越來(lái)越多B2B公司意識(shí)到比續(xù)費(fèi)更重要的事情。

過(guò)去兩年，大家公認(rèn)TOB快速占領(lǐng)市場(chǎng)方法論一般有招聘大量銷售人員、采用社交方法快速傳播；或者分行業(yè)、分城市去拓展資源，逐步跟蹤至最終轉(zhuǎn)化。

現(xiàn)在黑天鵝事件和經(jīng)濟(jì)影響讓行業(yè)發(fā)生轉(zhuǎn)變，大家普遍開(kāi)始把長(zhǎng)期主義掛在嘴邊，做任何投入不能邊際成本遞減就需要重新審視。

以往銷售管理目的只有一個(gè)，把產(chǎn)品賣出去“提升業(yè)績(jī)”，任何背離該原則的手段都是耍流氓；通常，公司在銷售管理上怎么做呢？一般有三種：

一種是自生自滅型，KA人員進(jìn)入公司接受產(chǎn)品培訓(xùn)、給線索、跟蹤轉(zhuǎn)化、內(nèi)部開(kāi)會(huì)，做好鼓勵(lì)做不好三個(gè)月辭退；第二種師傅帶徒弟型，給新KA分配一個(gè)老銷售當(dāng)老師，出師后自己?jiǎn)胃伞?/p>

第三種是道聽(tīng)途說(shuō)型，公司請(qǐng)銷售講師或銷售高手包裝一下，然后巡回以會(huì)銷名義講幾堂熱熱鬧鬧的課坐等回款，結(jié)束后發(fā)現(xiàn)“恢復(fù)原樣”。

其實(shí)這三種管理模式對(duì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)幫助并不大，無(wú)非想向別人證明你“財(cái)大氣粗”或在管理僅此而已。

不怪相關(guān)負(fù)責(zé)人，主要原因是他們找不到落腳點(diǎn)沒(méi)有具體方法，那銷售過(guò)程自然是“黑洞”，因此，方法論（methodology）是基礎(chǔ)且重要的一件事。

對(duì)銷售類型的認(rèn)知

什么是方法論？古往今來(lái)站在不同維度定義也不同，如從哲學(xué)視角，它是關(guān)于人們認(rèn)識(shí)世界、改造世界的方法原理。

但對(duì)銷售人員來(lái)說(shuō)，銷售方法主要解決三個(gè)問(wèn)題：讓客戶買產(chǎn)品，讓客戶買我的東西，讓客戶總是買我的東西；不論過(guò)程或物料多繁瑣，最終都在為此三個(gè)目標(biāo)設(shè)計(jì)。

因此，一個(gè)好的方法論可以把銷售工作的每個(gè)階段流程、每段時(shí)期的業(yè)績(jī)、每項(xiàng)推動(dòng)訂單的策略，甚至每次拜訪、每次溝通、每個(gè)提問(wèn)做透明可視化，那黑洞也就打開(kāi)了。

要知道，銷售方法建立在過(guò)程之上。

銷售過(guò)程一般是“獲取信息、在信息基礎(chǔ)上制定銷售策略、按照策略進(jìn)行銷售活動(dòng)、行動(dòng)前影響客戶決策性，以及被影響的客戶通過(guò)采購(gòu)程序推進(jìn)訂單前進(jìn)”，最終完成交易。

所謂方法實(shí)際為一份指導(dǎo)書，說(shuō)明這五件事怎么干。

它的核心是哲學(xué)思想（溝通方法），再往上是銷售邏輯，依次往上為銷售流程、策略和銷售技巧以及工具的運(yùn)用。

可以說(shuō)，投入產(chǎn)出比優(yōu)化是銷售管理最根本的價(jià)值，對(duì)應(yīng)的優(yōu)化工作是盡量少的銷售成本，做盡量多的單子；

目前市場(chǎng)對(duì)銷售方法的認(rèn)知有問(wèn)題？

首先認(rèn)識(shí)層面，目前很多創(chuàng)業(yè)型TOB公司對(duì)銷售方法認(rèn)識(shí)不夠，很多技術(shù)出身高管依然認(rèn)為銷售是一種隨機(jī)的反應(yīng)無(wú)定勢(shì)，不同的客戶見(jiàn)機(jī)行事就好。

