Verawom回憶錄：生意的本質、規模、現金流和利潤

原創贊12 收藏23 評論4

舉報 2022-09-16

掃描,分享朋友圈

從春到秋過得真快，前幾天在長沙的夜市里感受到洶涌的人流，在其他城市發生的事沒在這里發生過，這里是幸運的。

之前幾篇信馬由韁的文字發出來后，有一些朋友給了反饋，還是之前說過的話，盡量做到客觀和不涉及隱私的分享。

創業首先是生意，先滿足活下去的需求，之后是實現相對的安全感、自我實現、成就感、社會身份的體現等等，和馬斯洛需求類似。

每個人、每個團隊做生意的路徑不一樣，我無從知曉，這里僅僅從我的角度說一點關于小創業團隊生意本質的理解。

熱情

可能會有點武斷，我以為銷售出身的創業者熱情指數相對更高，熱情是銷售的立身之本，比經驗、專業知識和其他可能更重要些。

做生意的最表象就是銷售，在沒有知名度的時候能更早的讓客戶給予機會，把握住機會讓客戶記住你，產生好感，幫助到客戶，這個過程中最難的就是第一步。

人與人之間的陌生到信任是一個緩慢的過程，在還沒有建立信任的時候，客戶敢于賭一把，選擇剛創業的公司，沒有知名度的公司，以公司創始人為核心的團隊的熱情是非常重要的，熱情是會感染他人的。

記得不止一次客戶當面有意識或無意識的提及我們，除了創意之外，最常提及的詞就是熱情，我們團隊的熱情會讓客戶感動，尤其是在一無知名度，二沒有特別深厚的那種關系之下，完全以我們不走老套路，敢于嘗試新表現形式、洞察角度和媒介形式的那種勇氣，以及創業團隊傳遞出來的拼勁和必勝的信念等等，這一切都會轉換成強烈的熱情感染客戶給予機會讓我們開始合作，哪怕是一個很小的合作機會。

這種熱情不僅僅是在提案和比稿階段，在過程中和短暫的合作之后，不能輕易的衰減，否則大多數合作都是一次就結束了，要知道復購從利潤和周轉率角度來說是最重要的。

熱情包括骨子里的態度、情緒和服務精神，也包含了對好作品、好結果、好口碑的追求和不輕易妥協，為了贏得合作假裝出短暫熱情或許可以，但如果人本身是冷漠的，是被迫裝出來的熱情會挺痛苦的，所以從管理層到中層，熱情就是基本特質要求，每個人或有差異，但絕不是一個冷漠的、被動的或者毫無追求的人。

至于團隊每一個人是否都充滿熱情，這個并不絕對也很難，他們把事情做好就完成了工作要求，熱情是加分項，當然會獲得更多機會。

包容

當還沒有名氣的時候，獲得機會，把握機會，在選擇客戶與被客戶選擇之間微妙的平衡。

事實上經常說的甲乙方關系是很難改變的，哪怕遇到一個特別賞識你的甲方，甚至到惺惺相惜的那一種，甲方決定了錢的分配，從心理狀態上來看，甲方是甲方，乙方就是乙方。

當然當有了牛逼作品，并且持續出了牛逼作品后，甲乙方之間的勢能差會縮小，會出現所謂的挑選客戶，選擇價值觀不沖突，預算、時間和利潤上更合適的項目，選擇品牌影響力更高的客戶，甚至個人喜好上的權重也會提高。

回歸到生意本質，無論是在默默無聞階段，還是到有相當知名度階段，包容心是一直要有的，世間萬物，任何人、任何組織都有周期性，都會有特別順利的時候，也會有低落期，在困頓的時候為了活下來，包容你不喜歡的客戶，在風光的時候更不能得意忘形，不能自負，不能挑三揀四，就算真的因為預算、價值觀、飽和度或個人喜好而拒絕，底線就是做到不造成差口碑，不塑造新敵人。

這非?？简炛腔?，也考驗包容心。

除了在客戶端，面對團隊，價值觀相對接近的前提下，包容不同風格、經歷、性格、情商的人，哪怕你不喜歡他的作品，但是他的作品確實可以獲得某一些客戶的認可，或者得到一些客戶的信任，從生意的角度來說就是值得包容的人，這或許是Verawom從初期到后期，從客戶類型到出街作品風格非常多樣的原因之一。

把蛋糕做大，才可以分享更多，才可以承載更多人加入，繼而繼續做大蛋糕，要有足夠的包容心，包容客戶，包容可以搞定不同客戶的人才。

在2015年之后公司團隊逐漸突破了100人，最多的時候到180多人，不可能都是我喜歡的性格和類型的同事，但是只要他們盡職，對得起薪水，搞得定客戶，是不是對我尊重，我是不是喜歡和他們聊天，這些真的不是最重要的。

