「新社群」打造九大法則8：「共建共創」——畫個層層遞進的“圈”
前文探討了「新社群」打造的七大法則「界線」、「符號」、「成長」、「故事」、「布道者」、「儀式」，「神殿」，今天講講第八法則——「共建共創」。
品牌猿引入「曼陀羅圈」的概念。
真正的內圈（玩法）一般不是等級分層，而是像曼陀羅一樣，每一部分都是中心，每一個部分都彼此相連。
“中心”是曼陀羅的正中點，“要比曼陀羅之外的所有的空間都要大”。
——《社群運營的藝術》
「共建共創」法則，就是畫出四個相互關聯，又層層遞進的“圈”，形成「曼陀羅圈」式的生態，以此對應品牌和新社群的四大商業需求：
「活躍圈」——「共生內容」：加速成員融入社群的有效方法
「參與圈」——「共創產品」：產品演進的新勢能
「內圈」——「共建社群」：新社群自生長自發展的驅動力
「執事圈」——「共進未來」：共管社群共享未來
▎第一個圈 ▎： 激發「活躍圈」，是新社群的“死生”大事！
每一個新社群中，總有一群率先從「狹義的消費者進化到“主動”的人」，喜歡表達，喜歡發言，喜歡討論，特別是對自己熱愛的東西，他們在表達中形成自己的生活尺度，這已成為日常。
我們把這些成員構成的“圈”稱之為「活躍圈」，無所謂他們表達什么和“表達得對錯”，重要的是“表達”出的“內容”，是一個個千金寶藏。
「共建共創」法則，首要就是激發「活躍圈」，源源不斷的共生內容。
一、「共生內容」，是一個戰略問題，是新社群的“死生”大事
「一切商業皆內容」，越來越成為品牌運營共識，但是，假如你還停留在自己創造內容，生產內容，發布內容的階段，那隨時就可能被新世代拋棄。
共生內容（狹義內容）早在論壇、微博、貼吧時代就存在，也成就了小米，京東，美團點評這些互聯網傳奇；在新技術加持下更是形成全新的內容創造與分發模式，進而孕育出B站，小紅書，抖音快手和各種圈層APP獨角獸。
想要和用戶「共建社群」，就先要「共生內容」，想想看，一個社群里的人都不愿意表達，一個微信群里都沒有人說話，你的社群還有什么價值。
「共生內容」需要有三個新認知：
認知1，將「共生內容」提高到戰略高度。
社群的運營者需要清晰地認知到，社群的內容能力正成為社群的核心能力，內容本身就是社群的需求，是社群存在的價值。
認知2，當下青年對「共生內容」的新期望。
你還必須了解到當下青年對社群的期望，不僅是新審美新文化，不止于溫暖和歸屬，而是如何與志同道合者探索更廣闊的生活，擴展對真實世界的感知與理解力，并獲取新力量。
“連喝COCO還是一點點都能撕起來的時候，只有僵尸文學才能讓我們心平氣和地交流和分享”——城市畫報
認知3，創造機制比創造內容更重要。
想想看，當你擁有一個內容養成機制，當你不再依靠內容開發者和傳播者，而擁有自生長，自組織，自傳播的內容力時，這種高效廉潔的內驅力讓你在夢中都能笑醒。
“他們既是創造者又是消費者，不像在創造，更多是在取悅自己”——摩登天空
二、「共生內容」戰術關鍵，在于能否創造簡單有趣的表達方式
很多社群的成員愿意表達，但往往或步驟，或形式，或激勵而放棄，所以優化參與是戰術關鍵。
特別是當下，應該思考的是，如何借助數字技術，創造出豐富而個性的表達方式。
首先，要能搞事情——持續創造新話題拿出小驚喜
要能夠高頻地、持續地組織和引領各種內容創造新的話題和活動。
既要熟悉如何借力成員的興趣愛好，圈層認同和設計傳播，還需要洞察日常生活的細節中，挖掘人情味和預設共情力。
有點難度，但是得做，如：靈活邊界（比如跨界/萬物可融/儀式感）；走出去請進來（新空間和新時間）；回歸日常（生活味/煙火氣）。
其次，要會造觸點——好玩的新鮮表達戳中小個性。
B站能夠從諸多資本網站中獨秀，彈幕功不可沒。
看視頻的人將自己腦中形成的態度和情緒，通過彈幕形式即時反饋回去，又獲取其他人的彈幕形象，完成一次簡單有趣的「共生內容」。
我們可以用同樣的思路理解：賞云協會邀請大家拍攝云照片和形成，猜想當天的云的心情；僵尸文學品鑒會的互動接龍，相互吹捧；賽博朋克的濾鏡；“小愛同學”“噗”的一聲屁。
總有一種想象力能夠與你的社群個性結合在一起，讓表達更有趣。
最后，一定要有正反饋（見下）
對于社群來說，激勵他們生出“哪怕只是一贊”內容，都至關重要，這就需要正反饋系統。
三、激發活躍，「共生內容」需要正反饋——哪怕只是一個贊
如何激發活躍圈共生內容？——建立正反饋系統：即在你的社群中，任何一個人的表達能夠被重視，并且到達該在的地方。
1、點贊即認同。
這既是一種簡單的表達方式，也是一種最快捷的正反饋系統，哪怕一個「贊」，代表的是一份認同和收獲。
當然讓其“隨時隨地”和“儀式不同”，則任重道遠。
比如B站的彈幕和一鍵三連；比如抖音快手的刷禮物；比如亞朵給伙伴們送小紅花機制；還比如沉浸式劇場中給某個表演者一把金鑰匙，為某個脫口秀演員送朵電子花。
社群要做的就是如何讓成員們以最簡單的方式愿意去點個「贊」。
2、分享即獲取。
分享越久勢能越大，分享越多獲取越多，比如成長值，比如社交鏈，比如信用級......。
最具代表性的就是瑞幸咖啡的裂變機制：以分享優惠券為起點，融生出了分享活動，分享氛圍，然后有了組隊分享社交分享.......；更重要的是，每個成員除了獲取優惠，還有驚喜，體驗，社交和一種新的信用關系。
3、回復即尊重。
好的內容如何被認知和認可，任何意見能否被“快速”反饋？重要的不是采納，而是「回復」。
喜茶的微信下每一個留言都會得到運營者的回復；小米的雷軍依靠早期微博論壇一個個回復粉絲贏得了小米的粉絲神話。
蔚來在反饋機制的構建上更是不遺余力。
比如，蔚來以小團隊形式創造 “人設號”，如用戶大當家、購車百曉生、服務小飛俠等與用戶互動，每個馬甲下面有2-3個員工，有針對性地回復和解決用戶各種各樣的問題。
比如“此刻”版塊上線。張羿迪希望將其打造成“用戶論壇”，但卻被同事預警風險道：“用戶有什么問題、吐槽不都會曝光嗎？”張羿迪解釋稱，“此刻”的意義就在于聽到不同的聲音，“你是希望用戶在汽車之家吐槽，還是在蔚來自己家APP里說？”。
