2020年新冠疫情閃擊，讓中國消費市場面臨了一次重組與洗牌。兩年多的時間，面對新冠疫情的“反復橫跳”，消費品牌真的做好“免疫”了嗎？

尤其對于新消費領域而言，如果說疫情加速了新消費與新業態的創生，隨之讓新消費市場迎來全面看漲。但在疫情反復的當下與后疫情階段，無論供給、消費者、技術、營銷，亦或是外圍的資本與監管，新消費市場環境正在面臨革新。

日趨復雜的市場環境與疫情常態化防控，讓消費行業正式步入“求真”新階段——面對環境真挑戰，指向消費真需求，發揮品牌真實力，與新消費有關的一切，都在“向真”而行。

在此背景下，CBNData（第一財經商業數據中心）發起「向真」系列主題直播。首期直播對談「2022新消費“真”言，品牌如何應戰市場不確定性」重磅邀請到新消費投資人&研究者黃海、bosie創始人劉光耀與應帆科技總裁王洋，從用戶、需求、供給、營銷、管理等多方面入手，一起聊聊新消費品牌面臨“真挑戰”下的應變與不變。

嘉賓簡介：

王洋：上海應帆數字科技有限公司董事、總裁。應帆科技隸屬于上海文化廣播影視集團（SMG） ，是第一財經旗下的國有控股混合所有制企業，長期面向新消費和新金融領域，致力于為品牌企業提供全周期多元化數字增長解決方案。

黃海：新消費新品牌投資人、研究者，澤盛創投合伙人。咖啡品牌三頓半、出海時尚品牌Cider首輪投資人。得到「中國消費產業報告」主理人，播客「瘋投圈」主播。

劉光耀：bosie創始人，1995年出生，本科畢業于北京大學光華管理學院，研究生就讀于清華大學經管學院，2018年創立bosie。bosie是中國新銳設計師品牌，獲得頂級機構數億元融資，連續三年保持200%增長，2021年銷售收入達7億人民幣，累計服務付費用戶超過200萬，全國目前超35家門店。

以下是對談內容實錄：

第一個關鍵詞：“挑戰”

Q：對于本輪上海疫情，都受到了怎樣的影響？請分別從自身企業、投資企業和整體環境來講講。

劉光耀：這輪上海疫情，對上海線下門店影響非常大。bosie在上海淮海中路有一家最大的2000平米旗艦店，去年剛開業，最近2-3個月坦白來說不管是營業或者閉店，生意基本上是沒有的。

主要還是面臨兩個問題，第一是人員安置。目前員工居家辦公，很多店員會參與產品資料的學習，做一些內部培訓，包括也可以在家練習一下未來計劃進行的店播。人員團隊不會做太大調整，因為這塊不是最大的成本。

第二個問題，是門店租金，這是一塊硬成本。我們在積極跟物業溝通，看大家能不能一起分擔費用。其他能做的比較有限，樂觀一點來看5月份，希望上海門店能夠回歸正常營業的水準。

黃海：對于整體環境，消費企業主要分線上和線下兩個核心板塊，線下板塊肯定受的影響很大，而且不僅是上海，當上海這樣的經濟中心遭遇疫情，會對其他地區產生很大的附帶影響。第一是一些零散的外溢，第二是對于消費者信心的打擊，第三是對疫情的懼怕，這也是人之常情，所以在不同城市都會出現人流減少的情況。

當然，線下企業有一種類型受的影響相對較少，就是“剛需民生”。例如生鮮、快餐，或者對于上海等一線城市比較重要的咖啡。每一波疫情對線下的影響都是類似的，但是這一波疫情對線上電商品牌來說，在快遞物流方面遭遇到了前所未有的困難。

快遞、物流會有傳播疫情的風險，導致很多地方不能收發。可以給大家透露一組數字，對于主營線上的公司來說，影響基本上在20-30%，這個數字意味著大概有20-30%的地區，目前快遞發送是存在困難的。

劉光耀：快遞物流確實是跟2020年相比一個非常大的變量。對于bosie來說，線上渠道直接造成了20-30%的銷售額折損，目前快遞停發的區域影響到大約20-30%的客戶占比，確實驗證了黃海老師提到的數據。

王洋：補充兩個真實發生的例子。

第一個是我們做數字增長服務的戰略合作伙伴，他們在上海有倉，倉里壓了很多貨品，包括在直播種草中給到達人的貨品，也包括接下來需要從物流倉發給消費者的貨品。進入4月，很多企業已經開始“618大促”的備戰了。創始人現在非常焦慮，如果說上海物流的整體恢復需要延遲到4月底或者5月，那會是非常致命的。

