馬老師別跑，把“新零售”說明白先丨老苗撕營銷
導(dǎo)讀
馬老師的新零售其實是“新商業(yè)”。
被阿里耽誤的人民教師馬云宣布要退休了，說實話，我會懷念他的。
盡管對“馬氏雞湯”以及馬老師的各種言論，有著諸多不爽，但馬老師仍然是老苗最欽佩的商業(yè)領(lǐng)袖之一，而且是真正對社會有貢獻的商業(yè)奇才。
中國傳統(tǒng)文化講“立德立功立言”，稱之為“三不朽”，馬老師在這三個方面都有杰出表現(xiàn)，是可以“不朽”的。
最突出的當然是“立功”，電商、移動支付帶給人們的便利，帶來了社會效率的提升，帶來了消費的增長，可謂不世之功。
而平民出身的馬老師，拖著他遠稱不上帥氣的長相，從創(chuàng)辦黃頁受挫到建立阿里商業(yè)帝國，可謂一代人的勵志典范，還有年輕時“街頭怒喝偷井蓋者”的壯舉。此可謂“立德”。
馬老師的立言則當推“五新”，即“新零售、新金融、新制造、新技術(shù)、新能源”，“五新”中唯一引起巨大反響并進行了大規(guī)模實踐的是“新零售”。
但令人遺憾的是，文科生馬云并沒有給“新零售”下出準確定義，對新零售的解釋都是口號式的空洞表達：
“純電商已死”、“線上線下融合”、“以大數(shù)據(jù)和人工智能為主要技術(shù)手段”、“以消費者為中心將支付、會員、庫存、服務(wù)等全面打通”等等。
阿里研究院曾經(jīng)出過一個“新零售的研究報告”，看上去更像是給馬老師“泥縫”的。
里面說新零售的本質(zhì)就是“無時無刻始終為消費者提供物超所值的內(nèi)容”，老苗是當相聲段子看的，看一次樂一次，覺的新零售真是“活雷鋒”，共產(chǎn)主義快要實現(xiàn)了。
另外一個重要的說法叫“人貨場重建”，完全是正確的廢話。
零售本來的組成要素就是“場所、消費者、商品”，既然號稱是“新”，當然要對這些基礎(chǔ)要素注入新的東西。這種說法看上去高大上，其實就是廢話，相當于說“新零售就是新”。
所以，指望從他們的言論中獲取對新零售的正確理解是不太可能了。任何所謂“新XX”，本身都是過渡性概念，往往是指舊的特征將要消失，舊的方法將要失效，而新的方法新的特征尚未形成時候采用，因為“新舊”永遠都是相對概念。正在沒落的傳統(tǒng)大賣場，五年前還被稱為“現(xiàn)代終端”呢。
那我們就從他們的行為中，來判斷這個新零售到底是啥，想干啥，會對商業(yè)環(huán)境帶來哪些影響？作為品牌商該如何跟他們合作？規(guī)避哪些風險？
對這兩年打著“新零售”旗號做過的一些事，劉春雄教授做過一個總結(jié)，很全面：
第一種是新物種零售，比如永輝、盒馬。這類是在做垂直整合，從制造端到零售端，一竿子打到底。
前段時間，盒馬出來說，他們不收進場費、促銷費等一切渠道費用，“回歸零售本質(zhì)”，很多品牌商感激的鼻涕泡都出來了。但這還真會錯情了，你去盒馬看看，里面的主力是瓜果蔬菜肉蛋海鮮，再就是熟食、堂吃的輕餐飲。品牌商主力的預(yù)包裝食品那邊，要么是盒馬的自有品牌產(chǎn)品，比如跟恒天然合作的“盒馬日日鮮”牛奶，要么是進口原標產(chǎn)品。很少有傳統(tǒng)品牌商啥事。
用盒馬自己的話來說，他們要干的不單單是“新零售”，而是“數(shù)字化驅(qū)動的新零售一站式綜合服務(wù)商”，老苗的理解是“上中下游通吃。”
第二種是各路網(wǎng)絡(luò)大佬們收購門店。比如熱熱鬧鬧的大潤發(fā)，還有三江、永輝、步步高等等。這種更多是門店自己的加強，但KA基本還是那個KA，供應(yīng)商還是那個供應(yīng)商。有的看上去效果非常顯著，比如天虹，有的則沒看到有啥明顯變化。