（蔚來）斌哥、力洪總的賬號在自己手里，他們選擇帖子的標準比較感性，但99%是由他們自己決定（回復哪些），而且他們回復的標準我真不知道。極個別情況，我會提醒他們回復。——張羿迪透露。
4、成長即融入。
所有的創造者都應該得到獎勵，“哪怕另一個贊”，假如是一個長期陪伴成長的激勵機制，將會打開新的一扇門。
關于激勵和成長，請參見《「新社群」打造九大法則3：「成長」——積極的成長思維和「積分」的三大玩法》。
再以蔚來為例，為了激發成員與NIO Radio共生內容，推出以下政策：車機收聽 NIO Radio，根據每周活躍度獲得0N - 5N；加入NIO Radio Club，一次性就可獲得5N；參與NIO Radio節目錄制可獲得1N-10N；擔任NIO Radio的城市頻道分站長，可獲得50N蔚來值等。
當每一個內容都得到反饋，每一次貢獻都有激勵，每一份心血都被關注，就形成一種全新的力場——「在乎力」。
社群/品牌在乎每個人；志同道合的成員彼此在乎；這里沒有偏見，只在乎表達，在乎幫助，在乎行動，在乎成長——這樣的社群，誰不愛？
正反饋系統是成員加速融入社群的有效武器，比付費和促銷都有效。
四、活躍圈是內圈核心的推選，從「關系連接者」到「關系連接者」
你會發現，當成員們愿意點贊，樂意分享，積極參與討論時，活躍圈自然形成；
你還會發現，當內容生產者足夠多的時候，一些具有「成長」欲望和能力的「人」自然破繭而出。
從點贊分享，到與其他成員熱情互動；從解惑交流，到引導新成員的融入；從關注自己成長到“關愛”他人成長，以他們為中心，逐步「分形」出一個個高度認可的伙伴群，這就是核心成員被「推選」的過程。
他們也從活躍圈的「關系連接者」，成為核心圈「關系連接者」，曼陀羅圈式的「共建共創」生態體系就開始形成。
樂高的「樂高大使」計劃就是這樣一個奇跡。
2005年，「樂高大使」創建的初衷是從全球30多個成人玩家AFOL的用戶群中挑選出20名大使，負責向全世界的樂高成人粉絲群體傳達信息，并將社群的問題和要求直接反饋給樂高，同時通過大使們搜集想法和用戶關于正在開發產品的意見和建議。
意想不到的是，「樂高大使」真的成為「大使」，不但是樂高創造力和想象力的代表，更成為「新社群」的引領者。
先有，樂高在全球各地的舉辦活動，“樂高大使會在這些大型活動中展示他們對樂高產品的熱情，同時為家庭用戶展示使用樂高產品所帶來的好處，這些活動每年吸引 250 萬名游客。”Kalcher。
還有，英國版「樂高大師」（LEGO Masters）（2017年），每集吸引了200多萬名觀眾；2020年，美國版「樂高大師」（LEGO Masters）成為美國18-49歲成年娛樂節目中的第一名。如今，中國版「樂高大師」（LEGO Masters）已經于2021年10月在深圳衛視正播出，開啟了中國樂高大師的比拼之旅。
更有，每一位「樂高大使」擁有自己的粉絲群體，他們與AFOL（樂高成人玩家）共同組建了各種大大小小的社群，形成了「樂高玩家團體」（LEGO User Group）。當這些「樂高玩家團體」被官方認證后，最終形成了樂高專屬的RLUG，就是通過認證的LUG，或者說就是通過認證的社群。
這種來自社群活躍圈的「大使」和「大師」的降維攻擊，不再是明星，大V，KOL，KOC這些流量意見領袖所能匹敵。
因此，「活躍圈」不僅要共生內容，還承擔了尋找挖掘品牌和社群“對眼”的那些人，找到可能深度聯盟的那幾個人，去培養他們，種植他們，使他們長成真正的品牌和社群資產。
對大部分新消費品牌和新社群而言，「活躍圈」是一個社群和品牌的基石，「共生內容」理應是一種日常。
▎第二個圈 ▎： 玩好「參與圈」「共創產品」產品演進的新勢能！
對一些品效優異“尖子生”創建的新社群，「共生內容」只是起步圈，讓成員參與到共創產品，才是他們追求品牌與社群的化學反應。
有一種說法是，想要構建一個以用戶為中心的組織，第一步就是要跟用戶共創產品，甚至更激進的提法是，構建社群的目的，就是為了讓社群驅動你的產品演化。
三個案例也許能讓你理解參與圈的「共創產品」如何幫助產品演進。
一、三個高匹配社群共創案例
案例1：樂高——「共創產品」的頂級玩家
第一階段，“樂高就一直在向孩子們請教，看他們心中的故事是什么樣子”：
2005年，首先發起了一個“核心引力”項目，他們通過網上調查收到回復，并組織了一系列市場測試和兒童焦點小組活動；樂高新高管們參加“積木盛宴”活動——新CEO納斯托普與500名樂高成年粉絲進行了長達3小時的問答環節。
然后，樂高在全世界招募了2000名兒童，創建了一個“兒童圈子”，邀請他們來測試玩具。在家長的許可下，孩子們登錄官方網站論壇，在上面評論設計師設計的玩具圖片和初期玩具原型，并針對即將上市的套裝發表自己的看法。
第二階段，「樂高大使」計劃。
2005年，樂高推出「樂高大使」計劃，從全球30多個成人玩家AFOL的用戶群中挑選出20名大使，大使們將社群的問題和要求直接反饋給樂高，同時樂高的設計者也通過大使們搜集想法，后來，這些“大使們”逐步成為樂高的創新驅動力，形成了新的樂高共創群體。
樂高大使網絡匯聚了全球一些最活躍和最具創新精神的AFOL社區。這些認可社區與其他AFOL社區以及樂高集團本身合作、參與和知識共享。Recognized Community 分為三種不同類型（RLUG、RLFM和RLOC），每個社區也是獨一無二的。
——LAN網站
接著，樂高將更高級的創造者中的「樂高專業認證大師」引進公司，讓他們直接參與到品牌構建和產品的創新中。截止2021年，全球有21位「樂高專業認證大師」。
在LCP名單中，最為人熟知的是同時擁有LCP及樂高拼裝模型大師（LEGO Master Model Builder）的Nathan Sawaya。5歲開始玩樂高的他，原本任職律師，因參加比賽獲勝，贏得在樂高工作的機會，不久他選擇自立門戶成立工作室，并于2007年舉辦全球首個以樂高積木為創作的展覽《the Art of the Brick》，一場集藝術、創意、美感和思考于一體的巔峰體驗；至今，奈森·薩瓦亞的作品巡展已走入北美、歐洲、澳洲和中國等近百座城市，并屢屢打破到場人數紀錄。
