隨著新世紀的到來，這個以互聯網信息技術為企業基礎設施的時代，讓企業的營商環境發生了更劇烈的變化。今天我們面臨的產品極其豐富，選擇極其多，同時我們的媒介環境和信息又極其爆炸。在這種情況下，以前簡單的、小的差異化，已經不足以進入消費者的心智了。

消費者的心智，有以下幾大特點：歸類存儲，即將同類信息歸為一類；心智害怕復雜；心智容易失去焦點；心智缺乏安全感；心智對專業的品牌更相信，排斥相同的東西。這些所有的特點，歸結起來形成的一個概念就是“品類”。

艾·里斯與勞拉·里斯（Laura Ries）在《品牌的起源》一書中所提出的“品類是商業界的物種，是在品牌背后的關鍵力量”的觀點，揭示了品類戰略對于企業經營實踐的重要性。

如同哲學家黑格爾以“民主和自由”總結了“歷史的終結”，品類戰略的“建立品牌最佳的做法，就是開創并主導一個品類”之原則，也把定位理論提升到了一個前所未有的高度。高科技代表的特斯拉和傳統企業代表的金龍魚，但能以品類戰略的觀點來解釋它們的成功：特斯拉開創了“高端電動汽車”這個品類，金龍魚也則創了“食用調和油”這一品類。

所以，當品類戰略成為企業塑造品牌的核心方法，品類開創者定位則成為繼“領導者”定位、“專家”定位，“正宗”定位，“高端”定位等之后適應新形勢的定位戰略首選。

01 開創者定位-新銳品牌的最優戰略選擇

定位思想強調：“以一個新概念進入心智的品牌具有巨大的優勢?！逼奉愰_創者大獲全勝，據《哈佛商業評論》在2013年進行的一項研究，該研究聲稱品類開創者占總市值增長的 74％，占總收入增長的53％。

品類開創者開拓了一個新市場并獲得了大部分的利潤，而第二個進入者不得不以更低的價格出售自己的產品或服務。其余參與者的市場和利潤份額是如此微不足道，以至于它們甚至都無法進入餅圖。

對于新銳品牌來說，現有行業的商業模式正在發生變化，既有品類已處于危機或不受歡迎，如若進入這種品類，品牌會因缺乏差異化而淪為“非必需品”，加上既有品類早已被強勢競爭對手環繞，如果新銳品牌已經創造了重大的創新或專有優勢，是時候開創一個新的品類實施開創者定位戰略。

支撐這一定位戰略選擇的是背后的品類分化趨勢，此外，我們還可以從日本啤酒市場獲得一些重要的啟示，這些對于新銳品牌來說都極具參考價值。

-品類分化趨勢

分化造成了生命形態的增加，這可以被看成是一股積極的力量。

達爾文在《物種起源》的最后兩句話概括了他對生命的看法：“這樣，從自然界的戰爭中，從饑餓和死亡里，產生了自然界最可贊美的東西——高等動物。從最簡單的無形物體演化出如此美麗和令人驚嘆的無窮無盡的形態，而且這一演化過程仍在繼續，這才是一種真正偉大的思想觀念?！?/p>

看看50年或100年前沒有的無盡形態的產品：電腦、手機和數碼相機；淡啤、健怡可樂和能量飲料；松餅、冷凍脫水咖啡和酸奶酪；微波爐、有線電視、錄像機和DVD。

真正的趨勢是在無聲無息中發展的，這也叫作“蔓草效應”，借助商業發展的歷史，我們可以找到其中的規律。逆看商業史，很多單個品類的產品最后會融合集中為一個產品。順看商業史，你則會發現，某一個單一品類不斷分化出越來越多的新產品和新品類，分化成為必然趨勢。

例如現階段的內衣市場，風向標徹底改變，迎來了女性意識覺醒的新時期。女性消費者開始真正關注在意自我的體驗和感受，大胸不等于性感，擠壓不能讓自我愉悅，男性的審美也不再是唯一的標準，“無鋼圈內衣”、“舒適內衣”需求飆升，“悅他”正在讓位于“悅己”。

2020年最極致的內衣產品，毫無疑問是Ubras無尺碼內衣。作為無尺碼內衣的開創者，Ubras不僅推火了這個細分品類，更是在市場上掀起了一場“無尺碼”革命：歌瑞爾、都市麗人、曼妮芬、蒛一等新老品牌都紛紛推出自己的無尺碼款內衣。