收藏一些自己的自尊，才有更大的包容心接納別人。

忍耐

忍耐都是有限度的，更多更長久的忍耐，在服務行業很重要。

廣告代理、創意代理、媒介代理都是服務業，本質上是以外包方的角色承擔了客戶的一些內部工作。

競標、提案、開會、日常執行、結果分析這些多少都需要忍耐，因為客戶給錢給機會，讓公司可以生存，讓團隊和個人有機會表現，在項目中實現一些個人理想和熱愛。

很多在乙方待久的小朋友30歲后的夢想就是去甲方，最簡單的想法就是不想再伺候人了，想被伺候，這是人之常情，可以理解，雖然去甲方并不意味著絕對的被伺候。

我也會有無法忍耐的時候，至今記憶深刻的情緒失控至少有三次，是那種當著客戶面或電話里失控式情緒表達，其中有一次努力讓眼淚不被人看到。

那一刻會有對客戶苛責或者不夠專業的不滿，有幫團隊擋壓力的壓力和委屈，還有在當時積蓄情緒的釋放等等。

實際上更多次在提案現場會為了堅持我們的創意能被認可，或者方案被接納，希望能拿下項目，賺到錢，需要忍耐喜歡來回重復說的客戶滔滔不絕的講上兩小時，實際上十分鐘就可以表達完，并且還需要時刻保持與他的眼神交流，表達出贊許或同意的表情。

忍耐是基本功，雖然我并不夠好。

老客戶

Verawom最初最初的生意，從幾萬十幾萬開始，都來自于前幾段工作中結識或合作過的客戶，不夸張的說，真的就是從幾個老客戶，通過幾種不同的裂變方式，成就了Verawom。

有這么幾種客戶裂變方式：

1、一個大公司里從一個產品項目合作，通過內部推薦或介紹，獲得其他產品或品牌合作的機會，通常除了單純的介紹外，主動的進行跨部門、跨品牌的案例分享或行業培訓很有效；

2、職場中人員的流動很頻繁，曾經合作過的客戶跳槽了，之前合作很愉快，大概率上在新公司會有合作機會，同時客戶離開后的繼任者需要非?？焖俚你暯由?，不能贏了新客戶，丟了老客戶；

3、在Verawom的前半段和不少公關公司、營銷公司合作，提供他們沒有執行能力的服務，比如企業社交賬號的運營、病毒視頻等等，Agency往往會有幾個到十幾個大大小小的客戶，他們需要靠譜的外包方，我們的最初的一部分業務就是從服務Agency開始，上面提過，隨著時間推移，很多Agency伙伴也會去甲方工作，于是機會也就有了；

當然也有純粹客戶對我們產生了興趣，通過比稿獲得生意機會，這些客戶機會蘊含了之后裂變的新機會。

從老客戶中獲得裂變的生意機會有一個前提，就是必須每一次都服務好，獲得好口碑，從而獲得客戶的個人信任。

復購

復購的重要性不言而喻，因為邊際時間成本低，邊際銷售成本低，并且有默契、有信任、有熟悉度，服務起來更順暢。

當然在Agency待過的朋友也會有另一種痛苦，工作一年只服務一個客戶，來回被蹂躪，所謂蹂躪不是絕對的，也有一定的博弈上原因。

因為是長期合作，客戶會有更強烈的甲方姿態，所謂博弈就是你強客戶就服，你不強，客戶就反復蹂躪你，無論是專注一個客戶服務，還是經常換新。

實際上缺少新鮮感倒是會有的，但是反之總有新鮮感未必事情會做好，大部分時間用于磨合反而浪費時間。

在Verawom每年銷售額的Top10的客戶占到總銷售的60%多，這是比較健康的狀態，既沒有特別分散，也沒有過于集中。

Top10客戶里每年至少服務超過3個以上的戰役項目，最多的一年超過6個。

我們最經典的那些作品都出自于多年持續復購的老客戶，從家安、六神、紅星美凱龍、蘇泊爾、雅培、老板電器、德克士等等，有復購的客戶才是踏實的，會有更多嘗試新想法的機會，也是保證每年持續高速增長的保證。

其實除了那些明星案例之外，還有很多不夠閃耀的作品，甚至連作品都沒有的服務出自于經常復購的客戶。

這是我對生意的本質一些理解，未必完整，也未必都會被認同，想到什么說什么，說的都是真的，沒什么修飾。

規模、現金流和利潤

前段時間任正非內部信寒氣逼人，一個非上市公司的寒氣把幾千家上市公司的股價給直接逼下去了，華為的財務數據里利潤下滑的很厲害，看起來銷售規模好幾千億，還是一個巨無霸，但是花起錢來也是一個巨大的碎鈔機，過去幾十年我們經歷了很多曾經牛逼閃閃的企業成為記憶，大企業也不是穩如泰山。

未來三年華為的方向從規模的增長調整為?，F金流和利潤，這一點對大多數公司也一樣，尤其是小公司，在當下不確定性彌漫的時候，現金流第一，利潤第二，規模第三。

之前更新的幾篇Verawom相關的內容，發布在數英網上，有一些朋友留言表達的不同意見，比如我講了一個創業初期和被解職員工對簿仲裁庭的故事，立場不同思考角度肯定是不同的，尊重表達的不同意見，但我也有表達自己內心的權利，在那時那刻，我并不認為有什么不妥，并沒有太多選擇。