第三階段，LEGO Ideas——群智初現
為了更好地適應時代，2014年樂高誕生了「LEGO Ideas」平臺。這里匯聚了全世界各地的玩家和創作者，他們將對樂高的未來產品進行想象、創造、提案。
13歲以上用戶，上傳自己的創意作品，然后在整個社區中尋找支持自己創意的人，獲得他們的“點贊/支持（Vote）。
但如果你在2年內得到了1萬個支持，樂高就會對其評審，并變成樂高的新品，在全世界發售！假如在全球范圍內發布，提案者不僅可以參加各種活動，成為明星；還可以獲得1%的銷售分紅。
社區每周都會挑戰活動，鼓勵用戶發揮他們的創意，分享他們的創作，并獲得相應積分和徽章。目前，用戶的創意已經不需要擁有樂高玩具本身，他們可以通過免費第三方的樂高CAD軟件“樂高數字設計師（Lego Digital Designer，LDD）”進行設計，并提交。
迄今為止，樂高LEGO ideas擁有超過180萬注冊會員，提交了超過36,000個項目。有兩百多個作品獲得了1萬票的支持。
這其中已經有幾十套推向市場，包括來自美劇《老友記》的Central Perk玩具套裝（該套裝在發布幾小時內就被搶購一空）、來自NASA的土星5號火箭套裝，以及樹屋套裝（該套裝是由植物性的樂高磚塊制成的）。
在數字化提速下，樂高再進一步。
LEGO World Builder（樂高世界建筑師）誕生，樂高與Tongal公司（連接自由職業者和視頻制作的平臺）合作，他們為玩家們提供一個創意開發彼此賦能的平臺，鼓勵粉絲們協同創作樂高的新概念，新故事、新產品。
LEGO創新了Mindstorm。由樂高、MIT 和使用者社群共同形成了一個包含供應者、合作伙伴顧問、外圍制造商和大學教授等的完整生態系。
案例2：Seed Beauty——「行動和實時參與是一切事情的核心準則」
2010年，從第一代DTC品牌開始，他們通過玩出一個個參與圈，讓「共創產品」成為核心競爭力之一。
比如估值20億美元的Everlane，它的每一款服裝在第一批新品售出之后，根據反饋對產品進行迭代和完善，就像科技公司的 2.0 和3.0版本；比如估值12億美元的Glossier，為1000名活躍的社區成員開設了Slack頻道，讓社區成員直接與團隊溝通,......。
其中Seed Beauty堪稱共創極致。
Seed Beauty是全球唯一能在5天內實現“從概念到產品”的美妝公司。——“用戶直接參與產品研發只用五天時間取代了傳統的以公司內部為研發核心的方式，而像雅詩蘭黛和歐萊雅這樣的巨頭可能需要長達12個月的時間。”
「行動和實時參與是一切事情的核心準則」。——Seed Beauty創始人Laura
所有品牌和產品均來自用戶參與。
邀請百萬粉絲擔任產品研發專家，進入實驗室和工程師們一起討論產品。
為孵化明星品牌，設置了專屬粉絲參與產品的研發窗口，粉絲不再僅是粉絲經濟中待宰的羔羊，而是參與者創造者，將他們和產品、明星牢牢綁在一起。
僅以此三條，讓Seed Beauty成為全球頂級美妝品牌孵化器。
既有Jenn Im、 KKW Beauty等超級紅人品牌，更孵化了Kylie Cosmetics（卡戴珊的金小妹），以10億美元凈資產，20歲年齡，打破了Facebook創始人Mark Zuckerberg23歲創下的福布斯史上“最年輕白手起家億萬富翁”紀錄。
案例3：大力智能學習燈——「團隊走出去，把用戶請進來，和用戶交朋友」
小米「參與感」和100個夢想家的共創案例耳熟能詳；海爾與微博粉絲共創出冷宮冰箱、咕咚手持洗衣機等；蔚來讓用戶顧問團共創NIO Day這種千萬人大會.......。
今天，我們看看大力智能學習燈，一個滲透血脈，更具實操的共創品牌。
曾創建了Musical.ly（后來TikTok）的陽陸育，在大力神燈創始之初，就明確——“產品團隊是社群的一部分”：無論是社區活動、線上討論、產品共建，以及整個產品團隊，包括產品經理、運營、設計、IT……都是社區的一部分。
他的方法很簡單：「團隊走出去，把用戶請進來，和用戶交朋友」。
走出去。既然是一體的，團隊就不能天天待在公司里面，而需要每天接觸用戶，所以大力能團隊，幾乎每周都會在各地，接觸各種各樣的用戶。
請進來。要把用戶請到公司里面，一起來共創產品。比如疫情期間，大力把用戶共創搬到了線上，非常高密度地跟用戶來做產品共創，這些用戶一部分是家長，一部分是孩子，“他們有很高的熱情，因為每個人都有機會來參與設計一個自己接下來要用的產品”。
交朋友。這是用戶共創的基本原則：團隊里面所有的人，每人至少要有三個用戶朋友，要與這三個人建立非常深厚的友誼，要真的和他們交朋友。當你有任何問題的時候，只要發聲就會有用戶愿意來跟你溝通。
你構建一個社區最重要的目的是讓你的用戶參與你的工作，讓用戶幫助你做產品的建設，這才是其最大的價值。——陽陸育
盡管玩法不一樣，卻得到各自期望的結果：產品更有力，市場更認可，成員更凝聚，社群更生命。
二、參與圈共創產品的三個新賦能
「共創產品」本質上是一種“用戶思維”的產品創新方法，但也不是唯一優秀的辦法。
喬布斯的「極致產品」，增田宗昭和鈴木敏文「站在用戶的立場」，克里斯坦森的「需要完成的任務」，即時時尚SHEIN的「市場檢驗不行就下」，都成就了一些偉大的品牌和產品 。
但以參與圈生長出「共創產品」模式，卻是大部分沒有遠見洞察力的創始人，沒有安藤忠雄這樣設計師的品牌可以學習和復制的產品創新方法，它能夠幫助打破了傳統工程師的桎梏，形成品牌新的創新原力。
在其之后，還有三個意想不到的收獲：
1、驚喜的是，「共創產品」讓你的產品擁有無限可能的認知勢能。
想象一下，一個由產品研發室出來的產品如何與一出生就自帶各自光環的共創產品的認知一較長短。