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而作為大杯文胸賽道TOP1品牌，奶糖派從創立之初，就將目標人群聚焦于大胸女性，將品牌明確定位在“大杯文胸”，專門服務C-K罩杯人群。品牌創立之前，奶糖派創始團隊就基于各知識平臺解答大胸人群的問題困擾，對這個群體的痛點有著非常深刻的理解和洞察。

與奶糖派相反，六只兔子入局小胸內衣市場，去年湯臣杰遜為其坐實“六只兔子=多場景小胸內衣”的心智定位，打造小胸內衣場景化系列，讓六只兔子成為小胸內衣品類的第一品牌。

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事實上，如此美麗和令人驚嘆的新產品還會大量出現。每個新產品都是推出一個新品牌的良機。新品牌能帶給你的財富遠遠超出你的想象，但首先你要能抵擋住融合潮流的誘惑。

-朝日VS麒麟啤酒之戰

麒麟公司在1970～1986年是日本啤酒市場的主導品牌，堪稱“啤酒愛好者的啤酒”，占據了60%的市場份額，地位不可動搖。與麒麟公司的成功最密不可分的是其口味醇厚、略帶苦澀的巴氏消毒拉格淡啤酒。市場上一時沒有出現任何新子類產品與之抗衡。

朝日公司1986年的市場份額已經跌至不足10%。在這一背景下，它于1987年年初推出了朝日超爽干?。ˋsahi Super Dry），這種啤酒口感更刺激、更提神，余味更少。它的吸引力很大一部分源于廠商憑借其品牌標志、代言人和廣告等為其精心打造的西方化形象。這款啤酒無論是產品本身還是外在形象都與麒麟啤酒形成了鮮明的對比。

短短幾年間，朝日超爽干啤就獲取了25%的市場份額。與此相比，淡啤酒在美國市場花了整整18年才獲得了同等份額。這堪稱一個商業奇跡：朝日超爽也因此成了人們心目中最正宗的干啤的代名詞。

麒麟公司在推出新啤酒種類來創造新子類產品（為了與朝日超爽抗衡）的一次次嘗試中，有一個成功的例外，那就是麒麟一番榨的問世。這款啤酒誕生于1990年，在生產工藝上采取了更新、成本更高的方法：使用更多麥芽，低溫過濾；最重要的是它只使用“第一道壓榨”的產品。

麒麟一番榨的問世，中止了麒麟公司從1990年持續到1995年的市場份額下降趨勢，它在麒麟公司產品組合中的地位逐漸攀升。

1994年，作為市場唯一干啤品牌生產商的朝日公司，基于其干啤口味清新、日本排名第一以及全球知名的特點，制定了一項非常有力的子類產品定位戰略。朝日公司在努力提升其干啤子類產品，與此同時麒麟公司卻在破壞其拉格淡啤酒子類產品。

這場1995～1998年發生在拉格啤酒和干啤酒之間的子類產品大戰，最終結果是朝日超爽干啤的市場份額增加了8個百分點，攀升至35%，而麒麟啤酒卻縮水9個百分點，降至39%。

1998年，一種名為“發泡酒”的新子類產品隨著“麒麟淡麗” （Kirin Tanrei，三得利（Suntory）最早在1996年引入了第一款發泡酒，但后來敗給了淡麗）品牌被引入市場且受到推崇。這款啤酒的特色是麥芽含量低，因此有資格享受低很多的稅率。到了2001年年初，在這個新子類產品已經搶奪了18%的市場份額之后，朝日公司的發泡酒才終于出現，想要參與競爭，但已經無法撼動麒麟公司的優勢地位了。

市場前進的驅動力通常在于人們購買行為的改變以及品類和子品類的格局變化。上圖清晰地描繪出日本啤酒市場市場份額發生四次變動的軌跡——每一次都是由子品類的格局變化而引發的。那些能夠與新的或重新定義的品類和分化的子品類相關的品牌都可以成為贏家。

02 定位原則-創建“開創者”定位的四個原則

開創新品類是可行的品牌戰略。盡管這是一種較高風險的方法，但它可以提供更大的回報。創建新品類可能是品牌成功定位的最佳方法。但是，創建一個新品類非常困難。對于大多數公司而言，很難解釋企業產品的功能與競爭對手之間的區別。為此，創建“開創者”定位需要遵循以下四個原則。

-做不同的事

企業通常在尋找現有品類解決方案的“更好版本”，它包含更多功能，更優的服務或更低的價格。但是，要開創一個新品類，企業必須做不同的事。

就拿咖啡這個品類來說，與五年前不同，目前的咖啡市場結構已經更加成熟和理性，由“現磨”和“速溶咖啡”為兩頭的啞鈴狀轉變為了金字塔狀：每個需求層級都有對應的產品出現。

