長期主義的勝利

在中國，在未來，誰會獲得成功？

我想說：是長期主義者。

以前只靠生意嗅覺，膽子大就能賺到錢的時代正在過去；擁有專業壁壘的企業時代到來了，它是基于對客觀規律的理解和尊重，持續地做出系列的、大概率正確的決策，不斷交付優質的、差異化的、難以取代的體驗。

沒有具體的案例，就沒有具象的感知。

在高關注度的奶茶品類中，就有這么一家企業，它的前身是全球華人奶茶啟蒙品牌——五十嵐，早在十一年前便將真奶、真茶和真果的“新式茶飲”理念，帶入中國大陸市場，彼時的喜茶還叫“皇茶”，奈雪的茶還未誕生。

它就是KOI（可宜奶茶）。

或許在大眾認知中，KOI的名字有點陌生，它的習慣叫法是“KOI可宜奶茶”（下文簡稱為KOI），在以福建為代表的華南市場中，有著極高的滲透率。但KOI絕非區域性品牌，而是真正的國際化品牌，在逾500家門店分布中，國際市場門店數超過中國市場（含港澳臺），也是直營奶茶品類中國際化程度最高的品牌。

回溯KOI品牌的成長，我能清晰地看到品牌所奉行的“長期主義”路徑，以供應鏈交付產品品質，以細膩服務交付體驗感，以數字化交付用戶粘性。

它的長期主義的背后，是力求將奶茶品類升維到奶茶文化，就像幾百年前，中國茶葉風靡世界般，KOI也在推動奶茶文化，將華人的驕傲拿回來。本期內容，我將內容視角交給品牌內部，與KOI集團策略長、中國KOI(凱鷗愛）董事總經理-潘昱廷進行了一場對談，找到KOI品牌的內生力和外延性。

KOI是三“流”企業

“KOI是三流企業”。

看到我不解的樣子，潘昱廷解釋道：“作為全球直營奶茶品牌，KOI有三‘流’，第一是統一物流，從源頭把控消費者體驗，直營體系保證連貫的作業；第二是人力流，我們在做橫向地人才輸出培養，以戰養戰，從認知到操作進行完整培訓；第三是現金流，直營意味著拿自己的現金去開店，每開一家店就意味著現金的支出，我們會強調對現金流的掌控。”

以上這段對話，發生在?KOI?上海品牌策略總部。而相較于“潘總”，他潘昱廷更習慣于亞倫的稱呼。（下文我也將稱呼他為亞倫總）

圖/KOI集團策略長、中國KOI(凱鷗愛）董事總經理-潘昱廷

除了職位title外，亞倫總在餐飲行業的豐富履歷，也是被冠上后綴“哥”的原因。在2018年加入KOI前，亞倫總在王品集團擔任大陸事業群商業運營高層一職，長達七年。更早以前，亞倫總率先將西餐文化、連鎖經營概念，帶入西南地區，并推動建立中國臺灣多項餐飲品牌。

在加入KOI之后，亞倫總也將餐飲行業的多元認知、視角，帶入到品牌當中。采訪所在地“KOI上海品牌策略總部”，便是亞倫總所推動的“雙總部策略”，與“廈門行政總部”相互協同，在中國大陸市場實現跨區域發展。此外，亞倫總也在通過全球直營策略、數字化戰略，找到品牌下一個十年的第二增長曲線。

后疫情的當下，KOI呈現出逆勢擴張之勢，在7月幾乎保持每天新開一家門店的節奏，集團也定下在2024年直營門店達千家的目標，成為中國大陸手搖奶茶第一直營品牌。

在長達一個半小時的采訪中，我記錄了三萬多字內容，但文章的篇幅有限，下面我將借助亞倫總的視角，將內容聚焦在7個維度，力求完整地理清KOI的過往，以及將要到達的前方：