聰穎慧黠的共創產品，或者是品牌產品與某個亞文化的融合；或者至少擊中某部分人的某個痛點和癢點；或者有意無意切中市場的某個盲點；或者是在一個新場景找到了某個新情緒；或者是原產品熔爐再造，去蕪存菁......。無論哪類光環，進而形成認知勢能，都能孕育出無限可能。
小米創造了無數次“多少分鐘秒殺 ”神話。
樂高美劇《老友記》的Central Perk玩具套裝，發布幾小時內就被搶購一空。
由海爾社群用戶共創出來的咕咚手持洗衣機，當天預約量破四十萬，半年之內這款產品賣到了二十萬臺。
因為有了認知勢能，一定程度上可能會轉換成市場勢能或是傳說中的“爆品”。
2、重要的是，「共創產品」讓你的產品實現無與倫比的迭代動能。
一般情況下，市場勢能被轉化需要天時地利人和，但是迭代勢能卻是任何一個「參與圈」能夠幫助實現。
“檢驗真理的唯一標準是實踐”，同理，新消費產品的唯一標準就是生活體驗，包括場景匹配，生活融入，情緒涌現.......。
當你的原型產品被不同的人使用，不同的場景體驗，不同的生活融入，才能變化、優化和進化，此時，「參與圈」勢能就凸顯出來。
不同于傳統的產品測試，向消費者發一批產品填一下試用報告，新社群參與圈的成員，因為陪伴，因為喜歡，因為價值觀，他們不會簡單的告訴你“好還是不好”，還會長時間，多環境下使用，真心與你一起將這個產品打造成他們這個圈層共同熱愛的「美好事物」。
這是一種持續的勢能疊加，成就出一種全新的產品進化機制。優秀軟件，游戲和APP就是這樣一個邏輯。
「有缺點，也會陪伴左右，幫助進化」，就這一條，就值得每一個品牌打造這樣一個圈層。
3、意外的是，「共創產品」會為成員生出無可比擬的愉悅能。
「共創產品」的參與感和「共生內容」的參與感是完全不同的「愉悅」。
前者源于完成了人們「造物」愿望而凝聚出的精神歸屬，得到的“刺激”重度而持久；后者則是與志同道合者表達形成的情緒認同，短暫而易逝。
這是一個簡單的「越來越XX」的游戲。
起點是「造物的參與」，在不斷強化成員參與的過程中，更多的新價值被創造出來，“物”會越來越美好；
“物”越來越好，流量會在口碑的帶動下自然地增加，吸引越多的人體驗，更多的人參與體驗，意味著更多的同類，更多的社群成員，更強的「成就感」和「愉悅」。
當「越來越XX」成為“日常”，品牌和社群自然健康成長。
如今，理應將對參與圈「共創產品」的理解放置到一個更大的商業視野，他可以是一個品牌的設計力體現，也可以是源自“洪荒之力”的掌握。
三、最后，玩好「參與圈」，需要有三個新認知。
“一群有著共同利益的人，開始互動以促進這一利益時，社群就出現了”——簡·麥戈尼格爾
社群不是尋找到能夠找到的最大市場，而在于找到最忠實的擁泵——《品牌翻轉》
因此，「參與圈」的「共創產品」不同于常規的「眾創產品」。
一是，不是任何人都適合待在「參與圈」，參與圈只能是那些擁有創造力，能互相激發想象力，有“造物”情結的成員，否則就是一個吐槽圈或者是意見圈。
二是，「參與圈」共創產品不是多渠道收集用戶的反饋，也不是以需求為導向的圈層營銷，而是實實在在的讓用戶參與其中。成員參與其中的每一步，每一次，每一份：思想，創意，點子，過程，研發，推廣，故事，都是無法估量的財富。
三是，和「共生內容」一樣，你需要有平臺有機制有激勵。
在商業創新而言，依托用戶構建一個「參與圈」，吸引一部分“有能力”的成員參與進來，一起體驗產品，玩產品，創產品，造產品，形成依靠用戶驅動產品進化的動能，就有創造新價值的商業機會，將是未來新商業生態的一部分，也可能是未來產品的策源地。
最后的最后，正在發生的元宇宙，分布式創新讓參與將更凝練元宇宙：我的世界參與圈的未來就是，是組織外包，是充滿未知，但是也充滿想象。
無論如何，假如你有了「參與圈」，你就拿到了開啟未來大門的鑰匙！
▎第三個圈 ▎： 「共建社群」的內圈，成長、成長和成長
由品牌方和社群創建人組織各類活動，不是共建社群，那叫社群營銷，只有社群成員真心的主動傳遞價值，自發的組織活動，互相影響成員，這才叫「共建社群」。
當一個社群中有越來越多的人意識到，這里是一個共同體，當“我”在和一群趣味相投的伙伴共舞時，伴隨而來的不僅是高度認同和歸屬感，更有「主人意識」。
一個社群只有大量出現「主人意識」的成員，社群「內圈」才算形成，一個有凝聚力可以自生長的社群才算煥活。
新成員考慮的是他們能從這個社群中收獲什么，成長什么，而身處中心的「主人」們，卻牽掛著曼陀羅圈中的每一人，如何幫助他們融入，成長，共赴美好。
微小努力就越顯得鮮亮的上海團長們和志愿者們，以他們為「中心」，視自己為「主人 」，是他們讓身邊的小環境變得有尊嚴，成為小圈，連成大圈，從一個群開始，到一個小區，最后成為一片區域的守望者。
每天一大早，從對比各類供銷商，尋找最佳性價比開始；到資質審核，組織參團，打印名單，核對信息；然后是驗貨驗碼，挨家分發，向老人收款，解決不滿…….，每次和大戰無異，她們卻依舊執著于此，因為她們視自己為「主人 」，她們在做一件微小卻有價值的事情。
毋庸置疑，上海抗疫中，這些志愿者和團長們撐起了上海這次抗疫的半邊天。
當“團長”累嗎？確實累，但我必須站出來。有時我們上門送物資，一些老年居民會給我們彎腰90度鞠躬，我們百感交集——受不起，但真的特別感動。——某志愿者
特別在于，當「內容」被廣義為生活方式，被開放為生活態度時，「共建社群」，就成為了一群志同道合的人共同創造一種更美的“世界”。
一、曼陀羅式的「內圈」——人人都是「中心」，為創造一個生生不息的世界而努力
社群的內圈大部分是集結了「活躍圈」和「參與圈」的優秀成員。
需要注意的是，他們不是對品牌/社群貢獻最大的，更不是消費最多的成員，而是對社群價值觀高度認同，對活動最積極，愿意為熱愛付出的那少部分成員，當然還必須有一定的組織管理能力的成員。
有野生被收編的：「樂高認證玩家社群」在全球僅有360個認證團體（Recognized Community），21位「樂高專業認證大師」（LCP）。
