“ 眼中有細(xì)節(jié)，心中有大局，以創(chuàng)造長期價(jià)值為目標(biāo)，修煉組織文化、能力體系和資源體系，才能真正穿越周期，構(gòu)建韌性增長的持久競爭力。”

今年，多點(diǎn)爆發(fā)的疫情給食品和消費(fèi)行業(yè)帶來了不小的影響，但如果拉長周期放平心態(tài)來看，疫情可能只是不確定新常態(tài)下的一個(gè)縮影。企業(yè)經(jīng)營的過程中，勢必會(huì)危機(jī)重重，更何況我們處在一個(gè)非常多變的外部環(huán)境，俄烏戰(zhàn)爭，貿(mào)易危機(jī)，在中國蓄力向世界最大經(jīng)濟(jì)體攀升的過程中，一定會(huì)面臨更多威脅和挑戰(zhàn)，危機(jī)將會(huì)成為新常態(tài)。

但每一次危機(jī)，可能都給企業(yè)提供了一個(gè)良好的機(jī)會(huì)去內(nèi)省與反思，高度不確定性時(shí)代，企業(yè)應(yīng)該如何修煉內(nèi)功，提高自身抵御危機(jī)的能力，從而實(shí)現(xiàn)穿越危機(jī)韌性增長？

6月5日，F(xiàn)oodaily每日食品與矢心不二研習(xí)社聯(lián)合發(fā)起「穿越危機(jī)，韌性增長」閉門研討會(huì)，邀請行業(yè)資深品牌專家、具有全球視野且穿越多個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的上市公司董事長、本次疫情逆勢高位增長的掌舵者、中國新銳品牌的杰出領(lǐng)軍者及專注消費(fèi)領(lǐng)域投資的決策者，共同探討危機(jī)新常態(tài)下，食品飲料行業(yè)的應(yīng)對之策。

綜合論壇觀點(diǎn)，具體來看，企業(yè)可以從短中長期分別謀劃，短期應(yīng)靈活調(diào)整市場策略和資源配置迅速應(yīng)變波動(dòng)轉(zhuǎn)危為機(jī)；中期補(bǔ)齊能力短板，提高軟硬件實(shí)力；長期未雨綢繆，及早布局藍(lán)海市場，做到眼中有細(xì)節(jié)，心中有大局，以創(chuàng)造長期價(jià)值為目標(biāo)，修煉組織文化、能力體系和資源體系，才能真正穿越周期，構(gòu)建韌性增長的持久競爭力。

新老企業(yè)，韌性應(yīng)變危機(jī)

曹仰鋒教授將 “企業(yè)在危機(jī)中重構(gòu)組織資源、流程和關(guān)系，從危機(jī)中快速復(fù)原，并利用危機(jī)實(shí)現(xiàn)逆勢增長的能力”定義為組織韌性。他總結(jié)，組織韌性包括戰(zhàn)略韌性、資本韌性、關(guān)系韌性、領(lǐng)導(dǎo)力韌性和文化韌性。在討論中，我們發(fā)現(xiàn)，不論是尚為年輕的新銳品牌，還是久經(jīng)沙場的老牌企業(yè)，面對疫情都或多或少展現(xiàn)出了強(qiáng)大的組織韌性的苗頭。

新銳品牌靈活應(yīng)變，打破重組戰(zhàn)略變革

在這次疫情的中心城市上海，OATLY擁有超過一半的業(yè)務(wù)分量，此外供應(yīng)商、倉庫、物流服務(wù)商、公司總部和員工等核心組成都在上海，這意味著OATLY相當(dāng)一部分的業(yè)務(wù)受到影響。但在OATLY亞洲區(qū)總裁David Zhang的分享中，他提到，今年4、5月份的增長遠(yuǎn)超預(yù)期。OATLY做對了什么？

1）發(fā)現(xiàn)問題，迅速調(diào)整。OATLY管理團(tuán)隊(duì)意識(shí)到問題以后，想了幾個(gè)點(diǎn)。第一把原本的宏大目標(biāo)調(diào)整為短期求生存。第二個(gè)按此目標(biāo)迅速的去調(diào)整策略。第三充分挖掘自身的潛力。