他們覺(jué)得，不管我產(chǎn)品處于迭代期，還是成長(zhǎng)期，有無(wú)方法論不重要，只要成單怎么做都對(duì)。

其次教育層面，有些新公司對(duì)KPI要求比較高，招聘上來(lái)的大客戶leader或大區(qū)銷售VP上來(lái)就追求ROI產(chǎn)出比。

面臨業(yè)績(jī)壓力，有時(shí)不得不適用舊方法，死搬硬套“術(shù)”改改馬上執(zhí)行，明顯在適用度、落地、管理層面就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。

我經(jīng)常看到些SaaS、SCRM、ERP等定制類大客戶，在部分老板眼中認(rèn)為想要拿下大單，一部分要素得靠「關(guān)系」；這當(dāng)中就涉及到吃飯、回扣、禮品作為手段，巧接面子情誼作為媒介。

利用“有義務(wù)給予、有義務(wù)接受、有義務(wù)回報(bào)”的原則，在情感達(dá)成共識(shí)完成銷售。

不得不說(shuō)關(guān)系是門學(xué)問(wèn)，猶如哲學(xué)家黑格爾提出的真理“存在即合理一樣”，顯然，采購(gòu)決策中客戶受情感影響在所難免，有些公司的確這樣。

如：感情淺時(shí)即便產(chǎn)品做的很好也不會(huì)選你，感情深厚時(shí)即便產(chǎn)品不完善，一句哥們義氣都能影響到采購(gòu)產(chǎn)品的價(jià)值考量。

根據(jù)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)認(rèn)為，采用關(guān)系性銷售時(shí)一般產(chǎn)品有「難復(fù)制、成本高、風(fēng)險(xiǎn)高」三大薄弱項(xiàng)。

也許客戶因?yàn)閮?yōu)惠或定制服務(wù)選擇了你，這背后他要承擔(dān)相關(guān)責(zé)任，銷售人員后期在維護(hù)期間也是種很大隱形成本，并不是一種最佳解決方案。

再者，市面常見(jiàn)的還有產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型銷售，早些年的有贊、微盟均使用該方法，目前在行業(yè)內(nèi)被拿來(lái)效仿。

我始終認(rèn)為它和關(guān)系性銷售很像，產(chǎn)品最后拼價(jià)格，關(guān)系最后拼回扣都不是最佳策略，通常來(lái)說(shuō)是遺傳最原始的方法。

核心特點(diǎn)“先告訴客戶我有什么功能，然后再等客戶慢慢接受，假設(shè)對(duì)方不要就進(jìn)入新的辯論環(huán)節(jié)”；此類手段屢見(jiàn)不鮮也很合乎常理，但越是較大訂單越?jīng)]有可能性，為什么呢？

原因是客戶每天很忙沒(méi)空了解產(chǎn)品，即便知道“自我有需求”也不知道“你具體哪塊能幫上忙”。

同時(shí)產(chǎn)品隨著迭代越來(lái)越復(fù)雜，造成客戶很難一句話理解清楚；如果銷售只關(guān)注產(chǎn)品，那信任就無(wú)法建立，到最后也只能陷入同質(zhì)化內(nèi)卷中。

值得一提的是顧問(wèn)式銷售（Consultative Selling），此概念提出者為麥克·哈南（Mack Hanan），可謂銷售界的一代宗師。

但真正流行于20世紀(jì)90年代，別克汽車在中國(guó)最早引入，并實(shí)現(xiàn)真實(shí)一刻（MOT）的銷售、售后服務(wù)體驗(yàn)。

從核心價(jià)值看有幾個(gè)顯著特點(diǎn)，如：

顧問(wèn)不再?gòu)?qiáng)調(diào)“賣”，愿意和客戶一起綁定做成功；其次強(qiáng)調(diào)幫助客戶解決痛點(diǎn)，而非關(guān)注產(chǎn)品本身和利益鏈條，這樣真正把采購(gòu)驅(qū)動(dòng)力轉(zhuǎn)移成為價(jià)值力，依此滿足客戶最終訴求。

和關(guān)系、產(chǎn)品型不同是它更居中化些，好比一桿秤砣可以做到兩邊平衡，似乎也并不是絕對(duì)項(xiàng)。

前幾年，未在國(guó)內(nèi)流行起來(lái)主要因?yàn)?strong>“過(guò)去中國(guó)市場(chǎng)不成熟，存在補(bǔ)貼燒錢狀況居多”，現(xiàn)在逐漸變得完善，價(jià)值空間才進(jìn)一步展現(xiàn)。

