疫情是有影響，但也沒耽誤什么 |「你還好嗎？」01
在疫情和后疫情時代，「商業的角色」與「人的價值」，是否會被重新衡量？在已經看到或經歷的風險之中，商業人們看到了什么機會？或者更基礎地說，面對外部的動蕩，我們要如何才能穩住自身，才有機會看到機會？ 我們邀請了來自不同城市、身處商業生態圈中不同位置的朋友們，聊了聊他們對當下和未來的感受。
「當時我給自己的心理建設是，相信『能量是守恒的』，也安慰自己和家人，『這段時間的壞運氣都用完了，留給以后的就都是好運了』。」
接受我們的采訪時，Sean 身處杭州，在一家生活美學品牌擔任研發部負責人。杭州并不是這輪疫情的風暴中心，但在疫情初初肆虐的 2020 年 1月，Sean 在武漢，經歷了 76 天的封城隔離。
內心秩序的重建從那時就被迫開始，在外界的不確定性愈發無法預判之時，建立個體的確定性就成了唯一能「由我掌控」之事。他從達利歐「痛苦 + 反思 = 進步」的公式中得到啟發，開始正視、理解痛苦，更多地用同理心去同頻團隊成員的壓力和焦慮。
在工作層面，疫情激發出更異質的情感需求，美學產品的研發也因此變得更加精細化，「曾經專注在產品端去思考解決方案、競爭技術壁壘，現在是在更大的系統和視野內去找尋機會和發力點。」長期沉淀的需求洞察，和直接來自用戶的真實聲音，讓他對品類及工作的意義，一直有著堅定的信心。
而團隊穩定工作的基石，則來自于持續的品牌文化建設，以及足以積極賦能每個個體的組織建構。個人期待與組織期待的協同一致，構筑了在「萬變」中共同作戰的團隊意愿。
在已經看到或經歷的風險之中，商業人們看到了什么機會？
「在這個更關注自我和家庭的消費環境下，充滿情感和藝術的產品或體驗將成為很多人的剛需。這些剛需拆解開來，又是更加多元化、個性化的『異需』。」
01
覺知推移、習慣重建，工作和生活開始互為療愈
青年志：你現在在哪個城市？城市生活受疫情的影響大么？
Sean：我現在在杭州，疫情期間，除了增加核酸檢測和行程碼核查之外，生活沒有太大的變化和影響。
青年志：從年初到現在，或者推得更遠一點，三年的疫情時期，讓你的生活有什么重大的改變嗎？
Sean：20 年的時候我在武漢，經歷過 2 個月的居家隔離。回想被隔離的期間，的確是內心最慌亂的時候。現在看到疫情反復，也不斷獲悉上海朋友的境遇，非常能夠感同身受。當時我給自己的心理建設是，相信「能量是守恒的」，也安慰自己和家人，「這段時間的壞運氣都用完了，留給以后的就都是好運了」。
記得那時候與外界的連接只有網絡，會被輸入很多怵目的信息，忐忑和失措會讓人日漸焦慮起來。面對外部的不確定性，面對陡然被拉長的時間，只能開始嘗試各種有限的行動去平穩情緒、重整內心秩序。對我來說行之有效的方法，就是回到個體的關注圈，找尋內心的確定性，去控制自己情緒的熵增。就像馮唐所說，在盡可能學會如何消磨時光：每天開始健身、收拾屋子、沖咖啡、學習料理、跟父母聊天等等。這段時間必須要面對的課題就是平衡工作和生活，在此之前，我無心去劃歸它們的邊界，直到在工作的形式發生改變之后，也適時放下了心中的「猛虎」，開始細嗅生活的細節。
這些不知不覺中構建起來的生活習慣是我最大的改變，生活事小，能量是大。它們開始源源不斷地回饋給你內啡肽，給你「延遲滿足」的幸福感，一絲一毫地跟你對話，這些曾經被忽視的微小確定感，舒緩了當時的惴惴不安，也帶來了新的啟發，使我規避了很多情緒的耗竭。像疫情這樣的黑天鵝事件，于我而言，是讓覺知被推移、習慣被重建，讓工作和生活開始互為療愈，帶來了新的節奏感。
02
「痛苦 + 反思 = 進步」
青年志：最近一次讓你的工作、生活轉變的事情是什么？
Sean：是因為達利歐《原則》里的一個理論，讓我開始探尋自己如何「不斷進化」。他說「痛苦+反思=進步」，這個公式一直在我腦子里，于是我正視了一些「痛苦」：外界于我、我于社會、我于生活或是生存等等，也反思了基于此我的規劃、行動、以及意識的缺失或者機會在哪里。
在工作上的轉變，會開始更加關注人，以及人的感受，嘗試去理解一些可能的「痛苦」：用同理心去同頻大家的壓力和焦慮，反思如何幫助大家在組織內重建對自己的期待、對組織的期待。例如最近我們部門就開始了相關課題：提升管理能力，優化核心流程，重塑文化，以及升級績效薪酬激勵方案等項目，幫助大家直面環境變化帶來的挑戰。同時，一對一的深度面談也高頻次地展開。
青年志：你對未來的信心是什么？
Sean：首先我相信疫情肯定會過去，恐懼會過去，萬物會內建更好的秩序。
然后在組織內，我們的團隊一次次頂住了壓力，迎來了成長，他們給了我莫大的信心，我相信我們的凝聚力和創造力。在社交媒體以及社群內也看到了很多支持我們的「粉絲」，也讓我們對使命和愿景更有信心。
03
精細化運營，以文化建設與組織架構為個人提供支持
青年志：經歷過這段時間，對你負責的工作、事業而言，你的想法有沒有什么大的沖擊或者變化？