而這要歸功于新銳咖啡品牌所開創的咖啡新品類，這其中隅田川、三頓半、永璞等新銳品牌都在做和星巴克、雀巢兩大巨頭所不同的事。

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隅田川引入的首款咖啡產品便是后來市場暢銷單品「掛耳咖啡」，自2009年引入，到2020年便已經在國內賣出7000萬+杯。掛耳咖啡一詞是隅田川團隊自創，因“滴濾式咖啡包（Drip coffee bag）”讀起來拗口，因此取名“掛耳咖啡”希望更接地氣。

三頓半則采用了與其他傳統速溶咖啡不同的制造工藝——冷凍干技術。凍干（冷凍干燥法）技術在食品、醫藥等工業中應用廣泛，將液態的咖啡放在拓紛食品凍干機的凍干室里面，先低溫讓液態咖啡凍結成固態，然后通過讓咖啡液里面的水分升華，將冰除去，即可得到凍干咖啡。

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三頓半創造性的設計出了小罐包裝，走了mini可愛路線。而且有個討巧的設計，不同口味咖啡的小罐子編號不同，顏色也不同，進一步增加了可玩性。就這樣，有意無意，三頓半開創了“精品速溶”這個新的小眾品類，品牌常年盤踞速溶咖啡類目TOP1。

永璞咖啡在2017年便投資咖啡上游工廠，并研發出國內首款便攜冷萃咖啡液。但受限于產品形態仍需要冷藏保存，消費場景有一定局限性。為了解決這一問題，永璞獨家合作并引入日本閃萃鎖鮮灌裝技術，通過瞬時冷卻技術實現了咖啡液“常溫化”。在充入氮氣及無菌灌裝后，產品在無添加劑的前提下實現了365天常溫保存，開創了濃縮咖啡液新品類。

-講好品類誕生的故事

在現有品類中進行適當的定位和創建新品類有很大的不同。前者著重于通過定位概念來獲得更多選擇，而品類創建者應該必須著眼于出售問題，并給予解決方案。換句話說，如果解決不了問題，品類的價值就會大大削弱。

一個新品類的誕生意味著一個全新的解決方案。品類開創者在售賣自己的解決方案之前，應當先售賣問題。格式正確的新品類應該圍繞問題，并清晰地對其進行定義。這種清晰性必然會推動需求。

推品類跟消費趨勢也是有關系的。早在2006年君樂寶就推出過芝士酸奶，但是十年前消費者對芝士的認知度不高，這些產品都沒有引起關注。轉機出現在2017年。食品界突然刮起一陣“芝士旋風”，芝士面包、芝士奶蓋茶、芝士年糕排骨……似乎只要是和芝士沾邊的產品都能夠大賣。

國外乳制品消費主要是鮮奶和芝士，10公斤的鮮奶才能提煉一公斤芝士，芝士的分子比較小，很容易吸收，發酵過程中會形成20多種有益成分，所以芝士的營養價值特別高。

經過一系列芝士類爆品的鋪墊，消費者對牛奶的衍生品——芝士的接受程度逐步提高。此時此刻，君樂寶覺得時機成熟，順勢推出經過多年研發的“漲芝士啦”酸奶。

為了講好芝士酸奶品類誕生的故事，2018年下半年君樂寶和行業媒體一起開了一個發布會，把芝士酸奶正式從酸奶品類里細分出來，獨立創立一個芝士酸奶品類，然后跟上了大規模的公關發布。

2019年君樂寶繼續通過大規模的公關試點、廣告，通過“全國銷量領先的芝士酸奶品牌”占據第一品牌的位置。目前，“漲芝士啦”這個單品帶領了品牌在低溫市場中增長10個億，而其中“漲芝士啦”就貢獻了50%，2017年上市以來銷售量已突破5億包。

-率先定義品類

企業輸出是一個全新的產品和服務，與以往任何事物都截然不同。除了針對市場中發現的問題提供解決方案外，企業還應該專注于定義和推廣品類。通常來講，人們對新品類是什么及其提供的內容保持遲疑的態度。

作為品類的開創者，首要任務是解決人們對新品類的認知問題。正確地定義品類是為了讓人們知道購買的商品是什么，以使品類的價值得以體現。

例如茶業，是一個有很強地域性的行業，各個地區有自己的代表品類，種類繁多，我們常見的茶葉命名原則是產地+名稱，比如安溪鐵觀音、安吉白茶。然而地域性強的產品，會存在“本地熱，全國冷”的現象。