2）變革戰(zhàn)略，重建三大平衡體系。OATLY在今年2-3月全國疫情出現(xiàn)反復(fù)的情況下，敏銳準(zhǔn)確地判斷了宅家場景的需求，增強(qiáng)零售團(tuán)隊(duì)力量，加強(qiáng)O2O布局；同時(shí)布局上新雪糕和茶飲新品等能提升“幸福感”的產(chǎn)品，達(dá)到了餐飲和零售的平衡、線上和線下的平衡及一線城市和非一線城市的平衡，為品牌帶來短期新增量、長期全模式。

3）商業(yè)向善，品牌價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)由內(nèi)而外的正能量傳遞。OATLY一直堅(jiān)持營養(yǎng)健康、信任與公開透明和可持續(xù)發(fā)展的價(jià)值觀。踐行“商業(yè)向善”的理念，OATLY與社會(huì)各界攜手，向抗疫前線的志愿者、醫(yī)療機(jī)構(gòu)、高校、封閉的社區(qū)等捐贈(zèng)燕麥奶。抱著服務(wù)社區(qū)、為大家解決一些燃眉之急的想法，OATLY開啟了社區(qū)團(tuán)購，并發(fā)動(dòng)員工以自己力量為社區(qū)服務(wù)。

疫情在植物奶賽道上設(shè)下諸多未知的拐點(diǎn)，OATLY燕麥奶的突圍，顯露了其品牌的力量，為近期受挫的食品飲料行業(yè)帶來了一個(gè)成功案例。面對不確定性，我們其實(shí)無法真的預(yù)計(jì)后來的挑戰(zhàn)會(huì)是什么。真正要做的，是全面提升自己的“基本能力”和掌握更多的“主動(dòng)權(quán)”。核心競爭力才是企業(yè)的硬實(shí)力。

老牌企業(yè)聚焦社區(qū)生態(tài)布局，厚積薄發(fā)

疫情下社區(qū)團(tuán)購成為新興模式，也引發(fā)企業(yè)對于社區(qū)場景的進(jìn)一步思考。據(jù)商務(wù)部的數(shù)據(jù)，中國有約 19 萬個(gè)社區(qū)，包括約5 億家庭；社區(qū)周邊的商超超過5400 萬家，未來 70% 的消費(fèi)將會(huì)聚焦在社區(qū)最后一公里生活圈。

疫情下大規(guī)模爆發(fā)的社區(qū)團(tuán)購讓企業(yè)嘗到了甜頭，但以來伊份為代表的新零售企業(yè)，多年來通過深入社區(qū)生態(tài)的構(gòu)建，早已建立圍繞上海地區(qū)家庭生活服務(wù)的生態(tài)價(jià)值鏈條。在疫情之下，這種深入社區(qū)的價(jià)值鏈條發(fā)揮了巨大作用，保證了企業(yè)在疫情下的穩(wěn)健經(jīng)營，以及高效及時(shí)的履約。

1）回歸本源，以用戶為導(dǎo)向的企業(yè)布局。來伊份董事長施永雷指出，以用戶為導(dǎo)向是來伊份秉持的天條，關(guān)鍵指標(biāo)是有效用戶數(shù)，圍繞這個(gè)天條，來伊份提出以社區(qū)為核心的家庭生活平臺(tái)布局，通過內(nèi)生態(tài)與外生態(tài)，線下與線上協(xié)同，內(nèi)部觸點(diǎn)與外部資源鏈接，共建全渠道系統(tǒng)。

2）以門店為單位服務(wù)社區(qū)。來伊份在在上海有1500 家門店，已經(jīng)覆蓋了上海基本所有的社區(qū)，每個(gè)店長同時(shí)也是社區(qū)長，他的經(jīng)營不僅限于在店內(nèi)產(chǎn)生營收，而是要去服務(wù)好社區(qū)里面各種場景下的需求，研究如何跟用戶做更緊密的鏈接。門店通過早中晚餐時(shí)間維度提供服務(wù)場景，線上通過APP、微信社群與門店運(yùn)營有效結(jié)合，進(jìn)一步服務(wù)社區(qū)。來伊份現(xiàn)已形成片區(qū)、城區(qū)、社區(qū)長和團(tuán)長的高效鏈接網(wǎng)格體系，在高度不確定情況下，依然能有條不紊的履約。