第二個例子來自我們正在孵化的膳食營養主糧品牌應物白，屬于剛才說的民生剛需賽道。這段時間我們也想積極參與到防疫當中，去幫助社區提供相應的物資，但物流快遞的滯澀還是給我們造成了不小的挑戰。

Q：除了物流問題，供應鏈則是無法避開的第二個問題。大家都在提“柔性供應鏈”，在供給側和需求側發生變化的時候，供應鏈方面有哪些應對的措施呢？

劉光耀：快遞物流一停，對于很多原材料的運輸、周轉有很大的影響。所以我們發現一個問題，如果說供應鏈比較集中的產業或者行業，運氣不好碰到疫區，基本上就停擺了。供應鏈可轉移性比較強的產業跟公司，在這輪疫情中就能相對地分散風險。

我們屬于后一種供應鏈模式。一些在江浙滬地區的供應鏈受影響會比較嚴重，但是我們同時在山東、廣東也有。這輪疫情雖然說各個城市都有出現，但并不是同一波段、同時出現，所以我們采取的策略是做供應鏈的內部資源轉移，基本在以打游擊戰的方式來維持供應鏈的基本運轉。

好處在于，因為需求端確實下降了，所以對供應鏈端的柔性要求，跟快遞物流在正常時期相比也比較低。供應鏈端一定要做好內部資源的轉移，如果只押寶在一個地區或者一個供應商，風險就會非常高。

黃海：通過與被投企業溝通，基本上可以把供應鏈拆分成三個環節。第一個環節是生產環節，第二個環節是倉儲環節，第三個環節是快遞和配送。快遞配送這個環節不取決于企業自己，前面兩個環節是企業自己可以去掌控的。

光耀講到的是生產環節，生產環節重要的一點關于品類本身。在中國，有一些品類的生產資源比較豐富，比如服飾品類，生產資源可以跨地區靈活調配。但也有一些品類，對合作工廠的工藝、流程要求比較高，食品行業算這種品類。品類的不同也會決定現在企業遭受到的打擊程度不同。我的建議是，企業主要看自己的行業屬于哪一種，要先判斷這件事情，然后再去采取相應的措施。

第二個環節是倉儲。這個環節我認為各行各業的企業都可以去優化。很多企業會習慣把自己的商品放在同一個倉，目前來說風險非常大。大企業都會在全國各地有分布式的布局一些倉庫儲備，對于很多中小企業來說，可以在疫情階段去學習這樣的操作，它會增加一些成本，但能夠最大程度避免發不出貨，倉庫被封鎖受的影響會更大，建議大家在能掌控的環節當中盡可能地去優化。

王洋：跨倉、跨域的倉儲儲備，絕不僅僅針對當下疫情的市場環境。對于很多企業主或者決策者來說，需要有一個中長期的預判。未來市場的不確定性很強，那么倉儲物流、生產環節是否要進行多樣式的分布，是需要用長遠的眼光來考量的。

如果把當下作為“后疫情時代”經濟的前提，我們需要把目前面臨的風險系數納入到我們的決策因子中。如果我們樂觀地認為今后都不會受到疫情影響，一切都一帆風順，那么企業可能只會考慮到以降低成本為優先項、然后提升運送效率。但其實在今天，我們需要對供應鏈風險進行相應的評估，以應對未來的不確定性。

Q：對于bosie，Q1是超出預期、符合預期還是低于預期？在即將開始的Q2以及2022年全年，你們又要做怎樣的應對？黃海老師對于投資企業今年的Q1表現有什么評價？從投資人的視角要做怎樣的調整？

劉光耀：肯定是略低于預期的。2021年底，我們當時的判斷是疫情不會有大的反復，現在 Q1疫情的狀況肯定是出乎意料的，整體來看業績低于預期，尤其是3月份的線下影響不止腰斬，損失比較大。

根據目前的形勢，我們重新調整了今年經營的核心目標。過去我們所謂的新消費品牌，大部分更關注的是銷售額、增長率，后面慢慢開始關注運營效率，比如坪效。但是今年關鍵就三個字：現金流。

今年唯一的業務指標就是現金流，要健康、安全地活下來。到年底或者說等整個環境變得更具開放性的時候，我們才得以擁有充足的現金去做第二次的增長。這是我們整個經營理念的轉變。

