作者丨張嬈監(jiān)制丨邵樂樂
我們以不同行業(yè)、不同背景、面臨不同問題的新消費公司作為觀察對象，以他們使用飛書的過程和對組織管理的思考作為切入視角，觀察新消費公司在創(chuàng)業(yè)過程中試圖改進信息流通、搭建一套高效且合適的組織管理體系的嘗試。
在2020年的電影《奪冠》中有一個細節(jié)：里約奧運會上中巴生死戰(zhàn)的最后一個球，在喊了技術(shù)暫停后，主教練郎平的第一句話，并不是立刻安排戰(zhàn)術(shù)，而是詢問二傳手——“這個球你準(zhǔn)備怎么打？”
這句話仿佛是一種隱喻：它標(biāo)志著女排精神已經(jīng)走過了集體主義、自我犧牲、勇攀高峰等頗具苦大仇深色彩的階段，迎來了科學(xué)、快樂、獨立思考、自我驅(qū)動的節(jié)點。
女排的轉(zhuǎn)變是體育領(lǐng)域的一個案例。而在許多行業(yè)的管理方式中，我們都正在見證新與舊的代際轉(zhuǎn)換。傳統(tǒng)的自上而下的團隊管理方式，在新的經(jīng)濟環(huán)境和人才環(huán)境下變得不再適用。信息流的規(guī)模更加龐大和豐富，流通方向也走向多元化，這為新型組織管理的出現(xiàn)開辟了空間。
組織管理方式的變化，與信息流的呈現(xiàn)方式密切相關(guān)。它溝通組織內(nèi)部各個節(jié)點，能夠覆蓋到組織的毛細血管。因此，一旦信息流發(fā)生改變，其所承載的組織文化、管理風(fēng)格等也會隨之變化。這其中，新一代消費品公司是一個很好的觀察樣本。相對于傳統(tǒng)消費品企業(yè)，新消費企業(yè)在組織管理上呈現(xiàn)出扁平、開放、透明、自驅(qū)等新特點。
這與信息流在當(dāng)前創(chuàng)業(yè)中的重要性顯著相關(guān)：商品過剩、消費者主權(quán)、個性化定制，對企業(yè)靈活度和變革速度提出更高要求；線上渠道種草成為主流，數(shù)據(jù)和快速迭代成為核心能力，消費品公司越來越像互聯(lián)網(wǎng)公司；同時，年輕員工自主性增強，需要充分的信息來實現(xiàn)自我價值。因此，新消費公司更加注重信息流環(huán)境的通暢。
飛書正是一個能夠改進信息流的產(chǎn)品。我們認(rèn)為，在許多功能上，它都體現(xiàn)了改善信息的梳理和交互以及促進信息在組織內(nèi)部暢通流淌的野心。
比如，飛書云文檔致力于解決協(xié)同問題，在許多公司中，云文檔實際上承擔(dān)了數(shù)據(jù)中臺的角色，在一個文檔上，來自不同部門的員工能夠在素未謀面的情況下共同推動項目的進展；
360環(huán)評關(guān)注員工評價的信息盲區(qū)問題，使員工的貢獻能夠得到來自上下左右公正、全面和客觀的評估，并在這種評估中收獲成長；
飛書妙記、知識庫都起到了信息沉淀的作用；飛閱會關(guān)注信息溝通的效率；OKR則聚焦關(guān)鍵信息的對齊……這種例子還有很多。
我們可以試著將組織內(nèi)部的信息流通粗糙地劃分為兩個方向：橫向上是人與人、部門與部門之間的溝通，縱向上則是從管理層到基層員工的上下信息流動。而飛書在功能上兼具了這兩種信息流動方向——
橫向流通中，云文檔、飛閱會、妙記等功能相當(dāng)于建立了一個信息中臺，使信息能夠打破內(nèi)部壁壘形成穿透；縱向流通里，OKR體系則起到了使上下保持一致、充分對齊信息的作用，這里的對齊是自上而下、自下而上相互間的雙向發(fā)力，因而不同于傳統(tǒng)企業(yè)中管理層的單向信息輸出方式。