3）穩(wěn)固后端系統(tǒng)建設(shè)。除了渠道建設(shè)，系統(tǒng)建設(shè)也是來伊份堅(jiān)持的核心競爭力，并且支撐了來伊份向全渠道發(fā)展。來伊份搭建了與后端供應(yīng)商、合作伙伴的協(xié)同平臺(tái)，以體系的數(shù)字化能力把各種資源鏈接在一起，共建家庭生活生態(tài)平臺(tái)。

名企經(jīng)驗(yàn)：從企業(yè)和組織都要保持韌性和彈性

企業(yè)經(jīng)營不是一朝一夕之事，而是放長線釣大魚，危機(jī)時(shí)修煉內(nèi)功，機(jī)會(huì)到來時(shí)趁勢發(fā)力。有著多次引領(lǐng)各大公司穿越未知經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)高管韋俊賢（大成食品，亞洲董事局主席），從企業(yè)經(jīng)營和組織管理層面向我們分享了企業(yè)如何韌性穿越危機(jī)的幾點(diǎn)思考與建議：

1）時(shí)刻關(guān)注現(xiàn)金流，首要任務(wù)是活下來。

2）越是惡劣的環(huán)境，越要回歸本質(zhì)，思考清楚什么才是企業(yè)最強(qiáng)競爭能力，企業(yè)的核心價(jià)值主張是什么。把有限的資源聚焦在企業(yè)核心競爭力，單點(diǎn)突破。3）作為企業(yè)負(fù)責(zé)人，首先要保持身心健康，才能扛得住壓力；其次統(tǒng)一思想也是企業(yè)負(fù)責(zé)人很重要的功課，真正遇到困難的時(shí)候，如何讓團(tuán)隊(duì)對未來有信心，讓客戶對未來有信心，讓投資人有信心，讓資本方有信心，企業(yè)負(fù)責(zé)人需要有這種影響力。

4）從管理層面，組織扁平化更有幫助，可以讓前線的人意見被聽到。

向內(nèi)自省，有的放矢補(bǔ)齊能力短板

疫情對企業(yè)是一場能力體系的大考，對新銳品牌尤是。從0-1階段，品牌長板足夠犀利，是有機(jī)會(huì)很快完成0-1的，但1到10,10-100階段，企業(yè)就需要不斷從供應(yīng)鏈層面、品牌建設(shè)層面、組織協(xié)同管理等層面去補(bǔ)齊短板。

疫情的反復(fù)，從某種程度也激發(fā)了諸多新銳品牌從快節(jié)奏中適當(dāng)放慢腳步，向內(nèi)自省，放長視角思考品牌的合理成長路徑，以終為始逐步補(bǔ)齊品牌基礎(chǔ)護(hù)城河建設(shè)，打造長期韌性的增長指導(dǎo)。

魯秀瓊（貝恩，全球?qū)＜液匣锶耍⑿孪M(fèi)品牌需要修煉的能力總結(jié)為“五心”。

①不忘初心。靈魂拷問自己當(dāng)年創(chuàng)業(yè)的初心是什么？

②聚焦核心。聚焦在核心產(chǎn)品，less is more，學(xué)會(huì)做減法其實(shí)是最難的。

③全域雄心。渠道與流量結(jié)構(gòu)的重塑讓真正打造消費(fèi)者體驗(yàn)和信任的品牌有機(jī)會(huì)全域增長。

④供應(yīng)鏈匠心。可控的研發(fā)材料的選擇、深度的參股和多股工廠的聚合，不斷實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的迭代。

⑤場景耐心。整個(gè)食品飲料的增長秘訣其實(shí)就在于高頻剛需，找到自己最合適的整個(gè)場景，迅速建立消費(fèi)者習(xí)慣。

供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧放崎L期經(jīng)營必須要走的路

新消費(fèi)品牌一個(gè)基礎(chǔ)的特征是品牌可以憑借犀利的切入點(diǎn)，可以很快完成0到1的驗(yàn)證過程。但所有能持久穿越周期的產(chǎn)品和品牌，必須要保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定，中國未來大眾消費(fèi)仍然是性價(jià)比為主。未來的競爭是供應(yīng)鏈效力、成本與品質(zhì)的穩(wěn)定模型與可持續(xù)創(chuàng)造爆款的能力的競爭。

