月薪6萬！互聯網“降本增效”后，這類人開始被瘋搶

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舉報 2022-06-29

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作者｜楊佩汶郭曉爽編輯｜楊佩汶設計｜晏談夢潔

近段時間，B站做了一系列動作，急迫想要「商業化」的心昭然若知：

推出豎屏視頻、打造“一鍵三連”商業起飛系統、推出付費視頻等......

B站 CEO 陳睿曾在 2021 年 Q4 財報后的電話會中立下“2024年盈虧平衡”的目標。

不過，急的不只有B站，很多公司也開始急于商業化，不少選擇在 2022 年開始達到盈虧平衡點，據公開資料顯示：

愛奇藝在 2022 年第一季度實現盈利；快手如果順利，今年第四季度也將進入盈虧平衡；......

為什么互聯網企業當下都急于走商業化道路？背后到底有何考量？想要理解這件事，我們不妨回頭看看互聯網上下半場的演變。

從“燒錢大戰”到注重 ROI

互聯網下半場回歸商業本質

中國互聯網從上半場到下半場「潮水退去」的一個重要標志：就是不再「瘋狂燒錢」。

在“燒錢”這件事上達到「巔峰造極」的事件，莫過于 2014 - 2016 年滴滴、快的、 Uber 中國的“補貼血戰”。

2013 - 2014 年正值微信和支付寶搶奪支付市場，雙方都想借出行業務，讓更多流量接入各自的支付入口，于是騰訊為滴滴供血、支付寶為快的供血。

2014 年 1 月，滴滴收到騰訊 1 億美元融資后，進入瘋狂補貼狀態，隨后在阿里的支持下，滴滴和快的的補貼大戰一直打到 5 月，雙方燒掉近 20 億美元，“戰況”慘烈。

同樣是 2014 年進入中國的 Uber，為出行行業又添一把火。小E（化名）正是這次“血戰”的親歷者，曾在 Uber 負責「用戶營銷」，據她回憶，這場補貼大戰中，他們要做的，就是“瘋狂燒錢”去把「活躍用戶」和「用戶增長」這些數據變得足夠漂亮。

據相關人士透露，當時 Uber 為了獲取 1 個新用戶可以燒掉幾百美金，維護一個穩定用戶也要花費 20 - 30 美金。

而這場“補貼”大戰，最后也以滴滴收購快的、Uber 作為結束。

移動互聯網最后一波大規模燒錢操作，要數 2018 - 2019 年曇花一現、燒掉幾百個億的共享單車。

由此，互聯網靠燒錢圈地，不計成本來“續命”的操作告一段落。與此同時，進入 2018 年后，互聯網行業迎來了一波裁員潮，一直持續到 2019 年。

到了 2021 - 2022 年的今天，當資本對互聯網行業趨于冷靜、不再相信「上市造富」時，出現了資金斷供、供血不足的現象。

據智研咨詢統計，2021 年 Q4 中國互聯網投融資金額為 97.4 億美元，較 2020 年 Q4 同比下降了近 50%。

圖源：智研咨詢

與此同時，2022 年初的又一輪互聯網裁員潮，也在業界掀起了巨大的波瀾：

滴滴在 2 月被曝裁員，裁員比例占到總體的 20%；百度在 3 月發布財報后，被爆開始了員工的績效優化，阿里、騰訊裁員的消息更是登上了微博熱搜。

此情此景下，「降本增效」變為了主旋律，“提營收”成為當前互聯網公司們的當務之急。

企業想要找到新的「營收增長」密碼，就得「拆掉思維里的墻」，企業們需要以更合理、長期的“盈利式”增長為價值導向，真正回歸到商業本質 —— 關注 ROI，讓資本回報大于資本成本。

那么，企業經營者要如何「突破認知」，找到商業增長路徑？運營從業者又該如何「認知升級」，同時具備商業化思維及進階運營能力。

運營社在《商業化運營實戰指南》專欄中提出了 RRA 模型，用「營收-留存-引流」的“盈利式增長”的理念模型，闡述當下 App 商業化運營的“最優解”。

打工人和創業者

如何建立的商業化思維？

有句老話說得不錯：人只能賺到自己認知以內的錢。

創業者需要從「燒錢圈地」轉變為「盈利式增長」，思考如何讓流量更值錢而非埋頭找流量，以及如何建立穩定且持續的變現能力，而非外部再融資。

而運營從業者則需要想辦法讓自己處于公司價值網的核心，選擇一個能為公司創造更多價值的職業，例如大廠都在招的高薪商業化運營，普遍年薪在 50 萬+。
為了方便大家理解在不同身份下，怎樣更好地梳理商業化思維和實踐落地，運營研究社創始人&CEO 小賢老師分享了他的心路歷程：從一個大廠（百度、小紅書）出身的傳統運營，轉變為創業者，他是怎么去思考商業化這件事。