黃海：我所投的企業在A輪或A輪前。在發展過程當中，客觀來說，越早期的企業越脆弱，因為它不能實現造血賺錢、現金流為正的難度就越大，這是常識。如果早期階段的企業都能實現賺錢的話，我們投資人的價值就很小了。所以投資人就是為了幫他們快速度過比較脆弱的早期階段。

對于脆弱的企業，好的方面是，疫情之下，越小的企業固定支出越少。因為企業的支出會分成兩個部分：一部分是為了業務拓展和業務增長的支出，比如拓展門店、在抖音投廣告；另一部分是人員房租等剛性支出。

小企業的剛性支出比較少，哪怕因為疫情影響線下收入為零，但剛性支出少，可以等到疫情過后再慢慢發展。但如果是正在快速發展的企業，剛性支出非常大，整個公司的現金流又很難為正，這種企業是最困難的。因為投資人信心受環境影響，短期內很少有人愿意再投資這樣的企業。

還有一種快速發展中、線上化程度較高的消費企業，有可能通過努力，在未來2~3個月等快遞物流20-30%的影響慢慢消退，能夠爭取實現正現金流。所以（相對不那么困難的企業）一類是以低成本度過疫情再慢慢發展，另外一類是盡可能把盈利作為核心目標。如果又不能實現盈利、成本又高，在當下是非常困難的。

Q：2020年很多中大型企業都說自己的現金流只能支撐2-3個月，在2022年當下，品牌企業如何保證現金流，以及預留多少個月的現金流是安全的？

劉光耀：具體來說，我們要關注的任何業務是否是一個盈利單元，首先評估它自己是不是能夠有一個很健康的造血能力。

我們裁撤了很多非核心的系列、非核心的業務、非核心的門店，或者是一些非核心的渠道。這些不能夠自己賺錢和養活自己的業務單元，包括它對應的組織單元，其實都會成為現金流的一個殺手。

我們保留公司最賺錢的渠道、最賺錢的產品系列、最賺錢的團隊，那么這些人其實本身就是一個現金流。但是對于那些更長期的，比如說為未來5年投資的一些項目，可以暫停一下。等環境變好了，錢更多的時候再去做。這樣能讓公司在一個比較高的安全線上。

其他策略還有關閉該關的門店，抓緊做線上轉型，也可以跟供應商溝通一起承擔困難，適當延長賬期。這是各行業通用的辦法，核心是不要糾結、活下來是王道，要各方面把風險轉嫁出去，但不是只轉嫁風險，未來的收益也要同樣轉嫁。如果環境變好，一定要給供應商更多發單、更快的賬期。當然，之前講現金流沒有講利潤，該付給供應商的錢肯定都要付的，但是賬期從3個月變成6個月，對公司來講是很大的幫助。

黃海：企業的現金流就是要做好2022年之內很難融到投資人的錢的準備，投資人指的是股權類的機構投資人，所以從股權投資來看，我們不能太樂觀，但也不會太悲觀，現金流一定至少要維持到今年年底。

第二個關鍵詞“變化”

Q：怎么看待流量紅利這件事？

黃海：很明顯就是早就沒有紅利了。我2020年上半年就開始說沒有紅利，但是2020年的下半年整個投資還是非常的火熱，一直持續到2021年的下半年才冷卻下來。

紅利是外界導致的。有一句話叫做“風口上豬都可以飛”。這種普惠性的機會是越來越少，當下幾乎是沒有。但是不是我們投資人就不投消費企業，或者我們轉行不干了，其實不是的。因為跟普惠性機會相對應的另外一種機會，以前說是實力，現在可能更喜歡用一個詞叫做“專屬性的機會”，意思是這個機會留給你，是留給有準備的人。團隊怎么樣才能抓住專屬性的機會，很多人都會問我這個問題。答案也非常簡單，用一句話來概括，就是我們不僅要向外看，還要向內看。向外看看的是市場機會、行業的趨勢，向內看看的是團隊和創始人自己的興趣偏好、激情、能力、資源。

Q：2018年bosie從天貓起家，2021年開始做抖音。現在到底選擇哪一個平臺，是不是有一些流量平臺已經見底了？要不要現在重倉抖音？

劉光耀：內容是有機會的，它談不上紅利，但它有機會。我覺得當下更大的機會是直播、短視頻。一個產品跟品牌如果在這個階段做線上，從內容去切是比較好的。但是我也同意黃海老師的觀點，內容從哪切，要跟自己擅長的平臺，跟做的產品品類是緊密相關的。

