2022年，對于品牌而言是重要的一年。

今年我們聽到了很多聲音在唱衰新消費，但是刀法始終相信，中國一定會出現世界級的好品牌。作為「提供品牌解決方案的平臺機構」，越是艱難時刻，我們越是要幫助品牌成長，賦能品牌。

很多人認為新消費品牌是淘品牌的另一種形式，換湯不換藥，只是把渠道從淘系換成了抖音等新渠道，但我認為這并不是新消費品牌的本質差異。

新消費品牌的核心變化是背后運營品牌的思維正在發生變化，從過去的動銷驅動模式，到以人為本、從渠道驅動到品牌驅動、從大分銷到DTC。

于是 4月22日我們舉辦一場「品牌破局」線上峰會，在會上我分享了最新升級迭代的「動勢能品牌模型 2.0」、對未來品牌發展趨勢進的幾點判斷，以及和大家介紹了刀法成就中國好品牌的下一步計劃。

在當天10小時的直播結束后，我的心情久久不能平靜。

于是，我精心整理了這篇當天分享內容的脫水干貨版，希望能夠給更多中國品牌人帶來啟發和價值——

相信有很多朋友還記得，在上一次刀法品牌峰會的時候，我提出了「動勢能模型」，總結了“動能品牌是以渠道為先，勢能品牌是以品牌為先。”并分析了動勢能品牌的不同打法、成長路徑和模式。

我簡單給大家回顧一下，動能品牌就像是品牌屆里的“暖男”，底層邏輯是“多快好省”，消費者想要什么，就更快、更準、更好地提供什么，核心關鍵詞就是“效率”，比如完美日記、Ubras等寶潔系品牌；而勢能品牌則像是品牌屆中的“男神”，剛起步時體量不大，創造出的品牌稀缺感和價值感，讓消費者感到“明明很想要，卻得不到我”的勢能差，非常典型的就像觀夏、NEIWAI內外等lululemon系品牌。

「動勢能模型」

可以點進這篇文章回顧完整版《動能VS勢能：完美日記系和lululemon系品牌的兩種增長路徑》

在此之后，我收到了很多創始人和品牌人的反饋，告訴我這套模型帶來了很多視角和洞察，能夠很好的反思自己的品牌。我很開心我總結的這套「新銳品牌的打法地圖」能夠給大家帶來價值，但與此同時，我也一直在思考和迭代這套模型，因為我發現這其中還是有很多漏洞和不足。

首先，沒有考慮到品類的差異性，不同品類的品牌，有著不同的動勢能打法；其次，這套模型雖然總結了兩種類型的品牌打法，但并沒有給到品牌一個可以借鑒的路徑。

于是，過去一年，我對套模型做了迭代升級。或許它還是不夠完美，有一些漏洞在其中，但是如果能夠給大家帶來一些新的洞察和啟發，那我認為也是很有價值的貢獻了。

也歡迎大家在評論區和我多多交流你的看法，我們一起碰撞迭代出更好的想法，共同成就中國好品牌。

接下來的分享將分為 3 個部分展開：

1、 動勢能模型升級：「動勢能四象限」拆解動能和勢能品牌有各自的類目特性

2、2022消費品牌發展趨勢：以人為本做動勢能品牌

3、刀法的下一步計劃：我們將如何進一步挖局動能品牌、勢能品牌各自的機會，成就中國好品牌？

01

動勢能理論升級：動能和勢能品牌各自的機會點與打法是什么？

首先，我想問大家一個靈魂拷問：“品牌是什么？”，或者說，“什么樣的品牌是好品牌，什么樣的品牌是壞品牌？”

相信每個人心中，對“品牌”都有不同的定義，有的可能想到的是品牌企業，有些蹦出來的是“品牌營銷”。

那么今天，我想借用哈佛商學院的一個理念來統一話語體系「一個品牌根本沒有客觀存在：它只是消費者頭腦中現有認知的集合。」也就是說，品牌對消費者而言，是一種心理印記，包含功能聯想和精神聯想兩個層面。