·供應鏈后場戰事；

·黃金珍珠是一種信仰；

·SKU策略守正出奇；

·同心圓的選址策略；

·全球化啟示與多樣性紅利；

·數字化刻入品牌DNA；

·認同，而非服從的企業文化。

從現代企業內部來看，擴張、增長是刻進了基因里的東西。正如IBM傳奇CEO郭仕納所說：我所看到過的小企業，想的都是怎么做大，而沒有反其道而行之。

擴張的背后，也有著不同的路徑。相較于資本驅動型的擴張策略，KOI走的是另一條穩扎穩打的道路，正如亞倫總所說：“我們開新店的錢，來自于我們一杯接一杯的手搖茶飲品，我們手會軟，而別人是拿著資本的錢去開，別人手不會軟，這個是一個很大的現實。”

正因如此，我認為KOI的成長和擴張路徑，有著普適的意義。

供應鏈后場戰事

餐飲業的競爭，最終都會回溯到供應鏈。

雖然KOI品牌的創立源于五十嵐(中區)，卻不同于五十嵐的經營模式。作為中國臺灣的奶茶領導品牌，五十嵐主要走的是加盟及直營并存的模式。正如現在許多遍地開花的臺式平價品牌一樣，也有許多品牌都是源自五十嵐的各種分支品牌，將加盟模式帶入到大陸市場后的產物。

KOI走的是全球直營的模式，這意味著品牌需要有全流程的把控力。“我們不通過供應鏈去賺錢，這不是直營店的獲利模式，我們所有的利益點都是給到消費者，”亞倫總如是解釋道，“我們的經營初衷是給消費者一杯好茶。”

在奶茶品類深耕二十余年的KOI，始終強調對原材料的把控，除了以量制價之外，KOI更側重于“匠人”理念，借助于自身體量和規模，去定義奶茶行業的品質標準，并上溯到最源頭的茶園種植環節，通過品質標準來倒推茶葉種植的要求，供應鏈的每一環節都是定制化的。

此外，KOI供應鏈的另一特點是“全球化”。不同于大多數奶茶出海企業“先內后外”，KOI在最開始走的就是全球化。而每個國家都有各自不同的食品安全、進出關標準。為了匹配全球標準，KOI只有把自身標準拉得足夠高，才能橫向滿足、覆蓋不同市場的標準要求。

此外，不同于白酒品類的庫存邏輯，即庫存周期越長，反而是一種增值。奶茶品類的部分原材料，如鮮果、牛奶庫存壓力大，對物流有著較高要求，而進關、出關和報關等流程會拉長物流周期，KOI便將部分新鮮原材料進行本地化采購，就近供應和運輸，而像珍珠等核心原材料則由中國臺灣統一供給，兩者相輔相成。

在供應鏈的打磨上，KOI吃過不少經驗教訓。例如，當KOI從中國臺灣市場來到更內卷、更龐大的中國大陸市場，也帶動供應鏈上的臺企廠商，進入到中國大陸市場，并逐步形成大的體量和規模。但在早期，這些廠商生產出的原材料，要回到中國臺灣的總倉，再運往廈門，并從廈門運輸到各個城市，這無疑增加了不必要的物流成本。

因此，KOI為了讓原材料就近供應，就為中國大陸的茶飲市場，另辟一條獨立于全球供應鏈以外“快速通道”，來響應KOI在中國大陸市場的需求，這也是KOI深耕全球化供應鏈的一個案例。

在主營產品之外，品牌周邊也逐步成為一種消費趨勢。曾有第三方機構做了一份調研，發現消費者對于奶茶產品的偏好度比較穩定，傾向于老款產品，但對品牌周邊的嘗鮮度更高。KOI在兩年前就已布局品牌周邊商品，選擇經由中國KOI研發，本地廠商生產制作，從鑰匙圈到茶杯組，延伸出上百種周邊商品，銷往全世界。

走全球直營的KOI，在供應鏈上的不斷打磨，成本的極致管理， 回過頭來去影響對消費者的定價，亞倫總補充道：“KOI的定價空間是讓消費者喝到一杯好茶，而非因為成本去犧牲消費者喝好茶的權利”。

