物類型：預(yù)言者、野蠻者、建設(shè)者、探險(xiǎn)者、行政者、官僚、貴族，和綜效者。
任何企業(yè)都不能避免經(jīng)歷生命周期的盛衰和消長的循環(huán)。領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和對組織的看法，既決定了企業(yè)文化的走向，也會(huì)強(qiáng)化企業(yè)發(fā)展可能面對的陷阱和挑戰(zhàn)。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身沒有好壞，每一種領(lǐng)導(dǎo)類型都有存在的價(jià)值。但是當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格越單一和缺乏彈性，就會(huì)越難跳脫企業(yè)生命周期的限制，無法重振組織的創(chuàng)新和活力。相對的，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者更有彈性，不陷入慣性，有自覺地讓自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格隨著企業(yè)發(fā)展階段更多樣化，并能夠引進(jìn)新能量來挑戰(zhàn)自己的舒適圈，這個(gè)企業(yè)就更有機(jī)會(huì)持續(xù)創(chuàng)新，基業(yè)長青。
當(dāng)我們有意識地讓創(chuàng)造新財(cái)富的預(yù)言家，和代表秩序和安定的行政者，無違和地融合在一起，由盛轉(zhuǎn)衰的自然循環(huán)就能被打破，隨之創(chuàng)造新的格局。如果我們在塑造企業(yè)文化的過程中，把野蠻成長的能量，配合規(guī)模化的行政官僚體系，就能讓企業(yè)從零到一、從一到百的過程，少走一些不必要的彎路。
這本書在我的職業(yè)生涯中扮演極重要的提醒角色。身為領(lǐng)導(dǎo)者，如何時(shí)時(shí)警戒看清自己的盲點(diǎn)，發(fā)展多樣化的領(lǐng)導(dǎo)模式來影響組織和團(tuán)隊(duì)？更難的是，在獲得初步成功后，如何確保自己不執(zhí)著于過去的成功經(jīng)驗(yàn)，而是要未雨綢繆，持續(xù)挑戰(zhàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)能量。
過去兩年，疫情產(chǎn)生許多迥異的工作價(jià)值觀和職場氛圍，面對這種“新常態(tài)”，管理者如何轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，和習(xí)慣虛擬世界、在家辦公的新新人類連結(jié)，創(chuàng)造強(qiáng)韌的企業(yè)文化？領(lǐng)導(dǎo)者如何強(qiáng)化自我優(yōu)勢，又能有效激發(fā)個(gè)人的蛻變，進(jìn)而協(xié)助公司繼續(xù)創(chuàng)新？
創(chuàng)新活力的喪失，是企業(yè)衰退最明顯的征兆。企業(yè)文化的衰退是走下坡的前兆，也是領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性和行為所致，能認(rèn)清并回應(yīng)挑戰(zhàn)的創(chuàng)意領(lǐng)袖，才能重新燃起企業(yè)的活力。
創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮到極致，其實(shí)都在測試領(lǐng)導(dǎo)者的心智強(qiáng)度。你的心智要足夠強(qiáng)大，才能海納百川，不讓自己過去的成功變成未來的包袱。
2.
白造一座沒有河流經(jīng)過的橋
位于宏都拉斯的Choluteca大橋，是為了抵御颶風(fēng)侵襲歷時(shí)4年建成的。當(dāng)?shù)卣疽詾榻诉@座橋，足以應(yīng)付最惡劣的氣候變化，保障人民的生活救援和物資輸送。
大自然卻開了一個(gè)玩笑：又一次颶風(fēng)過后，因?yàn)轱L(fēng)力改變了河流走向，即使橋屹立不搖，卻還是失去了它的功能和意義。雖然這已是過去歷史，卻仍能說明在高速變革的環(huán)境背景下，沒有一成不變的策略。我們現(xiàn)在面對的商業(yè)處境與挑戰(zhàn)，瞬息萬變，對于資源的分配和計(jì)劃，需要全新的策略思維。
2019年，很多公司積極準(zhǔn)備2020年東京奧運(yùn)可能帶來的商機(jī)，有誰料到一場新冠肺炎改變了所有商業(yè)計(jì)劃？2021年，主播直播帶貨看似是社群電商的成功不二法門，廣告主用所有資源來搶占直播間。有誰能預(yù)料隨著幾位頭號主播遭監(jiān)管命令封殺，促成2022年初的營銷熱門議題轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂笾鞑r(shí)代的私域流量”？
“應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)力，就是測試領(lǐng)導(dǎo)者對不熟知領(lǐng)域的包容力、好奇心和勇氣。應(yīng)對新的環(huán)境，需要新的答案。別造出一座沒有河流經(jīng)過的橋。”——林友琴
外在環(huán)境的挑戰(zhàn)力度日益激烈，需要領(lǐng)導(dǎo)者對市場、顧客、創(chuàng)新、政府政策和全球環(huán)境，具有更靈敏的嗅覺與警覺，以建立不同的SOP警示系統(tǒng)，讓所有計(jì)劃都能迅速應(yīng)變，背后更必須有長期的戰(zhàn)略考量，否則公司會(huì)變成環(huán)境變革下的無頭蒼蠅，為了生存疲于發(fā)展，很難壯大。
應(yīng)變和決策需要領(lǐng)導(dǎo)者先分辨需要哪些資訊，并找到對的資源支援，才有可能做出不同的決定。而公司的應(yīng)變速度，需仰賴SOP——通常是持續(xù)演練和優(yōu)化后的結(jié)果。公司的應(yīng)變品質(zhì)，亦能反映出企業(yè)文化：經(jīng)營團(tuán)隊(duì)對世局變動(dòng)的理解，領(lǐng)導(dǎo)者在改變決策背后下的基礎(chǔ)功，對于新技能的配置以及新隊(duì)友加入戰(zhàn)團(tuán)的規(guī)劃，將是轉(zhuǎn)型能否成功的重要因素。
Choluteca大橋的故事對任何領(lǐng)導(dǎo)者都是警世寓言。在創(chuàng)造企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的過程里，我們往往聚焦于完美達(dá)成任務(wù)，卻忘了時(shí)時(shí)自我警惕，提醒自己切莫忽視大環(huán)境和消費(fèi)者習(xí)慣的改變，否則再回首已成百年身，做出看似美好卻沒有作用的產(chǎn)品模型。
應(yīng)變領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮到極致，就是在測試領(lǐng)導(dǎo)者對自己不完全熟知領(lǐng)域的包容力、好奇心和勇氣。應(yīng)對新的環(huán)境，需要新的答案。不要造出一座沒有河流經(jīng)過的橋。
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