但是，顧問(wèn)銷售存在一些缺陷，如：

企業(yè)花費(fèi)昂貴費(fèi)用招聘顧問(wèn)肯定不合適，其次顧問(wèn)和企業(yè)合作并不一定能深入了解產(chǎn)品，那就會(huì)出現(xiàn)組織利益局限于產(chǎn)品上而忽略顧問(wèn)的利益、缺乏對(duì)集體決策關(guān)注嚴(yán)重依賴個(gè)人，亦或者產(chǎn)品最終交付后的維護(hù)體驗(yàn)缺失等。

綜合而言，銷售本質(zhì)不是一種和客戶之間的博弈，它屬于共贏關(guān)系。

在實(shí)際應(yīng)用中不論哪一種都存在問(wèn)題，這些問(wèn)題終將影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，所以我們要繼承基礎(chǔ)的發(fā)展上，提出新的方法來(lái)使用新的市場(chǎng)環(huán)境。

一個(gè)不可否認(rèn)的事實(shí)是，這幾年流行「價(jià)值型銷售」，關(guān)注企業(yè)產(chǎn)品能為客戶做什么，共同創(chuàng)造出價(jià)值。

眾多研究也指出，很多企業(yè)只有15%的一線銷售與客戶在一起創(chuàng)造價(jià)值，但未來(lái)價(jià)值性銷售未必帶來(lái)巨大增長(zhǎng)。

價(jià)值型銷售的核心

該理論是由哈佛商學(xué)院教授邁克爾·波特（Michael E.Porter）價(jià)值鏈理論延伸出來(lái)的，它包括各種銷售流程、技巧、工具、活動(dòng)統(tǒng)一包括在內(nèi)。

可以說(shuō)，銷售來(lái)自于交易，交易本身屬于交換，那銷售活動(dòng)本身屬于交換活動(dòng)；大部分人愿意交換的原因是“他們覺(jué)得自己得到的會(huì)比付出的要多”。

這如同，你花費(fèi)19800萬(wàn)元買套SaaS產(chǎn)品，是覺(jué)得該產(chǎn)品可以幫助節(jié)省研發(fā)效率，還可以快速驗(yàn)證運(yùn)營(yíng)模式是否走通。

說(shuō)到底，如何讓客戶產(chǎn)生「得到更多而形成自愿」的心理，就是通過(guò)價(jià)值創(chuàng)造和傳遞出來(lái)的，這樣才能心甘情愿付費(fèi)。

因此，價(jià)值銷售是「價(jià)值創(chuàng)造和銷售活動(dòng)傳遞」的集合，那怎么定義價(jià)值型銷售呢？TA提出三個(gè)重要公式：

“實(shí)際價(jià)值=產(chǎn)品貢獻(xiàn)的價(jià)值+銷售人員貢獻(xiàn)的價(jià)值”、“客戶價(jià)值=實(shí)際價(jià)值×客戶認(rèn)知”和成交公式=客戶價(jià)值-客戶成本>0。

第一方面，產(chǎn)品包括有形或無(wú)形兩種，銷售是創(chuàng)造者為客戶提供售前解決方案；為節(jié)省時(shí)間成本，目前SCRM、SaaS、ERP等產(chǎn)品均把售前解決解決方案做成SOP化。

其二方面我認(rèn)為非常重要，一定程度上客戶價(jià)值屬于TA真正獲得的價(jià)值，也就是TA認(rèn)可的價(jià)值判斷屬于銷售的最終價(jià)值，可往往此處會(huì)出現(xiàn)偏差。

隨便舉個(gè)例子：

一個(gè)SCRM賬戶擁有多少活碼，我就可以建設(shè)多少社群給導(dǎo)購(gòu)使用，數(shù)據(jù)是可以清晰核算出來(lái)。

但是客戶會(huì)說(shuō)“我買了后不知道如何使用、等于沒(méi)用或購(gòu)買后帶來(lái)的銷售甚微”，即便產(chǎn)品本身有5000元價(jià)值，客戶仍然認(rèn)為價(jià)值不大。

據(jù)此，價(jià)值的含義是客戶采購(gòu)后對(duì)“組織利益的貢獻(xiàn)度”，但客戶本身的認(rèn)知受到產(chǎn)品，個(gè)人KPI以及服務(wù)三要素影響，此過(guò)程中銷售角色的任務(wù)實(shí)際就成為“傳遞價(jià)值的過(guò)程”，花費(fèi)大部分時(shí)間疏導(dǎo)對(duì)方認(rèn)知、并針對(duì)認(rèn)知進(jìn)行重塑。