中國食品供應(yīng)鏈并未成熟，產(chǎn)業(yè)鏈分工還未完全成型，大家的關(guān)系仍是博弈與斗爭關(guān)系，憑借單純的OEM實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的雙贏是很困難的。供應(yīng)鏈可控性太弱，會(huì)讓研發(fā)價(jià)值衰減，也會(huì)讓品牌暴露在巨頭的狙擊場。

新銳品牌如何步步為營打造系統(tǒng)的供應(yīng)鏈體系，a1零食研究所創(chuàng)始人周煒平表示，他們從ODM、合資工廠、聚合工廠三個(gè)階段迭代供應(yīng)鏈建設(shè)。
第一個(gè)階段是ODM階段，將可控的研發(fā)技術(shù)、原料的供應(yīng)抓在自己手里。這個(gè)階段更多選擇外資合作出口型企業(yè)，被海外產(chǎn)品的高標(biāo)準(zhǔn)教育了很多年。但品牌到一定規(guī)模后，這種模式就會(huì)顯示出缺陷和瓶頸。

第二個(gè)階段，a1走的是合資參股路線，參股差不多7到8家工廠，這些合資工廠百分百產(chǎn)能都用來給品牌做供應(yīng)。這種模式的好處是可以與工廠形成完全相互依托相互忠誠的背靠關(guān)系，保證穩(wěn)定的供應(yīng)，同時(shí)不用擔(dān)心核心技術(shù)泄露的風(fēng)險(xiǎn)。

第三個(gè)階段，隨著品類的橫向擴(kuò)張，多工廠模式下的聚合、團(tuán)隊(duì)、品控等問題就開始暴露。a1創(chuàng)始人透露，供應(yīng)鏈的3.0階段，將會(huì)嘗試通過數(shù)字化貫穿產(chǎn)銷兩端打造超級(jí)工廠，集成數(shù)十家生產(chǎn)車間，把縱向的供應(yīng)鏈變成橫向的分工模塊，工控倉配、采購、人事等模塊直接集約成共享。

全域探索助力新消費(fèi)品牌深度觸達(dá)轉(zhuǎn)化

單一的線上或線下渠道已經(jīng)不足以支持品牌實(shí)現(xiàn)深度觸達(dá)轉(zhuǎn)化，品牌必須在原有的渠道基礎(chǔ)上鋪開全域規(guī)模，以密集的觸點(diǎn)對消費(fèi)者進(jìn)行全方位立體攻擊，并積極探索更加精準(zhǔn)和細(xì)分的渠道和流量模式。

在線上流量紅利見頂后，線下成為必爭的流量價(jià)值洼地。張?zhí)煲?霸蠻，CEO）提出，中國經(jīng)歷了10余年租金上漲，但今年出現(xiàn)租金下降拐點(diǎn)，線下門店可能會(huì)有一輪流量紅利。部分消費(fèi)品牌早已把目光投向線上+線下的全域布局打法，通過渠道與流量結(jié)構(gòu)的全局重塑讓真正打造消費(fèi)者體驗(yàn)和信任的品牌有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)全域增長。

互聯(lián)網(wǎng)起家的王小鹵開始大規(guī)模鋪貨到KA賣場、便利店、夫妻老婆店，提高對線下渠道的滲透率，回歸大品牌大渠道的營銷模型。珍味小梅園則是借勢社區(qū)團(tuán)購等新興模式，疫情期間，品牌通過社區(qū)團(tuán)購輻射上海將近2500個(gè)小區(qū)，實(shí)現(xiàn)快速品宣拉新，并通過盒馬、京東等KA渠道及線下自營門店完成自來水的轉(zhuǎn)化，大幅提升PSD，同時(shí)品牌同步發(fā)力抖音短視頻平臺(tái)，通過線上線下聯(lián)動(dòng)實(shí)現(xiàn)高頻品牌感知。小仙燉通過線上廣泛拉新獲客提升影響力，開設(shè)線下門店進(jìn)行深度用戶溝通體驗(yàn)和教育，大幅提高經(jīng)營效率和質(zhì)量。霸蠻的實(shí)踐探索則是從餐飲門店向食品零售渠道延展，利用門店占據(jù)線下流量節(jié)點(diǎn)，品牌營銷費(fèi)用可以降低，相反向周邊的商超貨架鋪貨延展時(shí)，動(dòng)銷率會(huì)更高。