這些功能看似彼此獨立，實際上圍繞「信息」這個關(guān)鍵點，它們各自都扮演了十分重要的角色，并共同構(gòu)成了飛書的生態(tài)體系，形成一張橫縱交錯的信息流通網(wǎng)絡(luò)，在網(wǎng)絡(luò)中的每個交叉節(jié)點上，信息的來源足夠豐富，因而產(chǎn)生了「自驅(qū)」。由此，作為一個工具，飛書得以藉由對信息流的改變，撬動整個企業(yè)的組織文化，從而自然生長出一套新的組織管理實踐。
在本文中，我們以不同行業(yè)、不同背景、面臨不同問題的新消費公司作為觀察對象，以他們使用飛書的過程和對組織管理的思考作為切入視角，觀察新消費公司在創(chuàng)業(yè)過程中試圖改進信息流通、搭建一套高效且合適的組織管理體系的嘗試。
這些品牌公司中，既有新開辟的細分賽道選手，也有剛需品類和長期紅海品類的選手；創(chuàng)始人背景亦各不相同，有人來自互聯(lián)網(wǎng)，有人來自電商，還有人是投資人出身。他們的共同點，則是在對飛書的使用和組織管理中，共同進行著深度思考與實踐。

01

尋找隱藏大O

我們的第一個觀察對象是功能性食品品牌BuffX。作為一個全新的賽道，功能性食品通常包含全部的保健食品（擁有藍帽子認(rèn)證）和加入了一定功能性原料的普通食品，例如睡眠軟糖、酵素果凍條、白蕓豆咀嚼片等都屬于此類。
在傳統(tǒng)保健品行業(yè)長期被詬病為智商稅的歷史背景下，功能性食品面臨的首要難題是對用戶的市場教育。其一要在確保功效可感知的同時，調(diào)和用戶對功效的非正常期待；其二要以新奇好吃的特點降低消費者的嘗鮮門檻。這些都在無形中將功能性食品品牌的經(jīng)營邏輯拉向零食靠攏，常常造成拉新高、復(fù)購低的困境。
BuffX創(chuàng)始人亢樂的履歷布滿了互聯(lián)網(wǎng)痕跡，他曾是網(wǎng)易嚴(yán)選品牌總監(jiān)，在獨立創(chuàng)業(yè)之前就職于抖音。字節(jié)的工作經(jīng)歷，在他身上留下了極深的文化烙印。對于飛書以及飛書背后一整套新的組織管理方式，亢樂有著很強的認(rèn)同感，并且在長期浸潤中培養(yǎng)出了與之緊密相關(guān)的思維模式。
應(yīng)該說，BuffX從成立的第一天起，就在以字節(jié)范兒的思考方式去探索功能性食品消費品牌之路。
「就像字節(jié)認(rèn)準(zhǔn)了做視頻這條路，但究竟哪個產(chǎn)品才是油門，也是測試了很久才選擇了抖音。在BuffX，我們也一直在尋找屬于我們的油門。」亢樂說。

什么樣的產(chǎn)品應(yīng)該是油門？亢樂認(rèn)為，組織內(nèi)「隱藏的大O」決定了其判斷標(biāo)準(zhǔn)。
「隱藏的大O」，對應(yīng)的是OKR體系當(dāng)中的「Objective」。亢樂認(rèn)為，所謂「隱藏的大O」實際上就是公司的系統(tǒng)性的價值觀，它藏于OKR的背后，決定了人們以何種方式看待O、拆解O以及設(shè)定KR。
舉例而言，假如隱藏的大O是「GMV驅(qū)動」，那么轉(zhuǎn)化和拉新數(shù)據(jù)就會成為衡量一個產(chǎn)品的關(guān)鍵指標(biāo)，相應(yīng)的，商品團隊傾向于開發(fā)更有噱頭、更好賣出的產(chǎn)品。
而如果以「用戶驅(qū)動」作為隱藏大O，那么商品團隊則會以更加長期主義的態(tài)度去研究趨勢和用戶需求，復(fù)購率會成為油門的判斷標(biāo)準(zhǔn)。
不同的隱藏大O，會引領(lǐng)公司走向不同的道路。