第三種是用平臺激活傳統(tǒng)門店，號稱是“平臺賦能”。比如針對便利店的“天貓小店”、“京東便利店”、”蘇寧小店”等。
這三種都是有阿里參與的，還有跟阿里沒關(guān)系的，也有意無意往“新零售”概念上“碰瓷”。
瑞幸咖啡號稱是“新零售咖啡”，喜茶號稱是“新零售茶飲鋪”，從“千團大戰(zhàn)”拼出來的新美大，也被稱為新零售餐飲，拼多多、云集等社交電商也稱“新零售”，網(wǎng)易嚴選、小米也被說是另外形式的“新零售”，隔壁賣肉夾饃的西北面館，可以網(wǎng)上下單送外賣了，也自稱是新零售了。
其它已經(jīng)陣亡的傳銷式微商、O2O和無人零售，就不多說了。滿大街的新零售，“新零售”已經(jīng)明顯不夠用了。
這么多的“新零售”，不知道看官們有沒有看出些端倪。
在這里，新零售指的已經(jīng)不僅僅是“零售環(huán)節(jié)”，而是跟零售有關(guān)的整個商業(yè)系統(tǒng)，包含了品牌商、經(jīng)銷商和零售商以及服務(wù)平臺。新零售的企圖心不是“人貨場”的重建，而是“產(chǎn)供批零”關(guān)系的重建。
不管你是生產(chǎn)餅干糖果牛奶飲料服裝書籍的，還是經(jīng)銷紙巾文具牙膏肥皂電器手機的，只要是通過零售進入到老百姓千家萬戶的，都統(tǒng)統(tǒng)算“新零售”體系。
這那是什么新零售，明明就是要建立以零售商（平臺）為核心的新商業(yè)。
這算不算商業(yè)進步？當然算。
老苗以前吐槽過國內(nèi)的渠道鏈（現(xiàn)在高大上的叫法叫供應(yīng)鏈），各自為政，互相算計，內(nèi)耗嚴重，效率低下。而參照成熟市場經(jīng)濟的做法，方向是做垂直整合為主，水平整合輔。
現(xiàn)在新零售的做法就是在做垂直整合，它來做供應(yīng)鏈的鏈主。一旦這個垂直供應(yīng)鏈形成，將大大減少渠道內(nèi)耗：品牌商和經(jīng)銷商的內(nèi)耗，經(jīng)銷商和零售商的內(nèi)耗，大大提高渠道效率。
以前落后的渠道環(huán)節(jié)，比如拿經(jīng)銷商當客戶，整體算計經(jīng)銷商，卻只掌握“六手”市場信息的品牌商；已經(jīng)墮落成配送商，靠著吃廠家費用的經(jīng)銷商，這些都該被整合了。不被新零售整合，也會其被其它方式整合，否則都沒天理。
這事忽悠不忽悠呢？當然也很忽悠，尤其是站在品牌商角度看。
新零售要怎樣才能當上渠道鏈的鏈主？當然是憑借其對消費者的話語權(quán)，他們對消費者的話語權(quán)來自哪里呢？一是天然離消費者近，二是在新技術(shù)應(yīng)用上的先發(fā)優(yōu)勢。這是客觀存在的，還有就是主觀忽悠了，體現(xiàn)在兩個方面。
一是各個老大出來吹牛逼，一個新生事物出現(xiàn)，一般都會表現(xiàn)激進，革命性的、顛覆性的，滿世界告訴別人“不這么玩就會死”。這是宣傳造勢需要，要的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”，可以理解，至于是不是這么回事呢，那都難說。你要因此焦慮、因此想抱大腿結(jié)果掉溝里，那活該。
另外一種忽悠是，新零售要削弱品牌商對消費者的話語權(quán)。這樣才更加有利于新零售鏈主地位的形成和穩(wěn)固。