而這兩個層面，恰恰分別對應了動能和勢能模型的底層邏輯。

就像我之前提到的，動能品牌像暖男，勢能品牌像男神。那么暖男和男神的本質上的差別是什么呢？

說白了，暖男的核心本質就是“易獲得性”（Accessibility），也就是只要我需要的時候，你都會出現在我身邊；而男神的本質就是“渴望度”（Desirability），你就是天上的星星，雖然我夠不到，但是我好想得到你。在我看來，這兩種狀態是對立的，就像談戀愛的時候，沒有人可以又是噓寒問暖送藥的暖男，同時又是若即若離令人日思夜想的男神。

經過這樣一番思考后，圍繞品牌的易獲得性 vs 渴望度、功能需求偏向 vs 精神需求偏向，我升級迭代了「動勢能品牌模型 2.0——動勢能四象限」。

為什么我會這樣劃分呢？

首先我發現，無論一個品牌的動能或勢能特性有多明顯，最終還是要歸到品類特性上來。比如內衣、運動服裝等品類，就非常強調功能需求。無論一個內衣品牌多么努力打造精神價值提升品牌勢能，最終消費者對品牌的體感，還是要回到是否舒服、好穿等品類特性上來。

其次，有一天某奶茶品牌創始人跟我說，奶茶這個品類，不管品牌如何去提升勢能，但最終消費者買不到、喝不到，那也是沒有意義的。就像大部分人可能都會很愛茶顏悅色，但只有一部分人會買，其他人不是不想買，而是因為它只開在長沙。因此，“怎么做品牌”和品牌所在的品類特性有很大的關系。

所以，品類特性，是我迭代這套「動勢能品牌模型 2.0」的關鍵因素。

在新消費崛起之前，過去大部分品牌都主打“功能需求偏向”與“易獲得性”，比如紅牛、海飛絲、農夫山泉、老干媽等，我也把這些品牌所在的象限成為“實用剛需大通貨”。

這類品牌在打法上，首先采取品類戰略，也就是定位理論中的，品牌先要找到一個定位，然后做到這個定位的領導者，圈下品類心智。

其次就是“大滲透、大渠道”策略，在線下商超、KA各個渠道鋪貨，目標就是讓消費者不僅能夠記住我，還能買到我，同時走性價比路線，提升復購率。

這其實也是過去大部分中國品牌的常規打法。

但新消費時代來臨之后，新人群、新渠道、新營銷，從各個維度洗刷著這套傳統的品牌策略。

首先，隨著新人群迭代，相較于喜歡囤貨、便宜貨的50-60后，70-80后們更喜歡海外名牌帶來的社交價值，而當下的80-90后們則更加追求個性化、自我認同的精神需求，喜愛國貨、反對營銷套路；而在渠道方面，隨著抖音、天貓、小紅書、B站等平臺的涌現，流量的去中心化、碎片化已是常態，與此同時，新營銷方式從傳統的“有限心智、有限貨架”，到如今內容驅動、去中間商的“無限心智、無限貨架”，如今再做大渠道、大滲透已經很難了。

說白了，去中心化 、消費升級、精神訴求 、國民自信，這四個底層變化，正在驅動品牌戰略趨勢變革，也就是我們常說的“消費升級”。

那么“消費升級”到底該怎么做呢？在動勢能四象限上，我們就能看到一個清晰的路徑。我們可以看到實用剛需大通貨的象限，正在不斷的往右上角遷移。也就是說，消費者想要更好的產品，同時也在加強對精神需求類品牌的渴望度。

于是，隨著這條遷移的動線，我們也能發現新消費有 4 種典型的品牌類目，并有著各自典型的品牌打法。

左上角我稱之為“功效領先”型，圍繞功能需求偏向與渴望度，通常能夠給用戶帶來專業性或科技感，就像護膚類品牌，每年都會有成分、功效等不同細分與迭代，從而殺出強勢的新品牌們。

右下角這個象限，我稱之為“成癮小確幸”型。同樣也是打易獲得性，但更聚焦精神誘惑，也就是讓人上癮。我們可以發現，這兩三年咖啡、奶茶、酒等賽道里的品牌炙手可熱，就是因為這個象限里的品牌，會讓人感到又實用又上癮，就像一個讓人上頭的大暖男，欲罷不能。