橫在BuffX面前的正是這樣兩種選擇。在2020年公司一次關(guān)鍵會議上，他們堅持了后者：將「用戶驅(qū)動」作為隱藏大O。
這樣的選擇，一方面是基于對功能性食品賽道特性的認(rèn)知，另一方面，也和BuffX圍繞飛書建立起來的一套組織管理體系相關(guān)。
亢樂認(rèn)為，飛書背后的一個重要邏輯是人人平等和信息平權(quán)。具體體現(xiàn)為，在飛書的整個體系中，不存在太多的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限。比如，有些APP里只有老板有權(quán)限進群、建文檔或是撤回別人的話等等，潛臺詞是：老板是唯一可以擁有全量信息的人。但飛書會默認(rèn)每個人的信息都應(yīng)該是完整的，人人都是自驅(qū)的，ta可以和老板做出同等的決策，所以要保持公司內(nèi)信息的完整流通。
因此，信息不再成為特權(quán)，信息差不再成為一種管理手段，工作流保持透明，這會天然地在組織內(nèi)形成自下而上與自上而下雙向并行的信息環(huán)境。
亢樂認(rèn)為，當(dāng)老板不再靠主觀的一言堂來拍板，同時用戶反饋數(shù)據(jù)又能夠通暢無阻地通過基層向上流動，公司自然就會成為一家「客觀」的公司，一切以用戶、尤其是用戶數(shù)據(jù)為驅(qū)動。
「用戶驅(qū)動」的隱藏大O，在BuffX內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)都發(fā)揮著影響。
首先是產(chǎn)品。在BuffX，復(fù)購率是產(chǎn)品的重要標(biāo)準(zhǔn)。「如果一件商品的復(fù)購率很低或者不穩(wěn)定，就不是油門。長期來看，它不僅占用大量現(xiàn)金流，還會影響其他潛在油門的發(fā)展，導(dǎo)致對公司整體失去判斷力。」
亢樂坦言，至今BuffX也尚未找到兼顧復(fù)購和轉(zhuǎn)化的單一大爆品，只找到一些數(shù)據(jù)相對不錯的好商品，比如主打提神功能的「紅buff」、「鈣buff」等，在這些商品上，BuffX始終保持著相對克制的ROI投放，這些商品產(chǎn)生的利潤，也為BuffX繼續(xù)尋找油門提供了空間。
其次是用人。如果同事之間對于隱藏大O的認(rèn)知和傾向同組織整體產(chǎn)生不一致，就會在很多行為上產(chǎn)生差異，導(dǎo)致摩擦和磕碰。亢樂以設(shè)計團隊舉例，在這種相對感性的工作中，也應(yīng)當(dāng)以用戶反饋數(shù)據(jù)為主，要發(fā)現(xiàn)、而非發(fā)明用戶的審美。
一些同事會由于大O的不合選擇離開。但亢樂對此持有相當(dāng)開放的心態(tài)。「比起不那么合適的用人，組織的不穩(wěn)定性產(chǎn)生的成本我覺得是可以接受的。」對于BuffX而言，時刻擁抱變化也是促進組織進化效率提升的一種方式。
其三，在機制上，BuffX擁有一套成熟的中臺體系，利用飛書數(shù)據(jù)沉淀功能，將整個ERP建在了飛書上。這套數(shù)據(jù)中臺完全以用戶為中心：NPS體系負責(zé)分析天貓用戶評價，從五個維度對一個商品進行滾動式分析，從研發(fā)、供應(yīng)鏈，到商品、銷售，再到?jīng)Q策層，均依賴NPS作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。