組織迭代升級(jí)，提升軟硬實(shí)力

企業(yè)在2到10，包括未來10到100的階段，組織是需要持續(xù)去迭代優(yōu)化的。好的組織其實(shí)就是在跟人的慣性去做對抗，去除企業(yè)文化上的各種雜音，保持高效率的協(xié)同，自驅(qū)的價(jià)值觀，正確的風(fēng)氣，同時(shí)充滿生機(jī)而不是僵化的狀態(tài)，這就需要品牌在一次次歷練中逐步去建立具有共同價(jià)值主張的高質(zhì)量作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)。與此同時(shí)，工欲善其事必先利其器，企業(yè)在數(shù)字化等工具上的應(yīng)用與布局也需要不斷迭代升級(jí)，協(xié)同提高組織的軟硬實(shí)力。

沉淀品牌資產(chǎn)，構(gòu)建心智護(hù)城河

回到國內(nèi)的食品新消費(fèi)品牌，不少可能都抱有成為“下一個(gè)可口可樂、雀巢、瑪氏”這樣的愿景，的確，強(qiáng)品牌是抵御經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和疫情風(fēng)險(xiǎn)的最重要的能力，品牌建設(shè)是企業(yè)中長期堅(jiān)韌地、有效地發(fā)展的最重要的投資。但品牌力是需要長期堅(jiān)持并沉淀的事，只有構(gòu)建清晰的品牌資產(chǎn)路徑，才能在漫長周期中，形成強(qiáng)大的品牌護(hù)城河。

如何成為高質(zhì)量的、可持續(xù)增長能穿越周期的品牌，凱度王幸分享了三個(gè)品牌必須修煉的功課：

1）品牌理想放得大一點(diǎn)，不要僅僅只是聚焦到自己，而是讓消費(fèi)者生活更美好、讓社會(huì)更美好、讓世界更美好。過去12年里，樹立良好品牌理想并積極實(shí)踐的品牌價(jià)值增速達(dá)212%，遠(yuǎn)超普通品牌。

2）全鏈路創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)讓消費(fèi)者能感知到的創(chuàng)新。創(chuàng)新和創(chuàng)新感是兩回事，如果沒有讓消費(fèi)者感知到創(chuàng)新，那創(chuàng)新的意義即為0。創(chuàng)新感也不僅僅來自于產(chǎn)品創(chuàng)新，而是從產(chǎn)品這個(gè)核心環(huán)節(jié)出發(fā)，打造從前端業(yè)務(wù)模式到后端體驗(yàn)鏈路的創(chuàng)新，不斷投資于端到端的創(chuàng)新投入。

3）可持續(xù)增長的品效平衡。打造好的品牌力需要在不同的觸點(diǎn)達(dá)到最大化的重疊，能夠達(dá)到同步、甚至疊加的投放，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意的協(xié)同。營銷效果中有55%是由創(chuàng)意內(nèi)容決定的。無論是在曾經(jīng)的電視時(shí)代，還是在今年的直播時(shí)代，內(nèi)容力對品牌資產(chǎn)的打造都是至關(guān)重要的。

未雨綢繆，審視變化中的消費(fèi)新機(jī)

疫情對消費(fèi)規(guī)模帶來巨大沖擊，但也同時(shí)引發(fā)了消費(fèi)者情緒情感、生活方式、甚至更長遠(yuǎn)的場域和人口代際的變化，帶來新的消費(fèi)習(xí)慣和市場擴(kuò)容機(jī)會(huì)。王幸指出：“Difficult time defines opportunities。”（不確定時(shí)代是定義品牌的機(jī)遇期）在不確定時(shí)代下，消費(fèi)者的變化會(huì)加速。這個(gè)時(shí)期或許恰好是品牌播下機(jī)會(huì)種子的良好時(shí)期。