右上角這個象限，我稱作“精神領袖”型。偏重精神需求和渴望度，往往是生活方式和時尚類品牌的主陣地。

這四個品牌類目，各自對應著人的 5 大基礎需求的滿足，也就是馬斯洛的需求層次理論，從基礎的生理、安全需求，往自我實現需求一步步遷移上升。

那么，發現了這四個品牌類目后，對我們接下來做品牌有什么幫助呢？

當我把中外老消費、新消費、DTC等等品牌都放到這個四象限坐標中后，我發現，國外消費品牌其實也是遵循著從左下角往右上角遷移的過程。左下角的“實用剛需大通貨”，也就是以前快銷集團慣用的“規模效應”，基于品類積累與渠道資源，展開大滲透、大渠道、大心智的組合拳打法。

而隨著國外消費市場的成長，消費品牌逐漸往右上角遷移迭代后，發生了什么呢？

每個象限都出現了代表性的品牌，比如，左上角“精神領袖”象限出現了 lululemon ；右上角“科技領先”象限，出現了戴森、特斯拉等科技品牌；而右下角“成癮小確幸”象限也出現了Monster等提供情緒價值的功能性飲料品牌。

如果我們對比中國消費品牌的成長軌跡，也可以發現在這 3 個象限，也已經出現了很多有代表性的品牌正在出現，而這也恰恰意味著新消費品牌，區別于老消費品牌走出破局差異化的機會——往這 3 個象限走，可以獲得更大的贏面。

但也不是說左下角的“實用剛需大通貨”這個象限，對于新消費品牌來說就沒有機會了。我們也可以看到，元氣森林、Wonderlab等品牌同樣殺出了一條血路。關鍵還是要回到，你的產品是不是真的滿足了消費者尚未被發掘或滿足的基本需求。

另一方面，針對這四個品牌類目，其對應的品牌打法其實也顯而易見。

左邊功能需求偏向，品牌需要突顯功能價值與利益點。所以我們可以發現，這一類品牌，通常都是走定位理論與USP理論（Unique Selling Proposition，“獨特的銷售主張”）。

右側側重精神需求偏向，品牌重點就不是功能價值，而是情感價值，或是情感需求的場景的打造，比如“情緒發泄”型的浴室場景，“自我探索”的睡眠場景等等，品牌戰略上也會更偏向于采用類似文化戰略的方式，強化品牌的精神屬性。

上方勢能品牌路線，主要是創造渴望度。通常品牌們會使用品牌形象論，來提升品牌的高度與深度，就像女神一樣，讓人心之向往，想要擁有或成為她；而下方的動能路線，講究的是易獲得性，相較于以往的大滲透、大渠道、大分銷，到了當下的新媒體語境中就是大分銷、大鋪量。

大部分品牌都可以從這個打法地圖中，找到自己所屬于的類目，選擇相應的打法。但目前這個打法地圖也存在一些漏洞，這個話題我們可以下一部分深聊，也歡迎大家在評論區和我交流。

我先來和大家分享，我在這套打法地圖中看到的一個更清晰的消費品機會。

我曾經寫過一篇文章：《中國很難再出“寶潔”，但會出現無數個“lululemon”》。按照動勢能四象限歸類的話，我會把寶潔歸類到左下角“實用剛需大通貨”這一類型，雖然寶潔也不能完全這樣定義。但如果我們把視線放到右上角這一類目的品牌，可以發現，這類品牌很少說自己是“類目第一”、“xxx行業的領導者”這種定位策略，而是主打文化戰略。

與此同時，在打法上，右上角的品牌們也不是采取大分銷做銷量，而是往往選擇了DTC路線（Direct to Consumer，直接觸達消費者的品牌商業模式），因為他們更重視與超級用戶中間的關系經營，做好品牌的圈層效應。并且它們也不再打性價比，而是會創造一定的品牌溢價空間。

顯而易見，這兩類品牌走的是完全不同的路徑。這也說明了當下消費品牌正在發生的改變。

但我們在左下角的象限中，其實也能看到新消費品牌的身影，比如元氣森林。元氣森林的“0糖0卡0脂”定位切得非常精細，但事實上在打法上，它跟以前可口可樂等飲料的策略沒有區別。這也注定了元氣森林會走一條比較艱難的道路，因為它在傳統賽道、打法上，與大集團直接對線對剛。但大集團在這些方面，其實已經有很深的積累了，比如我的老東家聯合利華，有個極大的優勢就是，擁有超多的經銷商和網點，有渠道的資源。新品牌和它硬PK，真的是非常難的。