此外，BuffX搭建了成熟的商品AB test流程，亢樂笑稱其為「莫得感情的履帶式無限測試」，效率提升到兩周就可以完成一次測試，從今年年初至3月，BuffX已經(jīng)完成了12個商品的測試。
以用戶驅(qū)動作為「隱藏大O」，目前被證實是相對正確的選擇。「因為如果一家公司沒有復(fù)購，長此以往一定被拉進高客單、高轉(zhuǎn)化的營銷驅(qū)動的方向上，最終產(chǎn)品就會走上智商稅的道路。」亢樂說。
在新消費熱潮冷卻后，回到傳統(tǒng)保健品賽道「智商稅」邏輯的公司，最終在無止境地?zé)X拉新中走進死胡同。而找到了自己「隱藏大O」的BuffX，得以在寒冬中繼續(xù)保持活力。

02

打破部門墻

如果說，BuffX的例子體現(xiàn)了縱向信息流通的重要性，那么在「鯊魚菲特」這里，我們將看到解決橫向信息流通順暢性的嘗試。
與BuffX所在的功能性食品賽道不同，健康食品公司「鯊魚菲特」的主打品類即食雞胸肉在其客群中為剛需品類，一旦形成品牌心智，往往實現(xiàn)穩(wěn)定復(fù)購。該品類同時具有低門檻的特點，因此搶占頭部聲量極為重要。「鯊魚菲特」創(chuàng)始人強小明是電商背景出身，對電商玩法十分熟悉。因此，占領(lǐng)渠道對于鯊魚菲特而言具有相當(dāng)?shù)闹匾浴?br/>目前，鯊魚菲特在雞胸肉品類上已經(jīng)做到了行業(yè)第一名。在2021年3月，品牌月銷達到6000萬以上之后，鯊魚菲特夯實了基礎(chǔ)，進入穩(wěn)步發(fā)展的正循環(huán)，開始考慮多渠道發(fā)展和長期的人才培養(yǎng)。更好的組織管理被提上日程。
我們注意到，許多新消費品公司開始考慮組織管理的時機，都是在達到一定的臨界點后，基于團隊規(guī)模擴張形成的需要。健康生活方式品牌「FITURE」也曾表示，隨著產(chǎn)品「FITURE魔鏡」逐步完成打磨，base成都的創(chuàng)始團隊逐步向上海、深圳多地拓展，他們在各個領(lǐng)域都需要更多人才的加入，因此開始尋求專業(yè)協(xié)作工具的輔助。

對于鯊魚菲特而言，盡管通過電商渠道，幾十個人就可以做幾十個億的生意，但是長期來看，一個品牌最終要走到全渠道和全鏈條，只有做的更重、更深，組織的戰(zhàn)斗力才會更強。因此，鯊魚菲特當(dāng)前的任務(wù)，是通過孵化人才開拓更多的銷售渠道，同時在組織規(guī)模日趨龐大之余保持內(nèi)部活力。
據(jù)此，鯊魚今年確立了兩個目標(biāo)：其一是管理線，鼓勵「始終創(chuàng)業(yè)」的價值觀，并以精益創(chuàng)業(yè)理念與阿米巴模式相結(jié)合，設(shè)立多個項目小組，孵化更多的合伙人，做更多的渠道；其二是效率線，要提高工作組的效率，全員百分百切換飛書，推進團隊數(shù)字化、信息化和協(xié)作能力。
在管理線中，鯊魚菲特鼓勵創(chuàng)業(yè)文化，希望員工充分創(chuàng)新、探索、勇于挑戰(zhàn)未知領(lǐng)域。而在背后，管理層會為各板塊負責(zé)人提供資源、資金、風(fēng)險和方法論上的支撐。
做孵化器是鯊魚菲特堅持「始終創(chuàng)業(yè)」的一個具體動作。在這項業(yè)務(wù)中，對孵化器作為「溝通平臺」屬性的重視，體現(xiàn)了鯊魚菲特對橫向信息流通暢性的認(rèn)知。
強小明認(rèn)為，用合伙人模式去做孵化器，僅僅是授權(quán)和一對一溝通是不夠的，他們希望能夠搭建一個溝通平臺，讓大家在同一個理念下互相交流、學(xué)習(xí)、成長。「簡單來說，我們是結(jié)合了培訓(xùn)和精益創(chuàng)業(yè)的理念，再用阿米巴的思路去組合做這件事。」