從需求端來看，據iiMedia Research(艾媒咨詢)調研數據顯示，截至2021年2月，中國茶葉消費群體規模約為4.9億人。中國茶葉線上消費用戶中，從性別來看，男性用戶占略高于女性，占比51.1%。從年齡來看，26-40歲用戶占比超過6成，其次是19-25歲用戶，占比為17.4%，隨著飲茶的普及越來越多的年輕人加入飲茶大軍，飲茶呈年輕化趨勢。

飲茶年輕化趨勢下，整體茶包裝類型漸向獨立小包轉移，隨沖即飲衛生又方便，同時獨立小包裝易于傳遞分享樂趣，80后、90后和95后對獨立小包裝尤為中意，展現出較高的消費偏好度。

為了響應年輕消費者對新式茶飲的需求，柒日原葉開創了全新的“無葉茶”，品牌重新通過工業化技術手段將新潮喝茶的思維框架置于中國茶產業鏈條的全景圖下，理解傳統茶葉形態的變遷和消費升級后的種種可能，探尋一條傳統茶葉的突圍之路。

無葉茶，即沒有傳統茶的茶葉，取而代之的是茶湯萃取的粉末，原理上是將茶葉冷泡，經過提取、過濾環節，再將茶湯用冷凍干燥的方式提取成為粉末，茶粉不僅可以速溶在冷熱水或者牛奶中，而且0卡0脂。

柒日原葉主打“無葉茶”的概念，定義過于寬泛，消費者對其缺乏清晰的認知，推廣效果似乎不太理想，如今已重新定位為冷萃即溶茶。相比之下，TNO在2020年將凍干茶粉重新定義為「水滴茶」，讓消費者的品類印象加深。

首先，配合品牌Slogan“愛咋滴就咋滴”，告訴消費者，水滴茶可以隨個人喜好，加牛奶、果汁等進行Diy；深層含義是與消費者共情，生活隨心，人生隨性，每一次選擇的背后，都是一種自我認可的態度；Slogan本身是一句日常口頭禪，具有較強的傳播力。

其次，TNO的水滴茶造型十分新穎別致，既像美妝蛋又像水滴，美妝蛋造型貼合年輕女性為主力的消費人群；水滴造型能和產品slogan“愛咋咋滴”的語言釘相結合，再搭配上飽和度較高的黃、粉、綠等顏色，極具視覺沖擊力和記憶點。

第三，水滴茶的定位概念極具延展空間，TNO在去年9月份的隔壁間插畫市集上，曝光了其插畫師合作版水滴茶，顏值很高，網評很不錯。當然，不僅是插畫師合作版，各種IP、idol、品牌合作、2B業務都可以延伸，商機無限。

柒日原葉作為凍干茶粉品類的開創者，錯失了率先定義品類的先機，TNO作為后起之秀把握了這個機會，雙方的銷量也在天貓等線上平臺拉開了顯著的差距。

-實施針尖戰略

在非洲大草原上，如果獵豹捕食到一頭水?；蚱渌C物時，必然會警惕獅子和鬣狗，因為他們有可能隨時搶走獵豹的獵物。

市場瞬息萬變。不能僅僅因為開創了品類就放松警惕。模仿者會很快跟進。當然，當品類還處于早期階段時，應該快速搶占市場，并且對領導者保持警惕，因為它有可能隨時接管您創建的品類。

最好的防御就是進攻，進攻的最佳戰略就是聚焦，聚焦就是實施針尖戰略。好比手里拿著一個紅色氣球，上面寫著“市場”兩個字。用拳頭去打這個紅色氣球，大家可以看到，很難將其擊破。但是，如果把力量集中到一個點上，比如，用一根針去刺這個氣球會發生什么呢？幾乎無需思考，氣球破了。

即使是一家資質平平的企業，如果能做到像針尖一樣聚焦，也能打開一個全新的市場——這就是“針尖戰略”。說到“針尖戰略”，有一家公司把其發揮到了極致——自嗨鍋。

無論是懶人經濟還是單身經濟，背后人群都有一個共同的特征：對價格的敏感度低，對內容包容性強，愿意為新鮮事物買單。這正好與自嗨鍋的推廣邏輯高度吻合。尤其是在疫情之后，“宅”生態延續，無疑進一步加劇了方便食品行業的發展。

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在此風口下，創始人將目光鎖定在了自熱火鍋領域，聚焦年輕人“一人食”場景，推出了方便食品新物種——“自嗨鍋”，并將價格定在在10元到30元之間。對于消費者而言，這樣的價格無疑是很有誘惑力的。一頓外賣的價格，就能夠便捷、快速的體會到火鍋的快樂，更解決了“吃什么”這一每日靈魂拷問，更省出了餐后清潔洗滌的時間，一舉三得。