我也曾了解到元氣森林想通過內容營銷來破局，但最終沒有激起什么水花。其實在我看來，在這一象限里的品牌，做精神類的內容營銷作用是不大的，最關鍵的是要把自己的功能利益點、品牌定位心智緊緊占牢。也就是元氣森林的“0糖0卡0脂”，然后拼命鋪渠道網點、投分眾廣告，讓消費者能夠看到買到。我認為這是左下角類目品牌該做的事情。

今天，我們可以也看到，左下角也有很多品牌嘗試走新消費、DTC路線，但是最終沒跑起來，為什么呢？就是因為在這個象限明明最應該做的就是大鋪貨、大滲透、拼效率，但卻拋去做內容營銷打精神需求了，歸根到底是用錯了方式。

而相應的，新品牌要是想和老品牌大集團形成差異化，彎道超車的話，我覺得最好選擇其它三個象限的品牌路徑。因為一方面不用挑戰他們在渠道能力上的優勢，另一方面，這些大品牌一時半會兒也沒辦法往這些品類拓展，這時候正好給了新品牌成長的時間和土壤。

這或許也是我一個不成熟的理解，如果你有不同的想法，也歡迎在評論區和我交流你的洞察和觀點。

02 

以人為本的時代，2022動勢能品牌發展趨勢預判

雖然說往右上角遷移是新消費品牌的機會點，但當我們把視線放到海外市場，可以看到很多DTC品牌都陷入了利潤模式跑不跑得通的爭議中，比如Casper 的床墊，賣著賣著也不賺錢，但也沒有那么絕對，Warby Parker 在上市后，目前的盈利模式還是相對健康的。

這也就反應出了另一個話題，消費品牌在從左下角向右上角遷移的過程中，如果我們去看它們的增長模式，會發現一個非常有意思的點，就是不斷地在靠近 DTC 品牌。比如，它們很少做分銷、采用經銷商，沒有左下角這類品牌那樣快速地鋪開網絡，而是花了更大的精力在做深層的用戶關系經營上，離用戶更近，以人為本。

我認為，這也是新消費品牌所帶來的最大的變化，不僅僅是背后的需求變了、人變了，品牌底層的經營模式也在發生變化。

過去，雖然很多品牌都會說，以用戶為中心，以消費者為中心。但其實大部分品牌往往最關注的還是在動銷問題上，核心就是大分銷，思考怎么賣貨？怎么讓渠道給到更好的位置，賣出更多銷量？這是我們以前在快銷集團常做的事，邏輯上主要是以品類為本做品牌，往往通過一個大單品來定義這個品類，然后用圈地邏輯，讓自己的品牌成為品類標桿。

但在以人為本的消費品時代，我們可以發現，現在越來越多品牌開始“以使命為本做品牌”。它們會首先強調做這件事，背后代表著什么樣的使命？代表著怎樣一個圈層？比如我有兩個非常喜歡的品牌，三頓半和蔚來汽車。

三頓半從來不會說“速溶咖啡就選三頓半”，甚至它不會向你強調它的slogan 是什么，但從品牌的每一個動作，都能讓我隱隱約約感受到，它的使命是讓大家喝到好的咖啡。與此同時，通過返航計劃、線下門店等品牌動作，有節奏的圈層運營消費者，做好核心用戶、超級用戶的經營，創造更多消費者體驗場景。

換言之，為了對抗原本大分銷大渠道的品牌經營策略，它們采取的方式是，提升用戶的LTV，并且持續地吸引更多用戶，為品牌創造口碑和影響力。以人為本做品牌，就是新消費和過往以動銷為本做品牌，最大的差異點。

今天的新消費，絕對不是當年的淘品牌換了新的渠道。我認識和交流過的很多新消費品牌創始人，他們是帶著理想、價值觀和使命覺悟投身這個行業的。他們常常會跟我說，“我想要創造什么樣的價值”。就像我在今天的分享一開始就說了，品牌的核心是心理印記，當下做品牌一定是脫離以渠道為本做分銷，回到以人為本的品牌經營中。

讓我們在回到「動勢能四象限」里，我剛剛也提到了，目前這個模型中也有一些漏洞，比如無論是“圈人”還是“圈地”，這兩個概念都帶了點理想主義色彩。因為在中國復雜的網絡和環境，其實很難或者很少見會看到100%純粹DTC 和100%純粹的分銷。