黃金珍珠是一種信仰

“東北有三寶，KOI也有三寶，就是‘黃金’‘珍珠’和‘奶茶’，我們能在全球屹立不倒的前提，就是黃金珍珠。”在亞倫總的描述中，我感覺黃金珍珠是KOI的一種信仰，以及企業的護城河。KOI也以黃金珍珠為靈感繆斯，創作出品牌IP——BB Bear。

黃金珍珠在KOI絕對是“董事長工程”，上到董事長下到企業高管、運營長，飛往全球各地巡店時，要求店員手把手煮珍珠，這是必備技能，也是KOI的產品主義的體現。

而一顆合格的黃金珍珠，有兩個核心要素：甜度和口感。

在甜度上，因為傳統的珍珠是由黑糖蜜過的，嘗起來會很甜膩。而KOI要求珍珠在與奶茶匹配時，不能因為珍珠釋放的甜度，去影響奶茶原本所設定的甜度，進而影響整杯奶茶的口感；

在口感上，KOI設定了兩小時的保鮮期，這也是全球門店奉行的統一標準，當煮制后的珍珠放置時間超過2個小時，就要當作廢棄品處理，以保證外售的每一顆珍珠，嘗起來都是Q彈的。這也反向要求KOI建立起高規格的全球冷鏈配送體系，以及實時的稽查管控流程。

例如，KOI總部通過建立數字中臺，做時間軸管理，實時監控全球各地的門店。任何一家門店在煮制好珍珠后，總部會監控放置時間，當放置時間超過兩小時未做處理，就會對門店進行扣分、檢討改進。

KOI的每一顆珍珠，都是一份珍重。

因為存在著種種難度，珍珠奶茶雖是菜單的常駐客，但鮮有企業把它作為拳頭產品。而KOI進入中國大陸11年來，始終堅持主推珍珠奶茶，反向推動供應鏈升級、門店經營流程管理。

之于競爭者是否會模仿復制，亞倫總不無自信地說道：“他們若想復制一樣的配方配比、保水度，維持冷鏈過程中的品質，以及做到這么多年來我們在操作經驗的一致性，我認為非常困難，其中有很多環節難以被復制。”

例如KOI針對手搖奶茶，制定了系統的搖茶訓練體系，不同于工業設備的自動，手搖奶茶需要操作技術的積累，以及反復的練習，通過工匠般的專業判斷和精準手感，泡制出差異化的風味。

因此，企業的競爭壁壘，就像一座冰山，能被看見的只占一小部分，潛藏在水面以下的能力才是最主要的，它是在持續不斷地試錯中，習得的。

時間，就是KOI最大的競爭壁壘。

SKU策略守正出奇

守正出奇的“正”，就是招牌商品黃金珍珠奶茶。以截止2021年的統計數據為例，黃金珍珠奶茶占總sku銷量的比例最高，達到18%；黃金珍珠配料排名第一，占比為35%；奶+茶系列商品銷售占比超65%。

不同于部分奶茶品牌，跟隨新概念和新消費流行，KOI不斷聚焦，圍繞“黃金珍珠+”構建起招牌SKU矩陣，持續為品牌貢獻主要營收。

為了“守正”，確保招牌商品的營收穩定，KOI也實時自檢招牌商品的點餐率，亞倫總對此闡述道：“如果招牌商品點餐率低于均值，也就是掉到40%以下的時候，我們要回過頭去檢討，為什么招牌商品被其他新品吸引走，這個是我們對于招牌SKU的過程管控。”

正因為明白自身優勢項，KOI的推品邏輯不會失焦，這也是在不斷試錯中總結出來的。過去，KOI奉行多SKU的原則，全盛時期上線了80款產品，其中有許多交錯組合，例如茶基交錯、輔料交錯等等，并劃分出不同的組合和層級。反饋在消費決策端，對消費者來說，選擇不是越多越好的，菜單越來越長，反而加重消費者的選擇越困難，爆品就越難出現。