除了多渠道擴張之外，在新消費行業(yè)中，許多以細分垂類切入消費者心智的公司，在所處賽道中穩(wěn)定了頭部位置后，都會出于擴寬市場空間的考慮而選擇多品牌戰(zhàn)略。這也對企業(yè)的中臺能力提出更高要求。
鯊魚菲特表示，目前他們正在致力于前端和中臺的重新拆分，在2-3年的短期內(nèi)，以渠道和平臺為主的前端仍會是組織的重心，但在未來3-5年，鯊魚菲特將會以大中臺為核心概念。
阿米巴孵化器的推進和大中臺的設(shè)想，無一不在提示著打破部門墻的緊迫性。
作為支撐，在效率線上，鯊魚菲特全面推進了內(nèi)部管理的飛書化。強小明給鯊魚菲特設(shè)定的第一季度效率線目標(biāo)是，用云文檔全面取代PPT。
「公司過百人之后，部門變多，就需要開始考慮組織管理效率的問題了。」強小明說，鯊魚菲特的業(yè)務(wù)類型已經(jīng)變得非常復(fù)雜，包括天貓、直播、線下流通、線下餐飲、供應(yīng)鏈、工廠等等，每個版塊業(yè)態(tài)不同，遇到的問題都不同，這更增加了管理難度。公司亟需一個更好的機制去進行橫向穿透，提高管理效率。
作為一個信息中臺，飛書以「doc文化」聞名，這依托于飛書云文檔在多對多溝通方面的顯著效率。在許多使用飛書的公司里，「doc滿天飛」都是常態(tài)，這實際上體現(xiàn)了內(nèi)部協(xié)同的高頻次，同一項目下的各個團隊和部門都能夠通過一個文檔快速推進工作。
鯊魚菲特目前的月會，以飛閱會為基礎(chǔ)，圍繞云文檔展開，不再一一做匯報式PPT，參會人員開會前必須在文檔評論，開會時圍繞核心問題針對性討論，月會時長也得以從一整個下午縮短為半小時到一小時。這些出色的協(xié)作功能，能夠讓信息更加透明地橫向流通，提高各板塊之間的協(xié)同性。
強小明甚至提出，「公司里95%的信息都是可以透明的」，比如，每個部門的業(yè)績目標(biāo)，以及公司整體的銷售目標(biāo)、利潤和推廣節(jié)奏。在充分流動的信息環(huán)境中，組織中的每個個體都可以找到學(xué)習(xí)和參考的對象，彼此間進行PK和激勵。這就好比一面玻璃，透過玻璃看到了別人是什么樣子，同時也可以更好地看清自己。
打破部門墻的另一個嘗試，是維持組織的扁平化，在源頭上控制部門和人員的數(shù)量。這則涉及到如何提高人效的問題。
強小明認(rèn)為，站在業(yè)務(wù)團隊的角度永遠是缺人的，但其實很多情況下并不是真的缺人，而是因為目標(biāo)不清楚、核心動作不清楚，所以把太多的精力放在了許多雜亂和低效的事情上。因此，把事情理清楚是很重要的。
在鯊魚菲特的應(yīng)用中，OKR不僅是一個工具，其核心是一種思維邏輯、一套方法論，幫助人明確目標(biāo)，以及思考破局的關(guān)鍵手段。「可以說，這個工具幫助了我們整個團隊形成更深刻的系統(tǒng)思維和思考邏輯。」
在一整套組織管理的組合拳下來后，目前鯊魚菲特的人效能夠達到1000萬/人（GMV/員工數(shù)，不含客服和倉儲等外包板塊）。
不過，在微觀層面上，仍有一些部門對OKR的理解尚未對齊。鯊魚菲特人力資源負責(zé)人石雨婷告訴我們，這是HR團隊目前正在集中解決的難題。飛書背后所代表的組織管理體系的建設(shè)，實際上是一個系統(tǒng)性工程，它需要包括觀念、流程和相適應(yīng)的架構(gòu)等一整套的變革。而在鯊魚菲特，新體系的建立需要與公司現(xiàn)有的其他機制進行耦合，而如何使這種耦合變得絲滑，是鯊魚菲特仍在探索的一件事。