據我們所知，有很多的大品牌也正在開發DTC業務，渴望直接觸達用戶，以用戶為中心做品牌；同時，一些DTC品牌，尤其是海外DTC品牌，到了一定階段后也會進入分銷渠道，因為分銷的效率更高。往往那些還停留在DTC模式的品牌，是因為它覺得自己的品牌勢能還沒有積累到足夠支撐分銷的階段。

我們在回過來看中國，中國復雜的環境，其實會讓品牌經常處于一個中間態。由此，我也產生了幾個預判的觀點，這些觀點可能會不對，也歡迎大家和我交流探討。

第一，中國的快速數字化和文化底蘊，會讓中國產生許多比國外更強的DTC品牌。今天中國有很多品牌，其實沒有去做分銷，它就是DTC，為什么呢？因為中國的數字網絡、支付寶、阿里巴巴、騰訊、抖音、微博等等，讓中國的數字化營銷一定會比外國走得更強。但是中國又有復雜的渠道環境，今天也有很多新出現的拼團等等，我覺得中國復雜環境也會讓DTC和分銷去共生共存。

第二，就是大家別覺得我一直在夸勢能品牌，事實上勢能品牌有牛逼之處，但動能品牌也充滿了機會。中國還有很多人沒有用上好東西，而動能品牌，就是真正把好的產品、好的品牌，以每個人都能買得起的方式提供給市場，提升消費者的生活品質。所以動能和勢能品牌都有各自的機會點，也有各自發展的階段性。

我最后想說一個觀點，動勢能它是一種模型，但它其實也是一種階段。比如，我認為安踏就是個非常典型的正在從動能走上勢能的一個品牌。

再舉個經典的例子——可口可樂。因為我非常喜歡可口可樂，在我研究了它百年以來的slogan后發現，可口可樂1.0的階段，說的是可口可樂美味、清爽、提神醒腦，它打的是USP；到了2.0階段，它說不行我要占領這個品類，我才是真的可樂，往上面那個象限升級了；到了3.0階段，它發現不單單要是真的可樂，還要讓消費者喝可樂的時候，想到一種理念，于是在這個階段，它就開始說就是涼爽和快樂的地方，總是令人心曠神怡。

但這三個時期可口可樂一直是在美國的，沒有在全球化上取得完全的勝利。最后是二戰時期，凱旋而歸的美軍，拿著可口可樂表達勝利的喜悅，并且很多報紙媒體也在宣揚二戰回來美軍都愛喝可樂，讓大家產生可口可樂等于美國，等于勝利的喜悅的這一心智。于是可口可樂逐漸開始在全球市場站穩了腳跟。

套用「動勢能四象限」，可口可樂百年來一直在這 4 個象限中遷移，今天我們搜可口可樂slogan，會發現它仍舊在這 4 個象限中不停的跳來跳去。

因為品牌的動勢能是有階段性的，是動態調整的。刀法的會員可以在小鵝通中找到我的分享的視頻版本。

這就是我今天想和大家分享的「動勢能品牌模型 2.0」，接下來我也會基于這個模型再深研探討，用它幫助中國品牌，成就中國好品牌，這也是我們刀法的使命和我們的愿景。

可能這個模型還是不夠完美，我可能說的都有bug，但是我相信，怕什么真理無窮，進一寸有一寸歡喜。如果用我們自己的思考，能夠給行業帶來更多的啟示，從而誕生好的品牌，給大家帶來希望和信心，那就足夠了。

03 

刀法的下一步計劃：今年我們將如何成就中國好品牌？

刀法就像是一棵樹，從2019年成立至今，在行業里各個品牌人的澆灌下，茁壯成長。在這個過程中，我們也越來越清晰自己的使命「成就中國好品牌，帶領走向全世界」。

去年，我們在刀法的全媒體矩陣、刀法的品牌峰會、刀法品牌操盤手會員俱樂部等產品之外，開始了第四條業務線，就是乘就品牌智庫，我們會給品牌創始人，尤其是品牌的決策層、創始人層做核心的認知賦能，以及解決方案。以輕咨詢的方式來幫助企業打造品牌戰略，并且達成內部共識，同時也希望幫助品牌匹配合適的優質的服務商，形成合作伙伴。