當前，KOI持續在做減法，SKU數量控制在48款，其中有一半以上是以黃金珍珠奶茶為主軸的產品。

守住“黃金珍珠+”的主體地位后，KOI也通過月月上新，來做到“出奇”，迎合市場的主流消費趨勢，推出應季或流行商品，增加觸達新客人群的機率。

例如，近期KOI賣勢很好的“青提”系列，補足了夏天果茶的需求。“我們在合適的季節，將消費者的需求擴充到菜單中，水果茶飲系列就是當下的流行，季節過了就會被替換掉”，亞倫總重申道：“這個應季單品可能是別人的主招牌商品，但換季后的商品銷售風險較大，但對我們來講，它只是一個季節性的、過渡型的商品，換季對我們的風險并不大。”

青提系列在上線初期，便占到KOI點餐率的15%，直逼黃金珍珠奶茶，而后點餐率逐步回歸到正常水平，現在處于10%左右。

在這一過程中，KOI無疑觸達了更多的新客人群，正如亞倫總所說：“很多新客因為青提，第一次在KOI下單購買，有了第一次的觸達，后續新客人群就有可能在KOI消費其他商品。”

另一個“出奇”的系列叫輕楓系列，就是輕楓紅茶。

相較于青提系列的應季單品，亞倫總對輕楓紅茶的定義是“趨勢單品”，有著更強的增長潛力。回溯中國臺灣的消費習慣，早期茶飲市場傾向于做加法，在茶飲中添加各種華麗的東西，在消費市場逐步成熟后，會出現一個返璞歸真的現象，即消費者回歸最原始的風味，也就是喝純茶。

“未來，我相信中國大陸的茶飲市場，會持續地往純茶路線去靠，中國臺灣現在喝純茶的比例超過40%，而中國大陸這一比例沒超過10%”，對于數字比例上的差異，亞倫總推測道：“現在，消費者還在做加法，就是茶飲要加奶，再加果汁，放上一個奶油蓋，頂上再加一個草莓，當加到一定程度后，大家的茶飲消費會開始往回走，我們現在推的輕楓紅茶系列，輕楓紅茶帶著淡淡的楓糖的香味，它的香味不是來自于香精，而是紅茶在烘焙過程中，自然產生的一個楓糖香味，它不像綠茶，沒有苦澀的味道，更耐喝”。

因此，KOI的輕楓紅茶系列，是培育純茶市場的入門級單品。

KOI也輕楓紅茶的茶基上，不斷創新SKU，例如最近大火的“檸檬+輕楓紅茶”，能夠給純茶市場帶來正確的認知。KOI在不斷教育市場，將這一系列打造為下一個青年人、下沉市場中的爆品，其價格維持在15元左右。

“輕楓系列目前被我們視作最重要的一個招牌商品”，亞倫總概述道。

而為了順應“0糖0脂0卡”的健康飲品趨勢，KOI也在準備相應的措施——其一，持續地把糖度和甜度降低；其二開發0度糖概念的茶飲，用純天然的、健康的代糖產品來替代；其三，開發零咖啡因產品，來覆蓋小孩、孕婦等消費人群。

同心圓的選址策略

“花別人的錢不心疼，花自己的錢心疼”，這句有些簡陋的話，反應了商業模式最樸素的道理。

早期，走全球直營道路的KOI還是極致成本管理思維。因為流淌在品牌賬戶上的每一筆錢，都是一線員工一手一手“搖”出來的，自然會珍視每一筆支出。但亞倫總卻有著不同的理解，就是“算總賬”——“我開始跟集團說，雖然我們的錢是一杯接一杯的奶茶搖出來的，但是我們要算總賬，要開始有‘母雞帶小雞’的概念。”

在亞倫總的理解中，“母雞”就是進駐城市地標，再以此為圓心，向外輻射“小雞”，也就是兩條同心圓，并分為a路線、b路線。a路線指代的是連鎖商圈，其中包括華潤體系、萬達體系和K11體系等，這是KOI快速拓店的策略聯盟，通過與這些集團批量的溝通和協調，來實現全國市場的規模化覆蓋；在b路線上，KOI主做外賣，即以外送點為主的街邊店，這樣既能分散外賣需求，又能讓商圈門店擁有足夠的獲利能力。