也有刻意挑選的：露露檸檬lululemon的Educator教育家和全球1533名大使；TOPTOY店長社群；超級猩猩的健身教練。
還有借勢實現自我的：蔚來各類新社群融入組織者自己的理念，戈藍派、MonclerCLUB也好，各城市的分站也罷，他們都是以蔚來這個IP創造自己心目中的夢想社交圈。
將這些優秀的成員放在那些社交平臺的生態上，就是曾經論壇版主，豆瓣組組長；現在B站UP主，小紅書紅人，QQ垂直群，微博超話，意見領袖（KOC）......。
他們每一個人都是一方世界的「中心」。
有了他們，生態“世界”才能繁花似錦；有了他們，這個社群/社交平臺的核心骨架才能真正完成。
他們就像曼陀羅花的成長一樣，步步生蓮。以他們為“中心”會逐步擴大的社會關系網絡，不斷分化出分支，再培養新的成員，最終形成一個不斷自成長的社會關系網……。
他們就像曼陀羅花每一個部分都是中心一樣，他們在哪里，哪里就是“中心”。每個“中心”貫通核心連接內外，在他們看來，由他們創造的這個圈，要比曼陀羅之外所有的空間都要大。
他們還像曼陀羅花任意中心通過核心（價值觀）彼此相連相生。圈圈相連，層層相生，因為他們，可以衍生出一個有生命且不斷內蘊力量的曼陀羅花。
他們也像曼陀羅中的上師一樣，沒有領袖，沒有選舉委員會，沒有會員卡，沒有年會，沒有收入，「持續成長」是評選每一個“中心”的唯一辦法。
他們——這些「中心」，借品牌/平臺/社群實現自己的夢想，打造自己的“應許之地”，在這里播撒自己的夢想種子。
因此，所謂創建內圈，就是構建一個人人都可以成為“次世界中心”的機制、平臺或生態。
二、「內圈」三大功能：成長、成長和成長
每一個絕地武士都有一位引導者，因為有了這個系統，絕地武士才能長存至《曼達洛人》。
想想看，當你的社群中擁有無數猶達大師，引導著每一個“盧克”加入，成長、融入，成熟，最終成為一名絕地武士，承擔責任，你將會擁有怎樣一種生命力？
1、「內圈」幫助他人「成長」。
“新消費主義，本質在于消費認知，知識與專業，在每個最小的興趣中找尋人生”
——《小興趣商業》
以這種語境重新定義新消費，內圈的“優達大師”以知識和專業幫助“盧克”們「正確認知消費，在每個最小的興趣中找尋人生」的積極作用曼妙而又無限想象。（不同于前文所說的積分激勵等實現的成長）
1）、以自己對興趣愛好的探索及表達，吸引和結識同好。
或以產品，或以內容，或以活動.......，引發共鳴，由此引發一群人的認可，再加上持續的社群價值觀輸出和傳播，吸引同類加入。
lululemon創始人Wilson在第一家店，與他的瑜伽課老師Fiona（當地唯一瑜伽教練，正在尋找合適的瑜伽場地）合作，將lululemon的門店改造成可以練瑜伽的場地，并在此開展瑜伽教學。
第一家店成為了當地瑜伽愛好者的聚會場所，特別是朋友間的口碑傳播，帶來了極為精準的客流，用現代語言就是高價值有效拉新。
現在，lululemon的終端除了銷售產品，會定期舉辦免費的瑜伽，普拉提、SALSA舞蹈等多種運動課程；或是舉辦社群分享會，讓用戶分享自己最近的生活，不論是瑜伽、書、慢跑，只要是能夠為心靈帶來成長的活動。
2）、陪伴引導幫助新成員融入社群，從了解規則到獨自前行。
引導新成員了解規則，體驗興趣，喜悅成長，探索生活，正價值觀，融入社群；直至幫助他們知道自己想要什么和要去哪里，獨自前行，成為另一位內圈創造者。
攀巖的the crag，沖浪的APP MSW，這些戶外達人“季節性友誼”的小社群，這些老炮們愿意幫助更多人成長，“駕馭”，以致出師。
曲藝界的師徒體系，工廠車間的師徒系統，保險公司的師徒模式，蔚來設置的“follow”陪伴指引的崗位，他們晉升機制中有兩條明確的考核要求，一個是“你跟用戶溝通的次數”，另一個是“在蔚來APP，follow你的用戶有多少人”。
這些算是陪伴「成長」的官方設置。
分享一下日本禪道（劍道、弓道、茶道、花道、畫道......）的師徒系統。
→「自古以來，師生關系就是一種基本的生命義務，在老師身上，必須具有一種遠超職業要求的高度責任感。」
→「學生能夠前進到什么地步，這不是老師最關切的。老師剛為學生指點正確的途徑，就必須要讓學生獨自前進了。」
→「老師只能再幫助學生一個忙，使學生能忍受孤獨之苦；他幫助學生離開自我，也離開自己的老師，他勉勵學生要走得比自己還遠，要“爬到老師的肩上”。」
——《箭術與禪心》
3）、引導成熟的消費觀，避免信息不對稱的損失，俗稱避坑。
在興趣消費如火如荼的今天，「成長」的另一個維度則是以一個內圈人的專業和知識，經驗和教訓，引導新入圈者和樹立成熟的消費觀和養成理性的消費習慣。
玩戶外的，玩房車的，玩游戲的，玩鞋的，玩攝影的，玩盲盒的.......。
品牌猿曾親身作為戶外愛好者，旅途中碰見業余伙伴，雖不能傳授多少專業知識，但卻能告訴各種戶外的坑在哪里，甚至恨不得將自己的經驗全塞進他們的腦子里。
為什么要寫些東西？——“寫作的目的，不是改變那些捍衛現狀的人，而是召集那些已經準備好接受挑戰的人，用新現實取代舊現實的人。這一新現實更有助于滿足我們內心的需求——獲得安全感，為比自身更偉大的事業做貢獻，以及為自己和家人創造更好的生活條件”
就這個大時代來說，“有一份熱，發一份光”也好，“善良微光”、“凡人微光”也罷，“孤勇者”，“上海團長”們，幫助他人「成長」，越來越成為Z世代的基礎意識。
當凝練到消費中，沉浸到社群里，發揚起最大的價值，就顯化為這個時代獨有的消費精神，因為有這一群人的存在，他們「具有一種遠超職業要求的高度責任，他們期望后來者“爬到老師的肩上」，這個時代理應更好。
2、幫助社群「成長」和可持續「成長」
很少有社群能依靠公司規劃和組織讓其壯大，大部分有力社群都擁有這樣一個圈層，看看明星的各種飯圈/后援團就知道其能量。
「內圈」在幫助社群成長方面是任何官方機構無可替代的。
他們既集結同好壯大社群 ，也會通過社群社交維持關聯，更是新商業的策源地，這是一個從邊緣到主流，從小眾到大眾的過程。
他們既會幫助品牌和社群生存和創造新商業價值，也會幫助社群在商業利益前保留初心和熱愛，這是一個社群可持續發展的根本所在。