進入職業初期，小賢老師和大多數打工人一樣，工作的壓力主要是來自組織內部，具體表現在領導安排的工作或任務。

“在大廠工作的時候，會更多關注和自己業務相關的數據和 KPI，但是能給公司帶來多少營收自己并不清晰”，小賢老師說道。

當開始創業自己對公司“生死負責”，在商業化這件事的理解就有所改變。

首先，壓力源從內部壓力轉變為外部，即投資人，服務的用戶和企業客戶。作為老板，會天然地更多關注商業化的事情，在意外部對組織的「價值評判」。

成立運營研究社之初，市面上還沒有同類型運營類社區，小賢老師因此萌生了搭建“不讓運營人孤寂地成長”社區想法。那時候互聯網融資環境相對輕松，早期有投資人的資金作為后盾，創業的重點則更多是以做好「內容和產品」為核心。

隨著創業的年限越長，投資人不再是企業資金流的核心來源。于是，關注財務數據，尋找營收增長點和項目優化，成為小賢老師工作的重點。

小賢老師說道：“公司的產品是否有價值、服務是否令用戶和客戶滿意，直接體現在「營收數據」上，即他們是否掏錢買單。”

從整個創業過程中，運營研究社也經歷了一些改變：從早期只依靠社群會員費的“為愛發電”，轉變為知識課程付費，再到現在面向企業客戶提供的媒體服務和咨詢服務…… 提供的服務離價值創造越來越直近，幫助客戶解決的問題也越來越重要。

小賢老師總結道：“關注財務數據，重視營收和成本，賺錢這件事變得就相對簡單了。”

再次側面反映出，關注資金成本和資金回報，是商業化思維建立的開始。

通常企業在具備自我造血和盈利能力后，下一步就是持續做效率優化以及投入新產品。對于企業來說，就需要持續招募在傳統運營能力之下，擁有商業化思維的運營人才，以實現“健康”的規模化增長。

那么企業需要招什么樣的商業化運營人才？對于運營從業者來說，又該如何轉變傳統運營觀念，成為具備商業化運營能力的人呢？

企業需要怎樣的商業運營人才？

未來，企業需要什么樣的商業化人才？運營研究社將結合行業現狀，以及商業化運營人才畫像進行深入剖析，幫助希望從事商業化運營的同學做好職業規劃，同時也幫助 App 創業者和老板，了解目前商業化的人才畫像。

從目前市場上掛出的商業化運營崗位薪資來看，商業化人才的薪資情況也是非常有競爭力的，平均薪資高達 20K+，并且歷年工資變化趨勢呈上升狀態。

在分析高薪商業化運營 JD 分析時，我們發現：數據分析、產品運營、廣告投放、用戶、變現等關鍵詞在崗位職責中出現的頻率較高。

換句話說，數據分析能力、產品運營能力、商業化分析以及變現能力等，是進入商業化運營崗位的“敲門磚”。

數據來源：Boss直聘、職友集、拉勾網

同時，運營研究社對具有不同年限工作經驗的商業化從業者的薪資范圍、崗位要求以及核心能力模型進行了深度分析。

1）初階商業化人才

對于初階商業化人才來說，能夠做好被安排的一般性工作，需要具備一定的邏輯思維能力以及基礎的數據處理與分析的能力，輔助運營負責人做決策。

除此之外，溝通能力與執行能力也是考察初階人才，是否適合在這個行業長久發展的兩個重要的能力。

商業化運營是離“變現”非常近的崗位，這個崗位的薪資很可觀，即便是應屆畢業生也可以拿到最低過萬的薪資。

2）中階商業化人才

中階商業化人才需要有一定的產品思維，有獨立處理數據的能力。除此之外，這個階段的商業化人才對于項目管理、策略規劃、溝通等能力有著較高的要求。

當然了，崗位薪資也很讓人眼紅，一般是 20K 以上。

如果你要再往上走一步，你還需要懂一些代碼、算法，比如能夠看懂一些算法的文檔。可能還會要求你有產品類或是程序員等的工作背景。

3）高階商業化人才

高階商業化人才，負責 App 商業化頂層設計，為產品的商業化變現結果負責。毫無疑問，這個階段的商業化人才面臨著巨大的挑戰，需要具備商業分析能力，站在更高的維度去思考產品的變現與用戶體驗之間的平衡關系。