以此倒推來看，城市地標門店不賺錢，但卻是品牌主戰略點。此外，實體門店終究是做流量的生意，消費者的動線非常關鍵。KOI的門店選址會聚焦于地鐵交通路線，以地鐵沿線為主線來拓店。

此外，在門店視覺和體驗之上，亞倫總也在設想全球旗艦店的概念——“在全球旗艦店里，你能喝到和日本、越南和迪拜口味一致的茶飲，在裝潢設計上，能透過影片的形式看到東京的街景，KOI門店外飄著雪，能看到迪拜街頭，捂著頭巾的女士在自拍，我們希望能串聯起這樣一個體驗，少有人有機會能做這件事。”

全球化啟示與多樣性紅利

回溯起這一輪全球性疫情，亞倫總最大的感觸是“做大利多”，這體現在兩個維度：其一，是調度空間；其二，是“時間差”。

疫情爆發初期，亞倫總將許多資源進行國家間的橫向調度，其中既有人的調度，也有物品的調度。例如在美國紐約疫情爆發后，亞倫總將人員、物資轉移到其他國家和地區。國際化市場布局，讓KOI有較大的調度空間，跟著疫情趨勢來靈活配置。

其次，是時間差，疫情反復中，KOI的全球化能力，讓品牌內部提前預備應對策略。例如在上海封控期間，KOI已經有了一套“央廚即送”的邏輯流程，即封控期間能讓一家門店率先啟動，確保單一門店供應全市門店的商品。

這套模式并非是“一拍腦門”的決策，KOI此前已在新加坡、越南先后試驗過，這也是品牌全球化帶來的啟示。

除了疫情場景之外，全球化也在為個人，為品牌帶來多樣性紅利。

多樣性紅利原本是一個生態學概念，即一個生態里面的物種越多樣，這個生態系統也就越穩定，越具有抗風險性。同樣在KOI的企業生態中，個人和品牌都能從中獲益，擁有不同的觀念和視角。

在個人維度，KOI的員工有機會實現橫向的流動，去接觸全球各地重要的華人地區，并保持每兩年換一個國家，在全球各地輪了一圈后，再回到中國市場來發展。這也為KOI品牌帶來了國際化的視野，去嘗試茶飲品類的更多可能性。

“我從來沒有想過，奶茶跟椰奶之間交錯，會產生什么樣的變化，也從來沒有想過我們的很多茶葉，跟不同國家的特色商品交錯，會碰撞出什么火花，這些事情現在都可以實現”，在探討全球化意義時，亞倫總說道，“例如在日本市場，我們開始跟有機果園合作，也發現很多跨品類、跨品牌的合作商機，比如跟日本知名百年品牌‘不二家’做聯名，他的‘匠人’精神與KOI一拍即合，這也為品牌后續發展提供了許多契機。”

因此，奶茶出海的背后，除了更大的市場份額，提升營收和現金流的靈活性，也能實現國際化的視野，在全球任何一個門店的優秀創意和經驗，都能被快速復制。 

數字化刻入品牌DNA

數字化，絕非等同于采購一套昂貴的CRM軟件，而在于數據能否反應出現象，現象能否推導出真相，真相能否輔助于經營一線的決策。

在KOI的品牌數字化語境中，要理清個中邏輯，就要回歸到“消費者軌跡”——消費者今天喜歡我們的原因是什么？哪個商品導致消費者離開了我們，去了競爭對手那邊？要重新贏得消費者的好感，我要拿出什么樣的優勢商品，制定和落地怎樣的方案？

這些問題，都是為了讓數字化回歸“工具”角色，輔助決策者找到“人”的部分，理解消費者的動機，制定品牌應對策略，最終實現品牌粘性。在KOI的消費群體中，七次以上購買人群占比達到10%，KOI持續通過數字化塑造“MOT”，來“粘”住消費者。

啥是MOT？

MOT（Moment Of Truth）是由北歐航空公司前總裁卡爾森提出的，他認為關鍵時刻是客戶與企業的各種資源發生接觸的那一刻，這個東西很重要。

比如洗車場景，我們公司樓下的洗車店，你去提車，往那一坐，主動提一瓶水，你洗完車，坐到車上，又發現兩瓶水，其實這兩瓶水一共就 4 塊錢，用的還是農夫山泉，但卻產生了 40 塊都解決不了的感覺。

