DTC風口下，聊聊它正在「告別」的中間商

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舉報 2022-04-29

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DTC，英文直譯Direct to Consumer 直接面向消費者，即繞開第三方經銷商、零售商或任何其他中間商，通過自有或直營渠道向消費者推廣、銷售商品。

關于DTC的討論，這兩年被反復言說，又總有新論。此刻，身處行業變革期，我們決定重新審視這套話語：透過DTC之眼，嘗試看公司運轉底層邏輯，同時以多準多年來的行業積累，聊聊商業這點事。

本文是DTC專題系列的第一篇。知己需知彼，正式進入DTC前，先來了解與DTC相對應的傳統經銷商模式。

10年前，如果你想要買一雙耐克的鞋子，可以在哪里買到？

對大部分人而言，無論身處一線城市還是四五線小縣城，線下商場的耐克專賣店都是第一選擇。如果你追求更高的性價比，奧特萊斯的折扣店不失為另一個好去處。甚者，你還能在耐克工廠店倉儲式的貨架上買到低到一兩百的換季優惠款。

當然，如果你是一名資深網絡弄潮兒，足不出戶也可買到一雙耐克鞋。2012年，正是耐克入駐天貓商城開設官方旗艦店的那一年。

和耐克一同被掛在消費者嘴邊的，還有另一個運動品牌——阿迪達斯。有心的你也許已經發現，一家耐克店旁邊，經常挨著一家阿迪達斯專賣店。

背后的原因，不僅由于它們競爭的是同一群消費者，還因為兩家品牌很多時候是同一個經銷商，買誰都是同一個老板賺錢，同時還方便統一管理、銷售。

這里還要引入「零售商」的概念，零售商是介于品牌商和消費者之間，真正和消費者打交道的角色。

零售商通常從分銷商、批發商或制造商那里購買商品，賣給消費者以獲取利潤。而有的經銷商本身就具備強大的零售網絡，擁有許多直營門店，比如我們后文會提到的滔搏。

沃爾瑪、星巴克、亞馬遜，都是大家熟知的大型零售企業。對于多數人來說，零售簡單到只是一個購買東西的場所，但支撐這套體系正常運轉的背后，是一系列復雜的商業活動。

回到耐克。也就是說，消費者最常接觸到的運動品牌專賣店——耐克、阿迪達斯，還是這兩年勢頭正猛的本土品牌安踏，大多數都不是品牌直營店，而是由經銷商作為運營主體進行銷售，只有很少一部分是直營渠道。

中間商賺差價

提到經銷商，就不得不提到一家公司，滔搏。

作為最早一批代理海外運動品牌的國內經銷商，滔搏1999年就與耐克針對大陸市場建立經銷合作關系，2004年又與阿迪達斯建立零售合作。2006年被「鞋王」百麗收購，后分拆為旗下的運動業務于2019年在香港上市。

目前滔搏是耐克和阿迪達斯在中國最大的零售合作伙伴及客戶，并在過去十幾年間一直維持穩定的合作關系。

截至2021年2月28日，滔搏擁有8006家直營門店，覆蓋全國1-7線超過350個城市，大多數均為單一品牌門店。2019年招股書顯示其中有6663家都來自兩個品牌：耐克和阿迪達斯，這兩個品牌對滔搏銷售貢獻巨大。2019到2021財年，分別占到其貨品銷售收入的87.4%、88.3%、88%。

除兩大主力品牌之外，滔搏也在尋求更多的合作對象。如今，滔搏擁有11個國際運動、潮流、戶外品牌的經銷權，包括耐克、阿迪達斯、彪馬、匡威、威富集團的品牌（即Vans、The North Face及添柏嵐）、銳步、亞瑟士、鬼冢虎及斯凱奇。

在運動之風席卷中國大地時，國際品牌與經銷商緊密合作，在中國市場實現了快速擴張，耐克、阿迪達斯市場份額常年位居前二。
國內品牌自然也不甘落后。無論是李寧，還是「晉江系」的代表們——安踏、匹克、特步、鴻星爾克等，在粗放增長的年代，無一不是借助經銷商的力量，通過比拼渠道和速度占據一席之地。

乘著時代的東風，體育用品行業保持著穩定且快速發展。與此同時，一些變化也正在、且持續發生著。

向DTC轉向

2017年6月，Nike 提出新戰略 Direct Customer Offense（直面用戶進攻計劃）。2020年6月，Nike 再次宣布加速，推出 Consumer Direct Acceleration initiatives （直面消費者加速計劃），表示未來將更加統一地把資金投入電商、數字化科技領域，以及簡化未來的消費者組成，加速DTC戰略的執行。

2021年3月，adidas宣布了下一個五年（2021-2025）戰略，將 Direct-To-Consumer（直面消費者策略）放在了五年計劃中的重中之重。阿迪達斯針對DTC銷售提出了明確的財務目標：預計到2025年，DTC業務將占公司收入的50%左右，貢獻 80%以上的收入增長。

安踏體育于2020年8月發布公告，安踏主品牌進行 DTC 轉型，將原本線下分銷商運營的門店（約35%）轉型為直營模式。具體范圍為中國11個地區，包括長春、長沙、成都、重慶、廣東、昆明、南京、上海、武漢、西安及浙江開展混合運營模式，終止與地區經銷商的合作，合計涉及門店約3500家，約占35%。