無論如何，我們在鯊魚菲特的實踐中，能夠看到的，是新一代消費品企業(yè)在走向壯大和復(fù)雜的節(jié)點上，對組織效率提升進行的一種主動嘗試。而這種嘗試無疑是積極、有益和充滿活力的。

03關(guān)鍵信息同頻和單點自驅(qū)
本文的第三個樣本是底妝品牌「Blank ME」。在這個實踐故事中，我們可以看到，在一個大品牌云集且競爭歷史悠久的紅海品類中，一個以底妝作為細分垂類切入的新品牌如何界定自身所處的位置和使命，并從組織力著手探索屬于自己的道路。
Blank ME創(chuàng)始人Brian擁有VC背景，從2013年起就專注于美妝領(lǐng)域。從早期看重BA和經(jīng)銷商管理能力的線下時代，到初嘗電商流量投放的淘品牌時代，再到海外品牌和后來的美妝類MCN，Brian幾乎把美妝行業(yè)內(nèi)不同周期和環(huán)境下的各種業(yè)態(tài)都經(jīng)歷過一遍，得出的結(jié)論是：不斷創(chuàng)新的營銷環(huán)境，短期內(nèi)爆炸出很多抓眼球的東西，但最核心的問題始終是「如何才能成為一個真正能夠穿越周期的偉大品牌」。
「從戰(zhàn)略上來看，經(jīng)營最核心的是認(rèn)知本身。」Brian說。在長期的信息沉淀下形成的行業(yè)認(rèn)知，成為這家公司的壁壘之一。
因此，Blank ME所追求的是與用戶建立一種「長期信任關(guān)系」。類似的底層認(rèn)知，成為品牌決策的核心驅(qū)動。這涉及到戰(zhàn)略定力的問題，即在決策上保持穩(wěn)定性，克服投機行為，例如在日常決策中對抗一些短期內(nèi)看上去及有吸引力的品類擴張。
這也是為何Blank ME選擇了底妝賽道切入，「底妝從商業(yè)角度看非常難做，但我們判斷它是構(gòu)建長期信任關(guān)系的最佳選擇。」

但是，在用戶環(huán)境不斷變化和需求復(fù)雜分化的背景下，Blank ME不僅需要在用戶「長期信任關(guān)系」上保持戰(zhàn)略定力，還需要靈活機動地去面對短期內(nèi)不斷變化的用戶環(huán)境，保持高度的洞察力和動作靈敏性，找到變和不變的平衡點。
這意味著，來自頂層的認(rèn)知首先必須能夠貫徹到基層，同時，與用戶進行深度接觸的一線同事，也要擁有充分的信息交互環(huán)境，激發(fā)創(chuàng)新，形成充滿活力的集體思考，并將來自用戶的認(rèn)知向上傳導(dǎo)給管理層。
在這個過程中，飛書能夠提供的則是「單點自驅(qū)」。
單點自驅(qū)，即在每一個個體、小團隊、小項目組的節(jié)點上，都能夠了解自己所處業(yè)務(wù)的上下文，對橫向和縱向的信息都能夠充分獲取，從而保持單點上的自驅(qū)力和獨立決策的能力，這將使公司始終保持靈活狀態(tài)。
「我們必須保證整個組織對用戶需求的反應(yīng)是最快的，任何崗位和層級的同學(xué)之間，都有很多共創(chuàng)、務(wù)實、務(wù)虛的會議在推進。前線客服團隊的小組長，可以兩步以內(nèi)就到我這里。」
Workshop正是公司保持靈活性的一種嘗試。它像一個校園實驗室，不同部門的人都可以參與討論，擁抱創(chuàng)新的點子在其中不斷被釋放出來，一旦在某項方案上形成共識，就沉淀成文檔，立刻推進。小到改善開箱體驗，大到官方試色小程序的開發(fā)，至今，在workshop中，已經(jīng)誕生了無數(shù)成功的項目方案。