Sean：目前的工作板塊以及工作價值輸出都沒有發生變化。思維的變化來自于大環境下顧客需求的異質，所有的工作跟以前相比，都會思考如何更加精細化地運營，開發更加敏捷的流程、如何幫助伙伴提升效能等新的思考。曾經專注在產品端去思考解決方案、競爭技術壁壘，現在是在更大的系統和視野內去找尋機會和發力點，由「點」轉向「線」和「面」的洞察，盡可能去洞悉到「第一性」。我們也迅速調整和匹配了新的架構，重新排兵布陣、優化能力模型，來應對這些變化。
青年志：你們做了什么事情，能至少在內部讓大家有這種拼搏和奮斗的精神，有做好準備的動力？
Sean：現在這個時代幾乎沒有信息差，大家的輸入可能都差不多。作為平均年齡 25 歲的團隊來說，我們處理 VUCA 時代（Volatile，Uncertain，Complex，Ambiguous，即「不穩定」、「不確定」、「復雜」、「模糊」的時代）信息的能力和經驗可能都太少。所以一是不斷升級和鞏固我們的文化：我們的文化是自下而上、自上而下反復醞釀、發酵而來的，基因里就是年輕、充滿愛和面向未來的，這也帶來了穩固、舒適、互相信任的工作環境和氛圍。我們的領導人、老伙伴等，也在始終以身作則去踐行這樣的文化。這滿足了伙伴歸屬與愛的需求。
二是幫助大家搭建好可以施展自己才華的平臺，所以組織內在制度、流程上預設了很多的機會和空間，去讓更多的聲音變得有力量。在架構設置上，也足夠地扁平：很多核心部門只有三層架構，大家能夠在不同的項目、會議和社團上分享、學習或者直通結果，也不會受類似「科層制」的層級之擾。這保障了大家尊重以及自我實現的需求，更能激發大家的主觀能動性。
第三件事是我們也在始終關注和優化動力系統：薪酬、福利、職業規劃等板塊。希望在長期主義下，伙伴的夢想和組織的夢想能夠匹配。尤其在疫情期間，集團在面臨巨大壓力的情況下，仍然保障了大家的這些安全需求，伙伴們也獲得了穩定的安全感。
而疫情對管理者的要求更高了，管理者也要去進化自己的認知甚至是技能，可以以各種角色去支持、賦能每一個奮斗著、奉獻著的伙伴個體。我的上級會一直傳遞給我信念感和堅定感，而不是太多數據層面或者經營層面的壓力，更多的是分享共同期待而不是指令。這會穩固甚至激發我的很多力量。能量在累積，也在傳遞，也希望以我獲得的多巴胺去影響更多伙伴。
青年志：我們對你所在的品牌也有一個長期觀察，通過和你聊，發現當時它的一些公司使命、愿景、價值觀的梳理，到今天其實成了一個非常堅實的底層，能夠支撐著大家。就算在外部環境很惡劣的情況下，因為長期目標是清晰的，所以大家沒有那么強的不確定感。然后再加上你給大家充足的賦能，彼此有信任的基礎，所以伙伴們可以保持一個好的狀態。至于你個人的話，是不是「沒有數據，就沒有焦慮感」？
Sean：數據可以相對清晰、準確地幫助我建立體感，例如門店的體驗優化等，我們需要不斷擴大和優化我們的數據，這可以使我們減少不確定性，進而減少焦慮。對于創意性產品洞察、策劃以及決策時，數據的支持和「上帝的calling」也需要平衡，我們要考慮數據的置信區間，也要人為地去撥動這個杠桿。有一個悖論：數據越多，自由度越低，所以面對機會產品，創新自由的杠桿自然會傾斜，去創造需求。而面對成熟產品的迭代，數據也會讓我們更有指向性動力，去滿足需求。
04
生活美學會是「剛需」，產品研發更專注于滿足「異需」
青年志：在今天，你怎么理解你所處的生活美學品類？
Sean：在這個更關注自我和家庭的消費環境下，充滿情感和藝術的產品或體驗將成為很多人的剛需。這些剛需拆解開來，又是更加多元化、個性化的「異需」。
首先在感受上，從我們的使命到行動計劃，都始終貫穿著顧客的需求，在行業內、供應鏈上下游，始終也保持著信息的更新。所以長期以來，組織內沉淀了大量的需求洞察、產業生命周期等組織認知，這使我們對工作價值有相對清晰的系統性、結構性判斷。同時，我們有建立各種直面用戶聲音的機制，例如焦點小組、產品盲測等，這也讓我們收獲了鮮活真實、確定性的認可和建議，建立了更能共情的覺察。這使我們對工作價值增添了感性的認知。
其次在結果上，今年的產品迭代和升級上，我們迅速跟進和細化了應對異質需求的策略，不僅從研發上細分品類，也在分配上開始嘗試「大規模定制化」生產，都取得了初步的成果和成功。組織不斷「進化」的能力之變，帶來了能打「勝仗」的價值創造不變。
青年志：有了這些經歷，你會怎么看商業的本質？你對「商業」這個詞的理解有什么變化嗎？
Sean：我認為商業總有它大同小異的規律，我們要不斷進化，找到這個規律，去迎接或者找到勢態里的一些突破口。
青年志：你對商業世界里的「人（消費者、員工、合作者等）的價值」，有沒有什么看法上的大變化？
Sean：商業世界里的員工從「機械化」的「工具人」，到「生物體」的個人貢獻者，再到更面向未來的「社會觀生態」的人和人的連接。「人」的創造性和主導性在變得越來越有意義。???
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