所以不奢求被大多數人所理解，所有都是自己經歷的，錯與對都是自己的，會變成經驗，是生命的一部分。

從Verawom開始的第一天，或許是一種默契，公司的財務和錢的管理一直是我在負責。

讓所有合伙人放心，讓每一筆錢去處清晰，每一筆錢進來都清楚，賬目不出錯是最低要求，也是最高要求。

大部分初創公司開始時，甚至發展到相當階段，公司并沒有專職的財務，一般會有出納。

Verawom的早期是行政兼出納，后來這個小姑娘專門做了出納，當時還會有一些現金支出，不定期的會去銀行取一些現金以備不時之需，后來就完全無現金往來了，更規范和安全。

2013年底因為加入了電通安吉斯，根據集團要求，公司必須配全職的財務總監，從那時候開始公司才有真正意義上的財務，這個角色是雙線負責的，向公司管理層負責，也向集團的財務負責人匯報。

電通安吉斯在那幾年里對公司的主要體現在財務上，這很容易理解，錢是最重要的，通過財務數據可以看到公司日常運營和業務狀況。

每季度需要開一次業務預測會議和一次董事會，通過這兩個會議上的財務數據分析，讓在不同國家和地區各個條線的高管們對他們無法參與業務管理的子公司運營情況掌控，基于規則之下，大家各司其職，各負其事，不越線，但都會守規則，所以相處總體都是不錯的。

國際公司能長久生存和發展最重要一點就是規則，類似國家的法律一樣，或許嚴格規則約束會扼殺一些創造力和創新的動力，但是會比較穩，也不太會犯低級錯誤，當然對于不同國家趨勢方向的調整應對過慢則是這種體制下的負面體現。

在集團的四年時間里，我和管理團隊最大的壓力和責任就是在遵守集團各種財務和管理規則之下，盡量創造更大的靈活空間，讓業務繼續保持高速的增長，哪怕當時的絕對值體量已經很大了。

從2009年開始，到2017年最后一個完整年度，除了最后一年有點強弩之末的感覺，之前的8年都保持了規模和利潤同步高速增長，同時現金流極為健康的財務狀況。

為什么2017年比較難，銷售額其實還是增長的，但利潤且比2016年還要少，原因主要自媒體市場價格幾乎透明了，模糊的利潤空間基本消失了，而主要以視頻創意為核心的解決方案也因為視頻制作成本越來越高，中間可以賺錢的空間也幾乎消失，同時為了維持銷售額增長，就不得不擴張團隊接新項目，新項目利潤不高，但團隊成本且增加了，幾個因素疊加在一起利潤下滑非常厲害。

不過后來我也思考過或許2017年的利潤水平就是行業正常的水平，之前的那些年我們經歷了一個黃金時代，高利潤并不代表行業常態。

沒有一筆壞賬，對客戶的賬期管理比較嚴格，對每個項目的利潤審核嚴格，對團隊的周轉速度非?？粗兀瑢Φ谌讲少彸杀景殃P比較嚴格，當然生意本身給力是最最重要的。

公司賬上最多的時候現金余額接近9位數，我們曾經開過玩笑，如果當時這些錢管理團隊還有支配權的話，我們按照當時價格用公司買幾套翠湖的房子，后面不用那么努力，靠房子也可以賺很多，當然這是笑談。

關于收入的計算，在創業初期的前兩年，因我并不是專業財務出身，同時兼職財務是一個老會計，我就直接以每月收款和付款記錄為銷售和支出，這樣最大的好處就是損益表和現金流量表基本同步，自己看起來也倒簡單。

2013年開始為了應對集團的并購的盡職調查，德勤派了一個團隊來公司待了一段時間，里里外外的查了遍，他們把最初的財務統計方式調整成了國際會計準則，也就是所有收入、利潤計算必須按照實際發生制。

通俗來說今天公司收到一筆錢，但是我們給客戶的服務還未提供，這是預收款，不能算收入，類似足浴店和餐廳的充值卡，有利于現金流，但是理論上是我們的債務，如果合作取消，這筆錢是要歸還的。

同樣我們提供了服務給客戶，但是客戶沒付錢，對應的服務需要計算收入，客戶的那筆錢算應收款。

對于支出也是一樣的思路，第三方提供服務給我們，但我們沒付款，但在當月需要計算費用，這筆款是應付款，理論上只是在我們賬戶上存放而已。

對于管理者最簡單的現金流管理就是能早收回的錢早收回，能晚付的錢盡量晚付。

規模、利潤和現金流是一個動態平衡的關系，不可偏廢，都很重要，沒有利潤，現金流就很難改善，就沒有正向積累，永遠吃緊。

沒有規模，就沒有發展，給團隊夢想就比較難，好的人才就不會進來。

沒有現金流就啥也沒有了，不可能指望別人借錢和銀行貸款過日子，至少我們不能。