KOI正是通過上下貫通的數字化，來保持消費者與品牌接觸的時刻，都能產生好感，進而提升復購率。

品牌力所代表的，正是人們對美好生活的向往。

此外，數字化也為KOI帶來了生意增量。“從消費的時間軸中，我們重新定義了奶茶店的經營時間，過去大家白天喝茶，晚上喝酒，但隨著健康養生意識提升，我們發現很多人晚上不喝酒，大家聚在一起時，會習慣性地購買一杯奶茶”，消費行為路徑的變化，意味著消費場景的延伸，亞倫總談到，“宵夜的奶茶市場持續在上升，即晚上7點到10點，以及更晚時間段的商機出現，我們往后多營業一段時間，能增加一定的營收空間，這就是新的營收來源。”

在后續的千店計劃中，數字化是KOI需要去融進品牌DNA的東西。

當下，KOI已沉淀300萬數字會員，這其中預示著潛在消費者人群在哪里，并指導后續的開店方向。此外，數字化也在發掘KOI的跨品類能力，即與不同品類的品牌擁有著高重合度的目標消費人群。例如Zara、優衣庫的消費人群，可能與KOI的目標受眾相互吻合，品牌若選址在這附近，能吸納更多的消費人群，擴充品牌人群數字資產。

認同，而非服從的企業文化

企業文化的具象體現，就是創始人和高管團隊的言行。

“你對亞倫的印象是怎樣的？”我曾就這個問題，問過與亞倫總交往很多的同事。

她告訴我：“亞倫哥出身于王品集團，在團隊經營上很用心，希望給公司帶來一種大家庭的氛圍，有困難大家說出來，大家朝著同一個目標努力，他平日跟同事很親和，很open，樂于接受各種意見。”

“我就是KOI集團口中的‘亞倫哥’”，亞倫總如此自我定位，并補充道：“我不是一個100%的KOI人，因為我沒有從頭到尾地參與KOI創業，但我還是會為KOI而感動，希望在這個時間點，更清晰地為KOI帶入不同的生命力、品牌力。”

之前亞倫總工作經驗養分來自于餐飲上市公司-王品集團，也依然走的直營路線，并與KOI品牌彼此間的價值觀相互融合，像是另一種延續，能在”餐”上的經驗轉化為”飲”，更預期能為餐飲產業創造更多有價值的火花。

這種自發的認同，與家長式的服從，是兩種截然不同的企業文化。

KOI品牌內部在竭力維持的，正是前者，這也體現在離職率上。KOI進入到中國大陸市場11年，資深的管理層流動率很低，工作時長動輒七八年，長的有十年，亞倫總對此說道：“在中國大陸發展11年，我們有這么多超過10年的資深員工，這是KOI奔赴未來10年的基本盤。”

做難而正確的事情

或許，從當下的角度去理解KOI，我覺得這是難得的品牌樣本。

KOI品牌做得很“重”，這里的“重”是指產業鏈、產品創新和探索、物流等投入；是不“獨善其身”，去努力定義一杯珍珠奶茶該達到的標準；是“重體驗，而非重資本和流量”的思維轉變。

很慶幸，在過往的關鍵節點上，無論是產品研發投入、品牌全球化還是數字化能力沉淀，KOI仿佛都選擇了“難”的選項，做“高門檻”的事情，這是品牌的“復利模式”， 也是長期主義的必經之路。

無論是個人還是企業，當他的本質是好的，時間就能幫上忙。以黃金珍珠手搖奶茶突圍的KOI，正在不斷擴大品牌輻射面，這是時間的饋贈，更是品牌不斷形成內生性增長動力的結果。

也只有當野心和實力相匹配后，才會出現星辰大海！

因此，從定位、運作到建立認知，KOI品牌的擴張之路，過程仍然辛苦。但辛苦的事情與正確的事情，往往是一個基本事實的兩面，二者不可分割。