第三方面相對(duì)簡(jiǎn)單，你可以把它理解成客戶獲得的價(jià)值減去其要付出的成本大于零時(shí)，就會(huì)選擇購(gòu)買，反之就會(huì)放棄。

這當(dāng)中可能涉及隱形心理賬戶問(wèn)題，如銷售人員是否給客戶拿回購(gòu)、禮品、經(jīng)常吃飯，亦或者客戶在同行之間對(duì)產(chǎn)品功能和服務(wù)進(jìn)行比較。

可是，不論如何變化總結(jié)下來(lái)，銷售最重要的責(zé)任有三個(gè)：1）需要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，2）需要將創(chuàng)造的價(jià)值和產(chǎn)品價(jià)值讓對(duì)方接受，3）增加價(jià)值

因此，價(jià)值性銷售不過(guò)是「關(guān)系型、產(chǎn)品型、顧問(wèn)型」的綜合而已。

在現(xiàn)實(shí)管理工作中，如果我們把銷售關(guān)鍵價(jià)值鏈畫得深入且完成，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有三個(gè)方面：

第一是銷售過(guò)程中最重要的事情是什么（成交）；第二階段有什么做的不好的（我的劣勢(shì)），第三是機(jī)會(huì)在過(guò)程中有可能被忽略（需求），假設(shè)做好會(huì)帶來(lái)正面影響。

而銷售管理價(jià)值鏈一般有“業(yè)績(jī)結(jié)果”和“流程效率”兩種導(dǎo)向，不論哪種最終目的是提高人員價(jià)值和決策效率，為客戶提供增值服務(wù)把產(chǎn)品賣出去。

為什么這么說(shuō)？不妨重新審視下銷售流程。

重新認(rèn)識(shí)銷售流程

在傳統(tǒng)B2B銷售人員管理中，基本有五步：1）線索分配，2）商機(jī)轉(zhuǎn)化，）3引導(dǎo)期望，4）創(chuàng)造價(jià)值，5）客戶成功

不論微信生態(tài)社交裂變、還是行業(yè)大會(huì)白皮書傳播；現(xiàn)在潛在客戶獲取渠道比較完善，造成的問(wèn)題是“線索雜糅”，團(tuán)隊(duì)一般會(huì)經(jīng)過(guò)基礎(chǔ)SDR篩選，然后進(jìn)行分配。

那在收集客戶信息時(shí)往往會(huì)發(fā)生什么問(wèn)題？

一方面不愿意斷舍離，大部分銷售遇到有問(wèn)題的客戶會(huì)傾盡全力解答，可能他們并沒(méi)有產(chǎn)品需求；迫于每日KPI的要求，銷售總抱有一絲希望不斷投入資源。

要知道，從“潛在”到“線索轉(zhuǎn)換“往往是銷售人員決定的，從“線索”到“商機(jī)轉(zhuǎn)換”一般是客戶決定的。

換言之，“客戶有問(wèn)題并不是商機(jī)，TA需要解決才算”。

另一方面銷售最討厭的是線索轉(zhuǎn)換，打50個(gè)電話有40個(gè)可能都在調(diào)戲你，有時(shí)，一天看似拜訪3個(gè)客戶但基本沒(méi)有需求，浪費(fèi)時(shí)間還無(wú)結(jié)果；所以這種低效的本身在于不懂得二次篩選。

還有一些更可笑把“線索當(dāng)商機(jī)”，線索本身看是否門當(dāng)戶對(duì)，即便你都沒(méi)跟客戶見(jiàn)面就能分清楚“TA有無(wú)購(gòu)買意向”或“購(gòu)買后雙方共同創(chuàng)造的價(jià)值有多大”。

因此，也就是說(shuō)，你的團(tuán)隊(duì)可能不需要那么多銷售，把線上做扎實(shí)勝過(guò)線下一群KA人員。

當(dāng)客戶提出問(wèn)題或索取方案時(shí)往往產(chǎn)生興趣，這才意味著商機(jī)的到來(lái)，但其中也可能存在兩種情況：1）客戶只是尋求方法，2）客戶沒(méi)打算買你的產(chǎn)品
這就需要線下KA不斷引導(dǎo)進(jìn)而創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值性銷售人員一般圍繞個(gè)人動(dòng)機(jī)（Motivation）、業(yè)務(wù)需求（Need）和客戶期望（Expectations）展開(kāi)，這樣能夠以始為終的形成閉環(huán)。