1）危機(jī)下的情緒情感變化，消費(fèi)者在關(guān)注什么？

凱度4月消費(fèi)者調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，全球消費(fèi)者最關(guān)切的是通脹問題，生活成本的上漲會(huì)使49%的全球消費(fèi)者改變生活方式，72%的全球消費(fèi)者在認(rèn)為戰(zhàn)爭是最令人擔(dān)憂的事情，在包括中國在內(nèi)的亞洲地區(qū)，55%消費(fèi)者認(rèn)為反復(fù)的疫情讓人倍感焦慮。

王幸建議，品牌需要重視消費(fèi)者的這些情緒變化，從生活、家人、社區(qū)、國家等近場景切入，為消費(fèi)者提供舒適感、安全感、確定感。落實(shí)到具體的消費(fèi)需求層面的變化，論壇上提到幾個(gè)關(guān)鍵詞：

①性價(jià)比。迫于生活壓力，錢袋子是需要捂緊的，一定要物超所值，物美價(jià)廉。高洪慶（百聯(lián)摯高，創(chuàng)始合伙人兼CEO）指出，中國已部分進(jìn)入低欲望的第四消費(fèi)時(shí)代，大量一線城市折扣零售店興起的現(xiàn)象就能說明問題，有些消費(fèi)品已經(jīng)不像以前一樣高溢價(jià)。

②小確幸消費(fèi)。華逸群（CMC資本,副總裁）指出，越是在艱難和不確定的環(huán)境下，小確幸方面的消費(fèi)，依然是有很強(qiáng)的生活力。消費(fèi)者不是一味的追求快，而是在快速變化中用片刻的躺平來治愈焦慮。

③家國擔(dān)當(dāng)。“患難見真情”，從鴻星爾克野性消費(fèi)、到民族品牌白象方便面上熱搜，消費(fèi)者對于國產(chǎn)品牌的信任感、連接感、自豪感在逐漸加深。另一方面，消費(fèi)者對于國家社會(huì)層面的擔(dān)當(dāng)意識(shí)在覺醒進(jìn)步，同時(shí)這個(gè)價(jià)值觀也對企業(yè)進(jìn)化提出更高的要求，從關(guān)注自己到關(guān)注家國、社會(huì)責(zé)任。

2）代際轉(zhuǎn)換：不要只盯著90后、95后的錢袋子

從人口代際變化來看，蘊(yùn)藏著更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略布局和投資機(jī)會(huì)。高洪慶（百聯(lián)摯高，創(chuàng)始合伙人兼CEO）指出，未來兩到三年可能是中國代際轉(zhuǎn)換最重要、最劇烈的兩年。00后開始步入職場，開始獨(dú)立消費(fèi)，而不再繼續(xù)用父母的錢了。其次，最早的70后在兩三年后已經(jīng)開始退休了，這兩代人的消費(fèi)需求和今天的80后90后可能完全不一樣，這其中蘊(yùn)含中非常多的機(jī)會(huì)。

鄭重（麥星投資，合伙人）認(rèn)為，目前的新消費(fèi)大都集中在一二線年輕人，但這些年輕人多變的需求和行為習(xí)慣往往會(huì)給新品牌經(jīng)營層面帶來挑戰(zhàn)。相比年輕人，35-45歲家庭場景消費(fèi)是更加確定、可持續(xù)、穩(wěn)定的需求，一方面他們有能力有意愿消費(fèi)，另一方面他們的家庭消費(fèi)需求相對穩(wěn)定，更注重品質(zhì)、安全、體驗(yàn)，并且這部分人口在未來10年是凈增長的。

另一方面，疫情常態(tài)化帶來的家庭生活方式和場景的變化，也催化加速了某些需求的爆發(fā)。預(yù)制菜就是明顯的案例，在家時(shí)間變長、囤菜習(xí)慣的養(yǎng)成，讓這種不用花太多時(shí)間就能好好做一頓飯的家庭做飯解決方案爆發(fā)成為一種不可逆的新潮流。