但是不管怎么樣，只要是用心做內容，如果內容跟產品高度匹配，并且能夠相對精準地觸達到目標粉絲，紅利肯定是沒有，但是至少能夠把自己養活。

王洋：我也說一說自己的感受，在當下中國的整個數字經濟場域，流量人口其實就這么多，無外乎今天這14億人，按照不同的比例、人效、頻次分布在不同的流量平臺。今天幾大流量平臺之間的競爭，更多是對于這些流量人口的競爭。

Q：品牌如何從0-1起盤？這里面需要考慮哪些環節？

黃海：這就是匹配度問題，它包括多個維度，第一個是產品本身，第二個是內容，第三個是消費者需求，第四個可能是渠道屬性。

只要把不同的環節都給到消費者創新，并且能把這個組合串起來。難度在于，它不再像是以前的一個單點思維，單點思維是說淘寶有紅利，我們就拼命抓淘寶紅利，抖音有紅利就拼命抓抖音。

你把一個點打破了，現在更多的是串聯和匹配的思維，要求每一個公司要把不同環節價值鏈上的不同環節。能夠在每個環節上都能跑通，能把這個鏈條串成一個環，這個閉環能實現，我認為你的從0-1就實現了。

劉光耀：其實我之前跟投資人講一個小的理論，品牌的創新不是做商業模式的顛覆，因為本身消費品這個行業已經很傳統，我們要做的是生產要素的再組合。

產品、內容、消費者渠道、包括供應鏈的模式等等。在每一個環節上，一個品牌能夠選擇的東西是很多的。如果產業鏈條有5個環節，每個環節上有5種選擇，最終選擇出來的組合的可能性是5的5次方（3125），這就已經很多了。

所以一個品牌還是要回到原點，要了解品牌滿足的最核心的消費者價值需求是什么？圍繞這個核心需求來做外延。所以我個人感覺是冷啟動一定是內核越小、外延越大。比如說我們最早做Unisex無性別，面對的人群就是學生。大學生想買好看的衣服又沒有足夠的消費力，也沒有針對他們服務的品牌。校服天然就是無性別的，所以無性別這件事跟大學生就非常匹配，又有一個情侶的場景。

我自己就是大學生創業，所以我懂的人也只有大學生，我就服務這幫人。然后找一幫大學生給其他大學生做衣服，再在抖音、小紅書、B站上匹配他們。大學生會去哪逛逛商場，我們再把渠道組織出來，大家喜歡什么品質、什么價位的衣服，我們再把供應鏈給組織出來。通過一個原點把外延給慢慢展開，這是一個最清晰的路徑。

難點在于說要落地。所以我不覺得好的品牌是要做顛覆性的創新，但它一定是生產要素的再組合。回到我們到底要服務誰，服務他們的什么價值，這個問題只要被回答，那么其他所有的問題都會就迎刃而解。

Q：bosie在發展過程當中，用戶人群和結構其實也在發生變化。今天如何去針對不同的用戶去構建不同的消費場景？

劉光耀：這個詞有點俗，但是非常好用，就是換位思考，我們要成為用戶本身。

過去我們做的東西，本質上是把自己看到的東西表達出來。所以我們去做的時候就是用戶思維、換位思考，我們是用戶我們會干嘛？這個情景只要模擬出來，我們就重建情景或者說去復刻這個情景就可以了。

這是為什么我們做2000平的大店。我們的想法是，如果我是一個大學生，正在談戀愛，周末去逛一個衣服店，肯定還希望喝一杯奶茶、希望買一個冰淇淋、希望擼貓擼狗，那么這個情景的再現就決定了門店最后由此建構，而不是一個傳統的賣衣服的店，bosie為什么跟H&M不一樣，因為它有這個場景的再現。

Q：黃海老師您投了三頓半，三頓半從早期走到現在，消費者的結構是不是發生了變化？他如何去應對消費人群的變化，又做了哪些調整？

黃海：大家會認為三頓半所處的是速溶咖啡賽道，其中最大的玩家無論是三年前還是現在，其實是雀巢，雀巢的速溶咖啡一塊錢一根。三頓半當時賣的價格到現在也是6~7塊錢一杯。所以同樣是喝一杯速溶咖啡，這兩個公司所服務的人群是不一樣的。

我們做了一些調研，雖然三頓半處于速溶咖啡這個行業，但它的人群相對雀巢而言，與星巴克更加重合，并不處于我們原本認為的速溶咖啡賽道。也就是說并沒有跟它行業的“領頭羊”雀巢重合，而是去和門店喝現磨咖啡的人群競爭，這就符合我們所說的生產要素的再組合，滿足了消費者便捷地喝到一杯高品質咖啡的訴求。