頭部品牌的轉型，約等于行業趨勢風向標。總結一下，運動品牌的DTC轉型主要包含兩塊內容：

一是渠道結構變革，通過增加直營門店和線上渠道銷售占比，打通人貨場，提升運營效率；

二是數字化轉型，在研發、生產、物流、運營全產業鏈各個環節加快數字化轉型，通過全鏈條數據和流程打通，及時把握市場動態變化、滿足消費者需求。

新戰略成果如何？從數據表現來看，市場給出了一些正反饋。

2021年耐克、阿迪達斯、安踏DTC營收占比已分別提升至39%、38%、35.6%（耐克、阿迪達斯DTC營收包含電商渠道，安踏不包含），相比下安踏前一年DTC營收還僅僅只占9.3%。

作為DTC的先行者，耐克從2017年提出之時便始終貫徹新戰略的執行。一系列動作包括重組公司架構、收購科技公司、開發優化多款APP、加大會員計劃投入等，都是為了打造良好的消費者體驗，從而保障DTC營收的逐年增加。

從時間上看，阿迪達斯的腳步稍顯緩慢，決心和動作卻不小。分析其DTC資本開支數據會發現，渠道層面的變革是最重要的方向，它對直營、電商和經銷商渠道的合計投入超過 60%，其次是數字化、供應鏈。

安踏則是DTC更直接的受益者，最新財報顯示，其2021年整體營收493.3億元，超越阿迪達斯中國成為第二名（耐克、阿迪達斯中國2021財年分別為510.2、343.4億元），同比增加38.9%。

安踏明確表示電子商貿業務增長和DTC模式的采用，是安踏主品牌收益增長的主要原因，旗下另一張增長王牌FILA則一直都是直營模式。

危 & 機驅動變革

變革，產生于危機之時；而冰凍，非一日之寒。庫存問題是鞋服企業的生產經營長期痛點，經營效率的提升優化則是解決庫存問題的關鍵。

2008年奧運會后，過高預期下的供需失衡，導致后面幾年中國體育用品行業發生了庫存危機，這場危機倒逼行業由批發模式向零售模式轉型。業內玩家意識到把握市場信息及時反饋的重要性，開始減少代理層級并增設直營店鋪，并加強零售終端的反饋，管理模式也更扁平化。

圖片來源：安踏年報

安踏也在這一時期完成自己從「品牌批發商」向「品牌零售商」的轉型，這也被認為是后來在2020年提出DTC模式的雛形。用安踏創始人丁世忠的話來概括此次轉型，就是「一種是貨賣到經銷商就算銷售，一種是貨賣到消費者才算銷售，兩者差別太大了。」

相比國內運動品牌，耐克、阿迪達斯等國際品牌對經銷商的管理更細致且科學得多，也更重視零售終端的消費表現。加上優秀的品牌價值和產品創新力，最近十幾年來，在中國的市場份額一直穩步增長，不過增長因子有所變化。
一個行業共識是：國內體育用品行業已從過去以渠道擴張拉動收入的增長方式，轉變為以線上渠道+線下店效提升為核心的增長方式。

渠道紅利逐步褪去，電商在中國獲得了前所未有的繁榮發展。隨著線上渠道的銷售占比逐年上升，品牌打通線上線下就變成必須。然而經銷商模式很難與品牌商做到高度統一，比如數據互通、商品折扣、銷售部署、門店風格等，這些都關乎消費者對品牌的心智認知。

由此引發的困境是，品牌對終端消費數據的感知變弱，就無法對瞬息萬變的市場做出及時反應。

對于已有知名度的成熟品牌而言，想要突破增長瓶頸，不斷獲得消費者的注意力，恰恰考驗的是其消費者洞察、產品創新和營銷能力，因此加速向DTC轉型，勢在必行。

孰優孰劣？

當然，這并不意味著經銷商的黯然退場。2022年1月2日，耐克在北京三里屯新開的高級別門店RISE概念店，合作方依然是滔搏，阿迪達斯DTC轉型同樣離不開多年的合作伙伴。
擁有中國最大且高度下沉的運動鞋服直營門店網絡的滔搏，以及其他發展多年的渠道商，在區域深耕和終端周轉效率的把控上有著品牌商所沒有的優勢。如何開展新合作，則是仍待求解的時代新命題。

不難發現，直營模式的優勢恰恰是經銷模式的劣勢，反之亦是。間接說明任何模式都沒有絕對性的優勢，只有適合不同階段的模式，和適合不同產品的模式，以及和成功與否息息相關的公司管理能力。

結語

運動品牌的DTC轉型進行的如火如荼，但關于DTC的實踐其實更早就開始了，創立于1998年，自帶DTC基因的瑜伽品牌Lululemon從一開始就選擇與消費者在一起。
2010年美國眼鏡電商平臺Warby Parker的成立，掀起了一陣DTC浪潮。在中國，同樣誕生了不少從0到1的DTC新品牌。在后續文章中，我們將繼續深入討論關于DTC的種種：