盒馬的供應(yīng)商大會，來的多是農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商，或者甘做OEM的品牌商，一些傳統(tǒng)的大品牌商來裝點下門面而已。
老苗在上篇關(guān)于新零售的文章中提到：
原來產(chǎn)供批零的博弈格局被打破，新的格局正在形成。這次的主戰(zhàn)場是品牌商和新零售平臺的短兵相接。雙方共同爭奪的是對C端流量的控制權(quán)和對顧客的話語權(quán)。
新零售要下手的就是那些原來離市場太遠，自身沒有流量的品牌商。對于他們而言，只有三條路：1、被市場淘汰，2、變成高價流量購買者，3、做新零售的OEM工廠（據(jù)說這叫“新制造”，“通過新零售平臺的大數(shù)據(jù)直通消費者”）。
指望新零售來了，抱個大腿就能一起飛升，基本就是癡心妄想。
但蘋果不會被新零售整合，小米也不會，茅臺不會被整合，老干媽也不會。因為這些品牌天然帶有流量，而這些流量是長期的品牌和產(chǎn)品溝通建立的。
相反，這些品牌可以建立以品牌商為核心的供應(yīng)鏈，自己做鏈主。實際上，以品牌商為鏈主的渠道鏈整合，之前就有過，如娃哈哈的分銷聯(lián)合體，不過整合的更多是一批和二批環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的通路精耕，也是品牌商發(fā)起的渠道鏈整合，只不過有點粗放而已。
目前新零售布局的領(lǐng)域多數(shù)在快消品領(lǐng)域，一是因為快消品的品牌壁壘相對較低，容易被替代，容易被各個擊破，二是快消品整體營銷水平低，多年來都把精力放在渠道博弈上，品牌溝通水平低下。
新零售平臺的企圖心也沒那么容易實現(xiàn)，即便僅僅在最薄弱的快消領(lǐng)域，一個便利店上千個條碼，大店上萬個，幾百上千個品牌，幾十個品類，它們都能一竿子打到底？那真是把自己當上帝了。
新零售革命真的要形成新商業(yè)，還有很長的路要走，目前的“上帝模式”能否成功也還難說。零供關(guān)系從長期來看，一定是合作關(guān)系。但在大變革的特殊時期，二者博弈大于合作，甚至會為了爭奪C端流量進行血拼。
品牌商可以選擇與新零售合作，但切不可被“新零售”收編（美其名曰“融合”），“以地事秦猶抱薪救火”。打造自己的品牌流量才是關(guān)鍵，切不可亂了陣腳。
“他自狠來他自惡，我自一口真氣足”。這口真氣就是你的品牌價值、你的自帶流量、你的粉絲粘度、你的圈層傳播力。
有人會拿當年KA賣場頭些年發(fā)展來舉例子，說頭些年“擁抱現(xiàn)代終端的品牌”都成功了，而“固守在傳統(tǒng)流通市場的品牌”則被淘汰了。因此，對于現(xiàn)在新零售的發(fā)展非常焦慮，覺得自己不去擁抱這個變化也會很快掛掉。
這其實是只看表象了。當年去“擁抱KA”的，吃到流量紅利的固然有不少成功者；而被KA各種費用吃的連骨頭都沒有的也不在少數(shù)。
那些年正是康師傅、娃哈哈、伊利、蒙牛、達利、雅客、銀鷺等品牌迅速崛起的時候，有哪家是真的靠著“擁抱大賣場”成功的呢？
不是現(xiàn)代終端成就了他們，而是他們自己成就了自己。他們在“現(xiàn)代終端”有良好表現(xiàn)的原因，恰恰是因為自身強大的品牌拉力或者強大的渠道推動。自身強，才能在渠道鏈的重新洗牌中占據(jù)更有利的位置。
“他強由他強，清風拂山崗；他橫由他橫，明月照大江”，如是而已。
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