除了渠道管理、策略規劃、項目管理、產品變現等硬技能，溝通能力、用戶思維、內容sense等軟技能也是需要非常突出的。

同時，還需要有強大的數據分析能力，進行相關實驗，通過數據分析結果，進行策略的優化調整。這個級別的商業化人才，一般可以拿到 30K~60K 左右的薪資。

不難發現，越是高階商業化運營，市場對其數據分析、商業化思維、變現能力等技能的要求就越高。

在此，我們對初階、進階再到高階商業化運營需要具備怎樣的能力進行全面的整理。希望成為企業在招聘商業化運營人才的參考，同樣希望幫助想從事商業化運營的“掘金者們”，提供一個更為清晰的發展路徑。

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如何從0到1成為商業化運營？

不同于傳統的用戶運營，商業化運營專業能力成長的“入門”是變現，其次是獲客和留存。

普通運營人：引流→留存→轉化

商業化運營：變現→買量→留存

那么怎么成為（或者培養出）懂商業運營的人才呢？

1）R：營收

商業化運營基礎入門，就是學會怎么賺錢，即理解App移動應用的“商業模式”。

目前，APP 移動應用平臺的商業模式，主要是兩種，一種是流量廣告變現，一種則是流量服務變現。其中，廣告變現是移動 App 主流的變現模式，幾家典型的互聯網公司廣告收入占比都非常高，比如Facebook達到 97.5%。

對于商業化運營來說需要能夠“駕馭”流量廣告變現的全過程。掌握提升廣告請求量和填充率、展示率的優化方法和提效工具，提升App應用的流量變現能力。

2）A：引流

提起“引流”，我們通常會想到用“裂變”、“地推”、“異業合作”等低成本方式去做。

然后在商業化運營視角下，我們更需要關注的是效率，怎樣讓變現賺來的錢快速周轉起來，讓用戶規模的快速擴大的同時，實現營收規模的健康增長。

具體來說，這個階段的商業化運營熟悉買量變現全流程，同時到買量&變現的數據打通和分析。通過持續關注渠道在買量和變現側的ROI數據表現，做買量渠道的優化，從渠道源頭進一步促進App應用的商業化。

3）R：留存

不同于傳統運營的留存方式：

通過用戶分層和用戶分群做用戶標簽體系，并基于用戶標簽給用戶推薦他們想要的內容和服務。

對商業化運營而言，留存需要做「用戶價值分層」，針對不同付費意愿度的用戶進行差異化的變現。

簡單來說，就是通過數據模型進行價值預估，對高價值用戶，做服務變現，提供更好的服務體驗。對于付費意愿低的用戶，可以做廣告變現，推送符合這部分用戶畫像的廣告，盡可能的讓用戶在不花錢的情況下滿足需求。

能夠平衡「用戶體驗」與「商業變現」之間的關系，對商業化運營而言屬于“高階”能力。

運營研究社創始人小賢，在對話中強調：

普通的打工人擅長是把這件事做對，而有創業和商業化特質的人則是擅長做選擇和權衡。

對于想要能夠獨單一面、成為公司級的商業化運營操盤手，我們需要能夠知道怎樣“做對的事”。

具體來說能夠做以下三件事：

做市場賽道選擇：通過分析各個細分產品類型的用戶規模和競爭情況、變現空間分以及用戶偏好，選擇有商業化潛力的優質賽道。

做業務模型梳理：業務模型梳理方法的分享，幫助你掌握對企業進行流量獲取、用戶留存、商業變現進行全面梳理和分析的能力，找到企業商業化增長突破點。
做落地節奏規劃：拆解商業化落地的關鍵評估指標和分階段的達成重點，讓App應用的商業化的落地更有目標和節奏。

結語

正如全球管理咨詢大師拉姆·查蘭所言：

增長是無條件的，與行業成熟度、經濟景氣程度均無關，并且增長必須是盈利性的、可持續性的和高資本回報率的！惡性增長比不增長還可怕！

當行業對企業經營者和從業者提出更高的要求時，我們更要樂于擁抱變化、培養“盈利式增長”的商業化思維，讓企業增長「有跡可循」。

寫到這里專欄也進入尾聲，過去幾個月里，多篇專欄內容被 36氪主動轉載，登上熱榜 Top1、Top2，得到了廣泛傳播且內容受到用戶認可。與此同時，我們也收到了很多用戶的留言與反饋，感謝一路以來大家的陪伴與支持。

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