「飛書蘊含了非常強的企業(yè)管理理念，里面也有很多場景和功能可以支持大家保持集體思考和集體認(rèn)知的能力，這個很重要。」Brian說，從日程的管理到會議的管理，包括大量的文檔協(xié)同，到處可以@不同的同學(xué)，所有這些功能都確保了全員能夠在關(guān)鍵信息上保持理念同頻以及充分溝通，進而實現(xiàn)單點自驅(qū)和靈活決策。
這一類跨團隊的協(xié)作，在很多新消費企業(yè)中都形成了常態(tài)。「FITURE」也向我們提到，他們實行的項目小組制，便是由項目owner和各部門的項目管理負責(zé)人來主導(dǎo)跨部門的協(xié)同與進度，往往涉及到增長、品牌、內(nèi)容、會員、硬件等多個部門。
經(jīng)常性、跨部門的workshop，使Blank ME在面對自身和行業(yè)變化時，能夠及時調(diào)整動態(tài)。一個典型例子是關(guān)于直播的決策。在過往接觸中，我們了解到這是一個對于上頭部直播間相當(dāng)克制的品牌。Brian的看法是，底妝是一個講究適配性的品類，在直播間里用戶很容易沖動消費，買到并不適合自己的產(chǎn)品，從而損傷對品牌的信任關(guān)系。
不過，隨著品牌進入新的增長階段，Blank ME必須開始將直播渠道納入考量。最終，他們選擇了消耗速度較快的氣墊產(chǎn)品進入直播間。與此同時，在組織架構(gòu)中單獨設(shè)立了抖音事業(yè)部，開始全力布局直播渠道。整個調(diào)整快速而靈活。
在保持靈活開放的同時，OKR的存在則使組織的狀態(tài)活而不散。在Blank ME，OKR已經(jīng)變成日常溝通工具，基本所有會議都圍繞其進行，原本一些以團隊為單位發(fā)起的會議，現(xiàn)在都以O(shè)為單位去組織。由此組織能對整個公司階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)有清晰的認(rèn)知。
在飛書這套體系的支撐下，共識的形成不僅是一個自上而下的過程，更是一種自下而上的輸出。Brian認(rèn)為，制定OKR本身就是一個對齊的過程，是縱向上信息雙向流動并發(fā)生碰撞反應(yīng)后達成共識的結(jié)果。而管理層要做的，就是發(fā)揮能動性，去把員工從日常工作中調(diào)動出來，向管理層輸出并實現(xiàn)自下而上的對齊。
在這種自下而上的輸出中，Brian發(fā)現(xiàn)，這其實非常考驗對自己目標(biāo)與公司目標(biāo)之間的關(guān)系的理解，因此一個高效的OKR制定過程是能夠支持組織的人才發(fā)現(xiàn)和人才發(fā)展的。它實際上可以成為一種鍛煉，因為它需要個體同時向上下看和向左右看，并且對公司的戰(zhàn)略懷有好奇心。這也是單點自驅(qū)的體現(xiàn)之一。
在這個角度，OKR能夠被視作一個反映自己和周圍同事管理能力的一面鏡子，通過這面鏡子，個體得以時時反思自己的領(lǐng)導(dǎo)力和業(yè)務(wù)理解力。Brian坦言，作為一家早期創(chuàng)始公司，核心團隊的戰(zhàn)略思維、協(xié)同能力和解決復(fù)雜問題的能力十分重要，而這些在日常制定、跟進、復(fù)盤OKR的過程中都能顯著地體現(xiàn)。
在這一點上，我們得以回到文章開頭的一幕——當(dāng)郎平向朱婷問起那個問題，實際上是在向一個團隊中的成員發(fā)問：你心中是否有著對于整體戰(zhàn)略的理解和認(rèn)知？作為團隊中的一個單點，你是否可以進行獨立思考和自我驅(qū)動？