關注人群的問題，其實我們在真正洞察一些投資企業的時候，確實給我們的作用和幫助是非常大。

Q：面對今年的市場環境，投資人的視角是不是有變化？在投資決策行為當中，是不是也出現了偏于審慎或者相對收緊的一個狀態？

黃海：沒錯，審慎肯定是現在所有投資人的一個心態，當然這個審慎跟現在短期的局面關系很大，短期的局面我們指的是疫情為主要的影響，導致消費公司很多不會比去年或比之前有很大的增速。

但這是短期的問題，只是意味著短期我們很多企業的估值上升，可能沒有以前那么快，但并不意味著整個行業的長期發展就不被看好。很多投資人也會被當下的一個情況和短期的局面所影響，包括我自己在內，因為這是非常正常的一個人性。

我可以給大家分享一下，在2020年疫情發生以后，投資人都經歷了什么樣心態的變化。

2020年二季度的時候，其實整個線上的品牌誰發的出貨，誰的銷量就會蹭蹭的往上漲。當時的數據也給了很多投資人信心，到了2020年的下半年，線下市場接棒，線上又成為了一個行業的熱點，是因為大家覺得疫情結束了，很多線下的優秀企業可以低成本的擴張，低成本的獲得一些疫情留下來的低價門店位置，是一個很好的抄底的機會，所以2020年的下半年投資人就開始沖進線下了，所以線上跟線下都在那個時候不斷的呈現出資本的熱潮。但在2021年，首先在線上環節，我們發現流量紅利見頂，以及疫情紅利消退，消費市場的供需狀態逐步回歸疫情前的常態，就沒有達到投資人的預期。

線下的話，因為多地疫情的反復，很多些網紅品牌，在2021年也是相對有所下滑，在短期節奏上并沒有達到投資人的預期。對于投資節點的把握，對于任何人來說都是很艱難的一個事情，外加疫情反復的節奏，也會影響到投資人的信心。

所以我給大家的建議其實是說做好最嚴峻的準備，一定要堅持，等到好轉的時候自然就能吃到紅利，無論是投資人還是創業者，只要那個時候你還在牌桌上，那就可以。

王洋：黃海老師的判斷，基本上就是讓我們一定要堅持，讓自己想辦法仍然坐在牌桌上。對于資本來說它一定還是有周期性的，在浪潮來的時候，資本肯定第一時間要追上去，但在浪潮退去的時候，資本也會仍然在你身邊，只是資本商業主體的天然屬性，它需要有一個觀望的態度，今天所有的市場投資行為，其實不是盲目的，是有科學的分析在里面的。

還是那句話，我們要修煉好內功，即使浪潮退去，要堅信浪仍會歸來。但浪潮的回歸，也會跟著宏觀經濟形勢的變化，有一個周期性的調整。對于消費市場的投資熱潮能否恢復到與之前一樣，我覺得也很難。所以只能說在此時，必須的還是要先修煉好內功，資本就會留在你的身邊。

Q：過去4年當中bosie拿到了7輪融資，先拋除市場不穩定的因素，對于拿到多輪融資，有哪些經驗可以跟我們大家分享？

劉光耀：最核心的點就是業績一定要硬，這可能是大部分獲得融資的項目的共性，如果業績不夠硬的話，其實是在講故事。因為我們是消費品，講故事再宏大其實也比較困難，所以我覺得首先是要把業務做好。

我站在創業者的角度，對資本的看法，它永遠是錦上添花，不可能雪中送炭。加速自己品牌的發展并提高資金安全的邊界，而不能把資本當做我們不可或缺的一個要素。

實際上我們去看偉大的消費品品牌，耐克、優衣庫、海底撈、農夫山泉，在整個成長過程中也沒有過很多融資，或者只在二級市場做融資。今天一級市場的好處在于，給了我們一個加速發展的機會，但它不能成為我們畸形成長的理由。我們看到很多新消費品牌，包括我們自己會出現一種巨嬰的狀況，好像融了很多錢，融了幾個億，然后估值幾十個億，然后銷售額也有十個億，但實際上這個企業的運營水平、管理水平、品牌心智、用戶忠誠度根本與價值不匹配。所以這種巨嬰在浪潮退去的情況下，便會無法獨立行走，更不要說奔跑了。