當然，「內圈」還會以熱愛之名，構筑一個對抗外部負面輿論的防火墻。
2020年，蔚來為“2019年最慘的人”打氣；2020年疫情期間的銷量69%來自老用戶；2021年“車主聲明反對車主聲明”.......。
3、「內圈」實現自我的「成長」。
有一個因果關系，曾經以為，應該是先有自己的成長，才能幫助他人成長。
但真實是——幫助他人成長和社群成長，就是「自我成長」。
或者說逐步向內圈前行的過程就是自我的成長。
跋涉內圈的旅程，還可以理解為一種創造傳授經驗的機會過程，我們以一些新的方式來傳遞個人以及授權的價值觀。比如組織某項活動，打造某項傳統或是向別人傳授經驗知識來實現。
在這一過程中，我們不僅想要教授別人東西，也想要從別人那學到東西。
“因為我更希望有一個互相交流和學習的狀態，以及專業人士和業余愛好者的交互，而不是一個沒人懂的地方當“大神”，這不是一個守恒的心理狀態”——戶外達人常YI生
正因為如此，獲得讓人們既能夠教育別人又能夠從別人那里學到東西的機遇才如此關鍵。
其實最后，考究因果已經無所謂了，所謂以內圈「共建社群」，就是成長，成長和再成長。
三、關于內圈的三個新認知
關于曼陀羅式的內圈，理解的原點是社群的「中心」，進而演化為「成長」，但今天不得不承認，無論如何定義 ，內圈越來越成為一個品牌和新社群的生命力之源。
認知1——「內圈」是品牌和社群的分形
不得不承認，品牌/社群很多新商業機會來自于內圈的圈圈不斷衍化和分形。從這個角度看，最好的內圈是無法規劃出來的，而是長出來的。
阿那亞創始人馬寅，第一個社群是建立給業主投訴用微信群，后來迅速變為商議公共事務、約飯、約活動、尋找同好，結交朋友……的群，還自發分化出48個興趣群，從公益、話劇、時尚、投資，到美食、團購，包括業主的互助群……。
這些由業主們創建的社群與藝術和生活不斷連接和融合，已經形成了阿那亞獨特的從內容生產到生活賦能的生態體系。
這些豐富而有意義的活動，在開啟美好生活的時候，也為每個人前行賦予新的能量；這些新內容、新場景、新體驗又推動著阿那亞在成長的路上，不斷自我迭代、升級，為社群探索更多新能量。
這些都是馬寅“做夢都沒有想到的”。
一個社群可以自己判斷合適的內圈是什么樣，但是很難規劃出應該有多少，長成什么樣；反而，
還有一種以新消費品牌的視角理解，內圈是品牌占據用戶的小切口，橋頭堡和根據地，有了第一個，就會形成第二個，第三個，無限擴展下去，就完成了自己的護城河。
就如露露檸檬的第一個瑜伽社群一樣。
認知2——「內圈」是伙伴，不止授權更是激發。
對這個圈層的人來說，“自由度”很重要，因此要充分授權。沒有授權可以說也沒有這個圈層生存的土壤，更不要說產生動力。
這一特性，在成功品牌的征途中已經形成“生產力”：比如海底撈的高度授權、西貝的“不滿意就退”，亞朵酒店的全員授權的亞朵級服務。
這一特性，對于90/95后的伙伴來說尤為重要，他們需要更靈活的自我管理與靈活協作，這一趨勢，在新消費品牌露露檸檬、TOPTOY中凸顯其競爭力。
順便說一下，星巴克引以為傲的“伙伴計劃”已名存實亡。
因此，2022年4月創始人舒爾茨三度出山，他做的第一件事“邀請公司內各層級伙伴們參與討論。一起探索如何在這樣一個日漸多元的時代，創造一個共同繁榮的未來。
這些討論，將是我們作為一個集體，所嘗試過的最深度的共創形式。”。
所以，當我們選擇「新社群」立足，那討論的不再是充分授權的問題，而是如何以創新的文化和機制，激發社群成員去創造的問題。
換句話說，你無法以「新社群」為營銷目標，你能做的是支持他，助力他的成長，與內圈成為「伙伴」。
所以，阿那亞的營銷費都用來補貼業主社群；蔚來2020年發起了用戶信托認證行業社群，鼓勵蔚來用戶自發組織的全國性行業社群，比如給予資源費用的支持。當然這是樂高認證玩家社群的翻版。
所以，當我們選擇「新社群」立足，那討論的不再是充分授權，而是如何以創新的文化和機制，激發社群成員去創造的問題。
換句話說，你無法以「新社群」為營銷目標，你能做的是支持他，助力他的成長，與內圈成為「伙伴」。
所以，阿那亞的營銷費都用來補貼業主社群；蔚來2020年發起了用戶信托認證行業社群，鼓勵蔚來用戶自發組織的全國性行業社群，（樂高認證玩家社群的翻版）。
所以，新的認知是——內圈是你的伙伴，而不是被管理的對象。
因為是伙伴，才會借助成熟的數字化基礎設施，自發地完成組織紀律與運轉機制的構建；才會全時全域，聯系更加的親密的能力。
因為是伙伴，每個內圈都會以自己的步調前進，按照自己的時間和喜好前行，才會有意外，有不同，有驚奇——「驚奇很重要」。
“驚奇”會導致有限游戲終止，卻是無限游戲繼續的原因。——《有限與無限的游戲》
認知3——進入「內圈」路徑要清晰明了。
大部分社群都沒有明確的內圈，但是一旦形成內圈，對健康的社群來說，進入內圈的路徑就需要清晰明了。
《社群運營藝術》將進入內圈分為六個層次：來訪者→新手→成員→資深→成員→主人→執事。
來訪者：或許不關心任何人，只是來尋找新奇或有趣的體驗。
新人：只關心自己，希望取得個人成就和認證
成員：關心自己的同伴，為團隊尋求成就和尊重
資深成員：關愛社群中身處各級的所有成員，希望整個社群贏得成就和尊重
主人：關愛整個世界，努力幫助來全世界的人融入社群之中，并為創造一個生機勃勃的世界而努力
執事：富有責任而有遠見，已經與社群融為一體，甚至獻身社群。
這條標準線——是從「關心」到「關愛」的深度，而不是單純的活躍、貢獻和消費。
對新社群創新而言，可以思考的是，無論進入內圈的路徑如何，都應該有助于推動成員的成長，為他們提供機遇，讓他們學會通過一定的方式獲得「自我成長」。
比如從來訪者到新人。初期需要盤問，由此確認對方到底是不是一份子；然后，通過簽到發帖互動的積分循環，形成內圈的高參與度，高活躍度和高粘度。B站的入圈規則和蔚來的積分制是比較好的參考。
比如從新人到資深成員。一起參加共同的活動，完成某些“關心他人”的任務。