在自熱火鍋成功占領單品銷量的頭籌后，自嗨鍋迅速以“能量+營養+健康+美味”為核心，不斷發展：先后推出熱干面、過橋米線、及螺螄粉等。產品覆蓋沖、煮、泡、即食等主要中式飲食方式，快速搶占一人食市場。

需要注意的是，自嗨鍋并沒有將這個品牌名延伸到除自熱系列外的其他速食子品類，而是采用了一個品牌（一個針尖）刺破一個速食子品類市場（氣球），品牌的對應品類十分聚焦。例如針對速食面品類推出了畫面品牌，針對戶外速食推出自嗨袋，針對廚房速食推出小七廚房，針對米粉品類推出臭臭螺品牌。

每個針尖，每個品牌都有機會成為子品類的代表。

03 落地要點-天下武功 唯快不破
-加快推向市場

品類不是從產品開始，不必追求100%完美的產品。品類是從心智開始，然后進入市場。通俗地講，品類開創者應該加快把產品鋪入市場，把品牌鋪入心智。

首先是把品牌鋪入心智。心智不易改變，企業應該加快速度把品牌植入心智，把先發優勢轉化為認知優勢。定位之父艾·里斯先生強調：“以一個新概念或新利益搶先進入心智，具有巨大的優勢，這是因為心智不易改變，人們傾向于堅持已有的東西。” 

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2021年，湯臣杰遜助力奶酪博士登頂品類TOP1，而我們所做的就是讓消費者選奶酪更簡單，讓大家認識奶酪博士更簡單。為此，我們為奶酪博士重新定位為奶酪博士專研0-6歲寶寶真奶酪，并與奶酪博士團隊共同制定了CSCS奶酪分階高鈣系統，簡單來說，跟著數字選就對了。

至此，兒童分階奶酪的新概念被正式提出，重新定義了兒童奶酪，奶酪博士搶先占據這個新品類的消費者心智。

搶先將品牌推向市場，品牌將獲得兩個重要的資源，一個是獲得“開創者”定位概念，另一個是獲得公關資源。公關效應有助于品牌創建的起步階段，“開創者”定位概念有利于品牌長期戰略。

在湯臣杰遜協助奶酪博士完成品牌升級之際，去年10月23日，奶酪博士通過一場荒野上的發布會正式推介“分階奶酪”，占領消費者心智認知。一個月以后，奶酪博士火速展開線下布局，在全國多個高鐵站投放廣告，并啟動首屆經銷商大會，將品牌和產品快速推向市場。

-快速聚攏優質資源

品類領導者之所以很難被打敗，除了認知上的優勢，還有資源配置方面的優勢。品類領導者通常是該品類中最權威，銷量最大的品牌。這樣一來，上下游供應商把領導品牌奉為上神。

跟隨品牌相比于領導品牌不僅在認知上劣勢明顯，資源配置上同樣是望塵莫及。新品類意味著改朝換代。

品類開創者具有聚攏資源的能力。這些能力的來源可能是知識產權，從采購到制造和交付的生態鏈，人才供應鏈，區位和歷史優勢以及投資者。 一旦創建了品類生態，就必須不斷地維護品類生態，建立強大的護城河以阻止強大的競爭，使競爭者進入市場的難度加大。

蘋果公司開創了觸屏智能手機，觸屏智能手機的誕生宣告了傳統鍵盤手機以及他們供應商的消亡，而觸屏智能手機需要一批新的供應商，屏幕的供應商，處理器的供應商，金屬材料的供應商等等。這一切都要重新構建。

最后，開創新品類幾乎成為小企業的特權。信譽卓著的大公司并不擅長創造突破。堆積如山的商機對他們而言司空見慣。想想拼多多，美團、滴滴和大疆等品牌，沒有哪個出自于大企業。

通常來講，大公司對于開創新品類通常置身事外。根據尼爾森《突破性創新報告》中的數據，2008年至2010年，全球領先的消費品公司只有13%推出了突破性創新，創造突破性商業模式的公司更少。盡管大公司擁有推動品類創新的資源、能力和增長愿望，但許多市場領導者只是袖手旁觀，看著新進入者創造突破性的產品和商業模式。 

資料參考：1.張云&王剛《品類戰略》，機械工業出版社2.艾·里斯&勞拉·里斯《品牌的起源》，機械工業出版社
3.戴維·阿克《開創新品類——贏得品牌相關性之戰》，機械工業出版社

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