從某種程度而言，銷售技能的本身是一種提問(wèn)式溝通，提問(wèn)過(guò)程中客戶會(huì)參與問(wèn)題的解答并給予自己理想的期望值，TA無(wú)非想驗(yàn)證“該方案是否可行”，假設(shè)可行其他訴求便是如何落地問(wèn)題。

結(jié)合市場(chǎng)發(fā)展來(lái)看，目前B2B銷售前兩個(gè)步驟“線索分配、商機(jī)轉(zhuǎn)化”基本在線上可以全部搞定。

只有在后三者上面需要KA人員進(jìn)一步“挖掘問(wèn)題，引導(dǎo)訴求、鋪墊產(chǎn)品功能的介紹”、最終幫助客戶成功，這也是目前價(jià)值性銷售該做的。

但隨著國(guó)內(nèi)SaaS行業(yè)不斷發(fā)展，現(xiàn)在已經(jīng)從通用到垂直更加細(xì)分，從客觀分析角度垂直SaaS雖然比通用型生存更加艱難，在實(shí)際的適配度、解決需求和續(xù)費(fèi)層面更貼合實(shí)際，也受到眾多中小企業(yè)認(rèn)可。

由此，以行業(yè)通用規(guī)?；匿N售擴(kuò)張打法并不適合現(xiàn)代SaaS，以大KA為中心深耕垂直領(lǐng)域做透，保證客戶成功成為基礎(chǔ)，與大客戶戰(zhàn)略綁定式合作是未來(lái)方向。

三重匹配畫布理論

按照著名商業(yè)顧問(wèn)亞歷山大·奧斯特瓦德提出的商業(yè)畫布（Business canvas）做參考，好的商業(yè)模式有9大要素，但長(zhǎng)久的B2B合作關(guān)系嚴(yán)重依賴“供應(yīng)商”和“客戶的通力合作”。

在此基礎(chǔ)上，歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）、市場(chǎng)營(yíng)銷與卓越銷售計(jì)劃聯(lián)合負(fù)責(zé)人克里斯托夫·森做了進(jìn)一步創(chuàng)新，TA提出三重匹配畫布法（triple fit canvas）。

即：

把有限的產(chǎn)品中心視角擴(kuò)大到客戶中心視角，將關(guān)注的焦點(diǎn)從“出售現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)”轉(zhuǎn)為“創(chuàng)造共同發(fā)展的新機(jī)會(huì)”。

其發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)銷售流程終局即「價(jià)值型銷售」，關(guān)注的是產(chǎn)品能為客戶做什么，而非雙方如何創(chuàng)造價(jià)值。

TA基于3000多個(gè)案例研究證明，價(jià)值性銷售在成交后增長(zhǎng)是緩慢的，只有以14%的高管以客戶為中心創(chuàng)造的價(jià)值視角，增長(zhǎng)速度高于同行兩倍以上。

也就是說(shuō)：

三重匹配不會(huì)降低產(chǎn)品和服務(wù)現(xiàn)有價(jià)值；而是從整體視角，以時(shí)間動(dòng)態(tài)角度重新審視產(chǎn)品發(fā)展，并在“規(guī)劃、執(zhí)行和資源”三個(gè)合作層面更加重視價(jià)值創(chuàng)造，然后設(shè)計(jì)上下游、價(jià)值鏈當(dāng)中的地位，讓其隨著對(duì)方變化而變化。

其中規(guī)劃層面包括「戰(zhàn)略、關(guān)系和溝通」，表示明確企業(yè)戰(zhàn)略方向和要合作的客戶是「短期還是長(zhǎng)期匹配」。

并思考如何運(yùn)用客戶的戰(zhàn)略觀點(diǎn)建立共同的三年愿景，這要求大KA必須在多次接觸以上，鞏固關(guān)系。

在執(zhí)行層面包括「解決方案、流程和體系」，表示自己基于戰(zhàn)略，各種方式執(zhí)行的效果最終如何；執(zhí)行方式包括制定獨(dú)特的解決方案和服務(wù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，以合適的體系提供IT、經(jīng)濟(jì)和法律支持。

資源層主要要素為“人才、結(jié)構(gòu)和知識(shí)”，表示未來(lái)客戶是否支持你所需要的資源，如，以客戶為中心的「可靠咨詢顧問(wèn)」，為新一代企業(yè)提供定期「三天兩夜高管培訓(xùn)」等。