這個業務板塊的負責人，是我們刀法新任的合伙人，酸奶哥。

那么今年，刀法的下一步計劃會怎么做呢？

在我看來，刀法的公眾號、媒體、社群，都是我們開始的地方，刀法的會員們，也是我們的超級用戶。但是下一步刀法，也需要開始去做產品化的事情。

我觀察到的一個趨勢是，中國營銷生態正在快速變革，新老變革是當下的一個趨勢點，就是我們今天處于一個很不幸的時代，因為很多大機會沒有了；但是也是個很幸運的時代，因為其實變革就發生在我們這一個年代。

不單單是品牌端正在發生變革，其實大家發現營銷供給端正在發生變革，這短短的三年內，不僅看到了很多新銳品牌出現，我也看到了許多新銳服務商、新銳營銷機構、新銳營銷專家的出現。

我們越來越覺得，以前我是一個營銷人，是一個操盤手，但是今天，我希望自己能夠推動中國新品牌好品牌的出現——我要成為一個平臺，我要讓更多有能力、有想法的營銷服務機構、營銷專家們站到我們的肩膀上來，來為更多的品牌提出解決方案。

所以說我認為如果從終局倒推的話，刀法的下一步定位是希望致力打造全球品牌的營銷智庫，我們希望今天我們沉淀下來的那么多內容逐漸更加聚焦，更加聚焦于如何讓中國的品牌，尤其是品牌和品牌人的營銷和增長問題，能在刀法更高效的被解決。

怎么被解決呢？我們認為有幾套方案。

首先從個體來說，我們希望我們的會員逐漸變成一個智庫，能夠在這里面積累，不停積累營銷的方法論、營銷新的資訊，我們內容團隊會更加多的去采訪和寫一線的操盤手的想法和觀點，呈現在「刀法研究所」公眾號上。我們的刀法乘就俱樂部業務，會聯合更多行業的專家來為品牌提供解決的方案。

所以我們希望刀法能夠成為一個平臺，能夠讓更多的新銳營銷服務商和專家在我們平臺涌現，然后來跟我們一起共創解決方案，來幫品牌解決問題。以前只有頭部的品牌才能得到咨詢服務，而咨詢服務都是要千萬以上的預算，我覺得今天在這個去中心化碎片化的過程中，我們希望更多的品牌出現，我也希望未來一定是去中心化的。

我們今天看到的這個刀法操盤手會員俱樂部，接下來我們會希望把它打造成一個營銷智庫的雛形。我們目前很感激大家一路以上的支持，我們社群內有20000+ 品牌操盤手，70%來自品牌方，24%來自平臺方、流量主和廣告公司，6%來自投資機構，也就是在看這篇文章的你們，感謝你們一路的支持。

我們俱樂部至今其實已經聚集了三大資源，一個是我們會一直請行業專家來分享品牌營銷增長的方法論，聚集品牌戰略、營銷傳播和增長運營三大類目的方法論。

其次我們會每天提供品牌的動向資訊，以及下一步，我們也希望整合更多的優質行業服務商資源進來。今天我們發布了刀法服務商資源手冊，這個服務商資源手冊整合了我們到現在做的14場資源對接會，所整合下來的優質的一些服務商。

我們在品牌營銷增長上已經積累了許多的內容，我們已經做了54期輕分享，14期資源對接會和很多期的社群圓桌，其實我們內部已經有了騰訊文檔，大家如果好奇的話可以掃文末二維碼問小花藤要，把我們今天所有會員的資料庫形成了一個騰訊文檔。

接下來，我們會繼續在品牌營銷、傳播、增長、運營，希望給大家帶來資訊、認知和資源更多的累積！

我們希望做時間的朋友。在此過程中，我們就會積累越來越多的智庫，讓大家只要是做營銷，就能在我們這個智庫里面就能找到你想要的干貨，想要的方法論和資源，是我們希望能達到的目的。

在本次刀法線上峰會上，我們也推出了第一版刀法服務商資源手冊，為新品牌們精選的服務商資源。

刀法Digipont 希望打造全球領先的營銷智庫，為中國品牌人提供更多的服務。

如果你也是行業里面新銳的營銷專家、新銳的營銷機構，想跟我們刀法一起打造這個智庫，一起合作的話，歡迎掃碼加入，也歡迎你加入我們的會員！