正好呼應我們今天的主題「向真」，我覺得我們自己要去偽存真，把資本加持的光環拿掉，單純看這家公司本身做得怎么樣。品牌只有在窮的時候才最清醒，短缺的資金流加上嚴峻的環境，反而讓我們更冷靜、更清醒地去服務用戶，做好產品。

Q：你有被資本推動，為了要更高的估值，被迫做出一些決定嗎？

劉光耀：因為我是第一次做創業，融資這件事，肯定在這個過程中有被投資人騙過，把估值壓得很低，以及也肯定有公司被高估的情況。拉長遠來看，估值很難用一個短的時間周期去衡量，一個實在的消費品品牌，至少要做50年。更重要的是50年之后你還在不在，20年之后還在不在，活到那個時候，留在牌桌上，活著就是贏家。

所以我個人感覺我們要用一個更長的時間維度去看，看融資、看估值、看資本，如果以50年的維度來衡量的話，那么這一輪融資的勝負得失根本就不重要。我們還是要把企業給健康的運營下去，我覺得這個是最關鍵的。

Q：你如何來平衡企業所面臨的周期性與當初做企業的初心，以及資本對你的效率要求的問題？可能今天你想做50年，你還在牌桌上，但資本不允許你這么長時間，你要如何去平衡？

劉光耀：我覺得要跟資本達成一個長期愿景的共識。長期愿景跟短期成就并不矛盾。而且我覺得消費品的投資人越來越冷靜，越來越睿智，越來越成熟，很多觀點其實非常長期主義，我不太擔心說今天投資人不理解一個品牌創始人的初心，或者不理解一個企業的長期戰略，創業者跟投資人一定是背靠背的關系，絕對不能是互相算計的，如果互相算計的話，這個企業一定走不長久。

第三個關鍵詞：“ 長期主義”

Q：做為一級市場投資人，可以長期伴隨著企業和創始人成長，您對于被投企業是不是同樣也會有效率上的要求？對于企業發展成果的階段性標準判斷，您的觀點是什么？

黃海：我們對于回報時間的理解，會介于二級市場投資人和創始人中間。二級市場投資人買股票，隨時可以賣出，取決于他愿不愿意去做這個動作而已，而且隨時賣出的動作是被市場許可的。

品牌創始人的考量，可能要做一個數十年的消費品牌，對于一級市場投資人來說，我們的判斷在這兩者中間，打個比方3-8年，這是一個正常判斷的時間周期，如果長于8-10年，這個時間周期會有點太長。

但一級市場投資人也不會在三年之內，就一定離開某個企業，我們陪伴企業的時間長度是相對適中的，對于這個長度的考量，也是一級市場投資業務本身很有意思的地方。在另一方面，我們同樣也不會因為對效率的過度要求，讓品牌在半年或一年之內的動作有所變形，相對來說我們會更理性，對于回報的時間訴求是相對適中的。

我們也認為如果你在做正確的事情，這段時間就已經足夠把你的價值顯現給市場了，很難有一個偉大的品牌，在5-8年內沒有任何進展和成果，這件事的概率也不大。

Q：作為企業的一號位也好，企業的管理者也好，在今天想拓寬認知有哪些方法嗎？您自己是如何去拓寬您的認知的？

黃海：我作為投資人更多是一個觀察的角色。因為投資人的成長跟創業者的成長還不一樣，我嘗試總結些共通的東西。

我覺得企業的經營，或者說投資人去認知商業世界，需要有“T”型認知。在一段時間的個人成長中，有一段時間會特別講求知識的深度，我讀了很多品牌零售相關的專業書籍，那段時間我發現在深度方面有了成長，但也會發現世界的變化太快了，僅憑深度的成長，也不一定足夠。因為當你深陷專業領域的時候，可能有時認知會不夠開拓，很難去接受所謂的認知不一致的東西，這件事情是很危險的，所以其實在追求深度的同時，也要補足寬度，或者要補足開放的心態。開放的心態就是，無論你對這個行業本身有多了解，都要去多了解一下別的行業是怎么做的，了解一下其他領域在發生什么事情，或者類似的模式，在不完全一樣的企業會變成什么樣。保持好奇心，保持開放，再加上在專業領域里面精益求精去深挖，我覺得這兩者的結合可能是一個比較好的狀態。

Q：如果用一句話或一個關鍵詞總結今天的對話，會如何去概括？

黃海：堅持留在牌桌上，好事情一定會發生的。

劉光耀：太陽照常升起。

王洋：第一句是與智者同行。第二句話是亂世出英雄。