3）場域轉(zhuǎn)換：到“下線”尋找新價(jià)值

今天的新消費(fèi)品牌，大家似乎都在盯著線上，盯著北上廣深一線城市，但相比于一線城市帶來的不確定感和不安全感，三四線城市正在成為渴望躺平和歸屬感的年輕人安家的土壤。高洪慶指出，伴隨著一二線城市的就業(yè)壓力，大量見過市面的年輕人會(huì)回歸縣城，縣城新青年在未來幾年會(huì)成為重要消費(fèi)角色，縣域經(jīng)濟(jì)將成為不能忽視的新場景。

4）投資技術(shù)創(chuàng)新，厚積才能薄發(fā)

劉旭（中國輕工企業(yè)投資發(fā)展協(xié)會(huì),副理事長）分享了一組數(shù)據(jù)，到目前中國的食品創(chuàng)新的前沿技術(shù)在全球只占5%，但是市場消費(fèi)基本排到了全世界第一。中國的很多創(chuàng)新是滯后于海外的，尤其是技術(shù)創(chuàng)新這個(gè)核心板塊，這是市場發(fā)展不平衡不理性的一個(gè)體現(xiàn)。

朱璽（天圖資本，合伙人）指出，食品是一門有護(hù)城河的學(xué)科，我們看美國的這些百年的品牌，無論是好時(shí)還是通用磨坊，或是其他美國的百年品牌，他們的生存和成長并不是靠某一種產(chǎn)品或者口味去堅(jiān)持100年甚至于更長時(shí)間。他們是通過技術(shù)創(chuàng)新。了解消費(fèi)者的洞察和需求后再進(jìn)行的技術(shù)創(chuàng)新，會(huì)給賽道帶來新的演化格局。中國企業(yè)還需要在技術(shù)創(chuàng)新上花費(fèi)更多功夫，從能走的更長遠(yuǎn)。

總結(jié)

丘吉爾曾說：永遠(yuǎn)不要浪費(fèi)一場好的危機(jī)。一次危機(jī)中的壓力測試，或許隱藏著更大的轉(zhuǎn)機(jī)和生機(jī)。回到最開始的命題，穿越危機(jī)，韌性增長的核心關(guān)鍵詞是什么？益普索老大衛(wèi)認(rèn)為是聚焦，向外聚焦細(xì)分機(jī)會(huì)點(diǎn)，聚焦目標(biāo)消費(fèi)人群的需求；向內(nèi)聚焦品牌建設(shè)，聚焦有核心競爭力的基本盤, 聚焦打造可控供應(yīng)鏈關(guān)鍵，聚焦全鏈路創(chuàng)新。

所有企業(yè)和企業(yè)家都應(yīng)該正確、客觀認(rèn)識(shí)并且善于利用危機(jī)，將每一次危機(jī)視作企業(yè)和組織不斷向內(nèi)修煉補(bǔ)齊短板的試驗(yàn)場，但同時(shí)還應(yīng)深度思考外部環(huán)境變化帶來的深遠(yuǎn)影響，這也可能是發(fā)現(xiàn)外部機(jī)遇逆勢翻盤的新生點(diǎn)。

非常感謝益普索中國事業(yè)部群董事總經(jīng)理老大衛(wèi)、凱度集團(tuán)大中華區(qū)CEO暨凱度 BrandZ全球主席王幸、貝恩全球?qū)＜液匣锶唆斝悱偂⒋蟪墒称穪喼薅戮种飨f俊賢、來伊份董事長施永雷、OATLY亞太區(qū)總裁張春、a1零食研究所創(chuàng)始人兼董事長周煒平、小仙燉董事長苗樹、王小鹵創(chuàng)始人兼CEO王雄、霸蠻湖南米粉創(chuàng)始人兼CEO張?zhí)煲弧⒄湮缎∶穲@創(chuàng)始人兼CEO浦文明、百聯(lián)摯高創(chuàng)始合伙人高洪慶、中國輕工企業(yè)投資發(fā)展協(xié)會(huì)劉旭副理事長、中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)田芮豐主任、全國工商聯(lián)烘焙工會(huì)常務(wù)副秘書長單志明、弘章資本創(chuàng)始人翁怡諾、天圖資本管理合伙人朱璽、百聯(lián)摯高創(chuàng)始合伙人兼CEO高洪慶、麥星投資合伙人鄭重、CMC資本副總裁華逸群等的精彩分享。