比如從內圈進入執事圈的。他們的關愛不僅是關愛和價值觀，還需要有格局。進入執事圈將會有更多的聚光燈，更大的舞臺，去實現和完成自己的應許之地。
品牌猿借《蔚來與用戶的有五種關系》展示這一路徑的完美實踐。
交付志愿者。老用戶引導新用戶完成從試駕體驗到交付，這種全新的新用戶入門和老用戶角色升級的方式，不一樣的體驗歸屬由此而生。
車展志愿者。從過去的旁觀者，到參與者、服務者角色，胸前貼著NIO USER（蔚來車主）的牌子，去解開它人疑惑，車主志愿者以自己的經歷和努力，獲得新顧客的認可，這種角色扮演的成功，既帶來新愉悅，也由成就感帶來的新歸屬。
用戶顧問團。蔚來搭臺，讓超級用戶組團參與一些項目中，創造內容、 玩法、節目、活動，甚至是NIO Day這種千萬人大會，共創和戰友，成為這些超級用戶最強的連接劑。
用戶信托認證的行業社群。用戶根據自己的行業屬性和專業能力，自發組織的社群，但是又依托蔚來信托基金理事會的認證和支持。
截止 2021年9月，累計3000 +蔚來車主加入十二個行業社群。
用戶完全主導的新社群（車友會）。上文提到的戈藍派、MonclerCLUB也好，各城市的分站也罷，他們都是以蔚來這個IP創造自己心目中的夢想社交圈。
蔚來通過場景越界，創造性地以「志愿者」實現了從「關心」到「關愛」的跋涉，并以此重塑了用戶和企業的關系，重構了新老用戶的轉換，進而實現了用戶與品牌融合度的另一類提升。以「關心」做連結，拿「關愛」畫圈圈，每踏入下一個圈圈，成員們都可以獲得一些有利于自己成熟或成長的東西，這可能是新的知識，權限，認知，能力或尊重等。也就是說，高級別的內圈設計者，必須給成員提供一個教育他人或是服務他人的機會，不僅傳授技能，還要傳授能夠幫助成員在心智上得成熟價值觀和理念。四
四、以「內圈」共建社群，也許是未來新商業的奇門
無獨有偶，吳伯凡老師在提出了「分子經濟」和「從眼球經濟到眼神經濟」的創新理論。
商家在過去采取的是在分母中淘金的方式，只有極少數人會成為你的最終客戶，而分子經濟是狙擊分子，更加精準。
以這視角來理解新社群，解讀以「內圈」共建社群——新商業正從分母式大流量模式轉向分子式內圈經濟的精準連接模式——細致，隱秘，高效，動態，熱愛，還有意義。在這種轉向中，微小入局，一旦立足，飽和供給，自然造血，自由生長，可持續，也許就能在不確定的未來新商業中拔足狂奔。
▎第四個圈 ▎： 攜手執事圈「共進未來」：1個核心5大權責6個技巧
一個新社群由許多不同的曼陀羅式的「內圈」構成，內圈的關鍵人員會自然成為更核心的圈層，就如《星球大戰》的絕地最高委員會。
絕地最高委員會是絕地武士團的領導機構，由十二名成員組成（五名永久成員、四名長期成員和三名有限期成員）。
他們是一個崇高的團體，終身學習、研究和利用原力，以保衛銀河共和國的安定為使命，他們通過討論決定絕地武士的理念和行動綱領，但卻不會過多干涉各自的行為。
大部分社群沒有什么委員會或執事圈，一般由品牌指定內部人員，而真正的「 執事圈」對新社群來說重要且必要，理論上，一般由創始人和資深成員組成。
所謂「 執事」，是指社群中比其他成員權力更多，同時思考更多，責任更多的人。
一、「執事圈」核心任務——發起、修改和守護社群價值觀
“首席執行官即CEO中的“C”，我希望它代表的是文化，首席執行官可以說一家組織的文化監護人。”——微軟CEO納德拉《刷新》
對新社群來說，執事圈是一個類似CEO文化的監護人的角色，但不是一個人，而是一個圈。
1、創建發起價值觀、理念和基本準則
前文中，品牌猿認為：
「新社群」是「聚集一群人做一件事」。
「新社群」的基座——由價值觀奠基、統一和凝聚，并且清晰「崇高的
事業 」。「超感重碼」的Z世代，他們愿意加入某個社群，不再是為了積累人脈和彼此互惠，而是找到「精神共鳴」的認同。
此處的「價值觀」、「崇高的事業」、「精神共鳴」，都需要創始人和執事圈創建或發起。
比如孔子和他的72弟子，佛陀和10大弟子。
比如露露檸檬的創始人奇普·威爾遜(Chip Wilson)崇尚女權作家安·蘭德而發起的“Super Girls”。
比如阿那亞創始人馬寅依照自己的精神需求，打造在房子以外的情感和精神維度“人生可以更美”。
我用自己對生活的理解來做阿那亞，這恰好吸引了一大批志同道合的人。我發現我熱愛的生活方式是很多人的熱愛。大家不甘心不僅僅是熱熱鬧鬧，吃喝玩樂，大家在繁華落盡，洗凈鉛華之后，希望生命重新煥發精彩。大家還要追求精神的超越，而精神之旅恰恰是孤獨之事。——馬寅
從這個角度來說，價值觀一定不是討論出來的，而是某個靈魂人物將自己的初心和價值觀凝聚而成。
2、進化和修改價值觀與行為準則。
隨著時間的推移，幾乎所有社群的價值觀都不避免地會發生改變，更加包容或者更加排外；不斷進化或者不合時宜。
一種情況是：
關于價值觀的爭論必將拉開序幕，期望新價值觀的潛在
假如執事圈沒有認識到潛在執事圈的重要性，分裂必然出現。馬丁·路德從天主教分裂出了新教，慧能從佛教分離出了禪宗。
為了更加包容的人群，露露檸檬的創始人奇普·威爾遜同樣被踢出了董事會。
為了避免分裂，
另一種情況是：
舊的價值觀僵化，或喪失活力，不但不能吸引外部人員加入，還嚴重阻礙了社群的壯大和發展，這個時候就需要刷新或重塑。
納德拉"為個人賦能”《刷新》了“家家有電腦”時代的價值觀；任正非以物理學的“熵增”重塑了華為傳統的“管理”...；2004年，打響了涅槃之戰的樂高新掌門人納斯托普則是重回到樂高社群的初心“用戶參與”。
不及時修正價值觀，社群也無法存活，這是
3、傳授和守護價值觀與行為準則。
首先是傳授。由執事們傳授的價值觀，遠比其他成員所傳授的更有價值；其次是守護。并不是有人刻意去做一些違背價值觀的事情，因此需要有人發現和制止不符合價值觀的行為和活動。
偉大的團體和組織都明白，「
二、「 執事圈」的權力和責任還應涉及五個方面
「 執事圈」并非要明文規范，比如什么長老會，元老院，委員會，有的社群組織甚至以不指定官方執事圈為榮。