《三重匹配畫布理論》

運(yùn)用上述陳述，可以從客戶角度為公司產(chǎn)品評(píng)分，也可以以問(wèn)卷形式讓對(duì)方公司高管填寫，最終結(jié)果即整體匹配價(jià)值（1-5分）。

2006年，德國(guó)特種化學(xué)品集團(tuán)贏創(chuàng)工業(yè)（Evonik Industries）采用三重匹配畫布的早期版本，將客戶視角融入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，項(xiàng)目最終為300個(gè)大客戶創(chuàng)造戰(zhàn)略價(jià)值。

到底該如何執(zhí)行呢？具體分為五步：1）關(guān)系成熟度檢驗(yàn)，2）接觸可以改善的地方，3）輸出可行性方案，4）區(qū)分長(zhǎng)期還是短期，5）平衡利益關(guān)系

首先從某一客戶角度，按照雙方分值匹配與客戶的溝通、合作情況；為消除偏見(jiàn)盡可能多次評(píng)估，假設(shè)你的評(píng)價(jià)對(duì)方也認(rèn)可，那說(shuō)明關(guān)系穩(wěn)固評(píng)分較低則需要改善。

2021 年，DSM的大客戶經(jīng)理維爾日妮·杰克遜（VirginieJackson）將公司的三重匹配自測(cè)分享給一個(gè)乳制品生產(chǎn)商客戶尋求反饋。

客戶把遇到的問(wèn)題闡述后，幫助其消化無(wú)法盈利的商品并投資新的可持續(xù)項(xiàng)目，最后取得了新的合作機(jī)會(huì)點(diǎn)。

其次，關(guān)系度檢驗(yàn)后尋找不順的原因或明確對(duì)方能借鑒的優(yōu)勢(shì)部分，沃達(dá)豐（Vodafone）銷售團(tuán)隊(duì)在2018年通過(guò)三重匹配分析得知與一家合作的大銀行涉及到財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)方面的風(fēng)險(xiǎn)，雙方價(jià)值觀一致認(rèn)為要在技術(shù)上進(jìn)行升級(jí)。

后來(lái)為客戶在“移動(dòng)設(shè)備”上全新改造，之后三年，該銀行每年業(yè)務(wù)增長(zhǎng)11%，渠道機(jī)會(huì)也增長(zhǎng)不少。

再者以第二步的結(jié)果為基礎(chǔ)，圍繞大客戶思考要改善或維持當(dāng)下?tīng)顩r、以及未來(lái)要增長(zhǎng)雙方能夠做什么，并制定可行解決方案。

“價(jià)值型銷售”和“以客戶為中心”最大的區(qū)別就在此，前者屬于保守型，后者尋找未來(lái)增長(zhǎng)點(diǎn)。

同時(shí)在方案評(píng)估上明確3個(gè)月快速成功和1年的進(jìn)展是什么樣，若想獲得對(duì)方支持，就需明確每項(xiàng)活動(dòng)如何實(shí)行、實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。

柯尼卡美能達(dá)（Konica Minolta）運(yùn)用這種方式改善了與寶馬集團(tuán)的關(guān)系，經(jīng)過(guò)三重匹配分析，柯尼卡得知寶馬內(nèi)部對(duì)多功能設(shè)備、打印、繪圖機(jī)需求巨大。

最后通過(guò)設(shè)備升級(jí)讓所有員工可在任何設(shè)備上打印文檔和圖片，甚至把掃描件上傳到移動(dòng)設(shè)備，減少了工作時(shí)效。

最后，把雙方的需求整合，評(píng)估出各自需要投資的人效、利益占比，然后找出折中方案給出項(xiàng)目進(jìn)度。這樣才能與客戶一同構(gòu)建聯(lián)合價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略，同時(shí)公司也可以先行制定指標(biāo)、預(yù)測(cè)階段新問(wèn)題。總結(jié)一下：未來(lái)想要找到更多機(jī)會(huì)，SaaS公司產(chǎn)品上大可不必樹(shù)立高墻；銷售團(tuán)隊(duì)多變，無(wú)需要規(guī)模化。用價(jià)值性銷售人才保證客戶成功概率，然后巧借“定制開(kāi)發(fā)”帶來(lái)的“資金”投入到“以客戶為中心的共同戰(zhàn)略”中是一種長(zhǎng)期主義，或能讓雙方走的更遠(yuǎn)。