但是，一個成熟而強大的社群總會有某種形式存在的執事圈，他們的頭銜或許和執事圈不沾邊，或者根本沒有頭銜，卻需要考慮整個社群的現在和未來。
1、引領社群生存和發展的問題。
內圈的人只需要考慮自己的成長和自己小圈內人的成長，「
蔚來社群頂級EP俱樂部設置了俱樂部會員三種準入條件：1）10年會員，花1000多萬元購買EP9；2）年度會員，每年蔚來值排名的前百余位用戶；3）季度體驗會員，每個季度蔚來值增長最快的前10位用戶構成。
其中，“1000多萬元購買EP9”直接給予10年會員，就是一種以執事權責換資源。
如果沒有這個圈層的絞盡腦汁和高瞻遠矚，社群可能活不過兩季。
2、以公認公平的方式做決策。
社群是「聚集一群人做一件事」，那么的決策理應是「一群人」共同做出，成員們通過公認為公平的方式做決策。
然而，這并不是說決策的方式要通過一致同意或單純的投票，而是說，「決策的方式需要有成員參與的成分」。
這也是執事圈存在的必要原因之一。
3、探索運營的方式——激活而非管理。
擁有多出的權力，必將沉淀更多的責任。
如何激活活躍圈讓「共生內容」，幫助參與圈「共創產品」， 與內圈一起「共建社群」，是他們探索的重要內容，比如成長機制，回報機制等等。
時代變化，人群更新，還需要持續創新，以適應和吸引新的成員加入融入。
這些新思考和新玩法的調整，也非執事圈莫屬。
4、打開、守護和保護界線。
守護界線，是指守護明文的規則和默認的規范。（注意，這里是守護界線不是守護價值觀。）
就如《黑客帝國》的先知守護者Seraph一樣，每一個新社群需要一個或者幾個「界線守護者」。
他們是社群中眾所周知的有權吸收和拒絕外部成員，迎接新成員加入的「開門人」；他們是能讓新成員隨時找到的社群「引路人」；他們還是驅逐不合格成員的「界線守護者」。
他們可以是社群管理者，也可以是被賦權的用戶，或者是一個聯合小組。
5、主持儀式
誰的出現會令人興奮？哪些成員讓人言聽計從？誰的智慧會被傳頌？
想象一下，一個默認
這樣的儀式也讓成員的歸屬感和榮耀感加倍。
三、執事圈管理社群的的六個小技巧
根據埃莉諾·奧斯特羅姆（諾貝爾獎的經濟學家）關于社群的八大原則整理出五個小技巧。
1、必須知道的是，缺少
少了執事圈，我們無法把喬布斯和一個憤青或噴子的貢獻區分開。
少了執事圈，缺少一個有力的管理機構將個別影響整體團結的人員剔除。
少了執事圈，來訪者就無從了解社群所代表的東西（或者到底有沒有代表的東西），他們也分不清是憤青還是社群的道德脊梁在說話。
在本次上海的團購社群中就有很多體現，品牌猿身處幾個團購群內，凡是讓群成員暢所欲言提建議的社群，一團亂麻；凡是擁有執事（強勢）團長志愿者，反而獲得大家的認可。
2、并非所有的理念都有同等價值
有的社群給予包括來訪者在內的所有成員以平等的話語權，并以此為榮。
背后的一部分原因，是為了確保沒有人受到忽視或是得不到聆聽，這是一個誤區。因為大部分人和大部分建議，要不從個人角度出發，要不無效很難執行的，反而會讓執事圈深感疲憊。
3、重視新會員等于侮辱老會員。
一個社群要有足夠的行為幫助新會員融入和成長，但是幫助他們并不是給予特權，特權或者專屬永遠是給資深成員的。
并且，只有這些特權和專屬才讓新會員有努力前行的動力。
4、要讓新成員清楚地知道執事圈成員。
以一場活動為例，誰是發起人，誰是主辦者，誰是管理者，誰是協調者，誰是聯系人，其實一份名單即可。
5、懲處和解決沖突的機制，價廉容易而且要快速。
對不遵守社群規范的人設有不同的懲處機制，對各種沖突以認可的途徑快速處理。
以上海團長這種團購社群為例。首先有社群公告，如不改名，催貨，抱怨價格者，第一次警告，第二次直接踢出。
社群不同其他組織，一個松散的聯盟，如不強力，不快速，甚至官僚，成員們自然會離開。
6、最后，要讓成員清楚地知道如何加入執事圈。
比如蔚來的EP俱樂部：每年蔚來值排名的前百余位用戶；每個季度蔚來值增長最快的前10位用戶。
四、攜手「 執事圈」，共進未來
“有限游戲以取勝為目的，而無限游戲以延續游戲為目的”
為了防止有人贏得比賽，以及讓盡可能多的人參與游戲，「無限游戲」會改變規則，新社群構建「 執事圈」就是一種改變規則的方法。
因為有「 執事圈」，在這場「無限游戲」中，認知上有了開放性。在這個時代，開放者贏，控制者輸，封閉則是由持續的誤差所保證的一種永久性臨跌狀態。
因為有「 執事圈」，能夠吸引更多的志同道合者以多種形式參與，與一群有能力有資源的人共同前進，必然輕松不少。
因為有「 執事圈」，社群和品牌不再是二元對立和割裂，這就是“我”和“我們”的區別，也是一個能夠日漸壯大社群的根本所在。
因為有「 執事圈」，我們過往賴以建設身份認同的參照系正在一步一步地松動。一個人除了家庭角色，社會角色，還會有另一個角色， 「以新的方式參與集體并做出貢獻」，這個角色可能才是每個人的興趣所致，本我所在。
所以，請開放你的「 執事圈」，“我們”一起共進未來。
后記——「新社群」打造九大法則8：「共建共創」
不管你承認不承認，“擇友而群”已經成為新的生活方式和底層邏輯；“志趣相投”的小興趣的商業正從邊緣邁向主流；“只賣給欣賞我的人”成為品牌創新方法之一。
此時，這種類如開放生態系統的「新社群」，面對不確定，多元，包容、不斷流變的當下，就是一種更適應時代的生存和生長方式——「適者總能生存」。
那么如何與這些“友”和“志同道合者”共建共創「新社群」呢？
這就是品牌猿新社群第8法則——「共建共創」法則，畫出四個相互關聯，又層層遞進的「曼陀羅圈」——層層遞進的幫助成員學到更多東西，擁有更多智慧，接觸更大的權力，更好地理解如何實現目標：
活躍圈——「共生內容」：加速成員融入社群的有效方法
參與圈——「共創產品」：產品演進的新勢能
內圈——「共建社群」：新社群自生長自發展的驅動力
執事圈——「共進未來」：更多權力更大責任一起成長一起未來
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