超越星巴克？瑞幸翻身了
前兩天，有網友曬出瑞幸在泰國的門店圖，隨后正主火速下場辟謠，發表聲明稱瑞幸沒有在泰國開店，“泰假”！
消息一出，讓不少人又將目光放在了瑞幸的身上，上一次得到大量關注還是兩年前的財務造假危機。但與兩年前的落入低谷不同，從最新發布的財報中可以看到，今年的瑞幸，逆風翻盤了。
從財務造假被迫退市，到如今滿血復活，瑞幸歸來的速度超出想象。在這背后，是什么拯救了它?
“滿血復活”的瑞幸
8月8日，瑞幸咖啡公布了2022年第二季度財報。財報顯示，第二季度瑞幸咖啡總凈收入為32.99億元，同比增長72.4%。
實際上在今年一季度，瑞幸的經營利潤（GAAP準則）為0.16億元，首次轉正。在Q1實現首次盈利后，瑞幸在Q2延續并擴大了這一勢頭，瑞幸Q2營業利潤（GAAP準則）達到2.42億元，較Q1增長了14倍，對比2021年Q2營業虧損0.48億元來說，這個增長速度讓人驚嘆。
尤其在今年上半年，國內最大的消費城市—上海，因疫情停擺了兩個月，北京、深圳等其他一線市場也遭到不同程度的波及，國內消費市場一片低迷，整個餐飲連鎖行業遭受重創，咖啡品牌也不免其痛。
從星巴克在七夕前夕披露的財報中可見一斑。財報顯示，盡管整體業績實現了9%的增長，但是中國市場營收卻同比下降了40%，同店銷售額大幅萎縮44%，交易量同比下降43%，平均客單價下降1%。主打“咖啡+甜品+輕食”的加拿大咖啡連鎖品牌“Tims中國”，過去三年分別凈虧了8782萬元、1.4億元和3.8億元，虧損成倍遞增。
在同行的襯托下，瑞幸扭虧為盈算是個奇跡。
除了業績的突飛猛進，瑞幸在門店數量上，也在強勢增長。在2021年的最后一個季度，瑞幸正式超越星巴克，成為中國內地門店規模最大的連鎖咖啡品牌。截至2季度末，瑞幸總店面數量達到7195家，其中Q2凈增615家，環比增長9.3%。
如果說門店數量增長不能說明經營狀況良好的話，那么對于一家企業最重要的，獲得更多用戶，瑞幸做到了。瑞幸月均交易用戶數達到了2070萬，較2021年同期的1230萬增長68.6%。新增用戶超過千萬，公號粉絲目前已達三千多萬，私域用戶突破2800萬。
從2017年10月第一家門店開業，到2019年5月納斯達克IPO上市，刷新全球最快IPO記錄，到2020年財務造假被迫退市，再到今年實現經營盈利......瑞幸的5年，跌宕起伏，創造過神話，也跌入過谷底。
雖然在資本市場，瑞幸還需要用自己的誠意進行救贖。但是在運營層面，無論從用戶、產品、門店，哪個方面來看，瑞幸進步的跡象都很明顯。那么，到底是什么支撐了瑞幸的復活？
瑞幸做對了什么？
實際上，讓瑞幸起死回生的第一步是，換老板。在財務造假丑聞后，瑞幸內部就開展了一場激烈的主導權爭奪戰。但是，我們今天主要是從企業運營和品牌打造的角度，來剖析瑞幸在發展過程中，做對了哪些事。
第一，找準消費群體，差異化競爭
雖然現在許多的小年輕們沒有咖啡睜不開眼，但作為舶來品，咖啡在一些中國消費者的認知中還屬于“西方世界的精致物種”。雀巢、星巴克、Costa等國際咖啡品牌也一直通過各種各樣的營銷，向消費者灌輸“咖啡=精致”的觀念。
他們的門店大多開在一線城市，并且是城市中最繁華、高檔的商場和寫字樓，用精美的裝修和統一的店面形象，將門店的設定提升為精致生活和第三空間。產品的定價大都在30元以上，消費群體是誰，顯而易見。
但是隨著咖啡扎根中國的時間越來越久，在消費者中的接受度越來越高，以及人們工作生活壓力的增大，讓咖啡不僅成為了精致白領的小資情調，也成為了學生黨和打工人提神、嘗鮮、打卡的利器。
但是在瑞幸之前，市場上大多是雀巢為代表的速溶咖啡，和以星巴克為代表的精品咖啡。速溶咖啡談不上品質，更多被認為是飲料屬性，而精品咖啡則有價格的局限性，他們都無法在中間找到一個符合年輕人需求的平衡點。
瑞幸則看準這一市場空白，定位于既能提供類似精致生活理念，又能提供速溶咖啡便利性的咖啡品牌。這是瑞幸成功的一個最重要的基石，因為找到了被其他人忽視的龐大藍海市場，而這個市場相關的規律和基礎認知，恰恰是咖啡賽道在中國普及的底層邏輯。
第二，善用數字技術，相信數據的力量
不同于星巴克這樣的傳統實體咖啡店的運營模式，瑞幸的商業模式可以說是基于互聯網技術和數據化運營，從后端研發到前端銷售，從企業管理到用戶管理，讓所有的決策都基于對于數據的采集、挖掘和判斷。
首先，在產品研發上，瑞幸拒絕用“香、甜”等既有個人主觀的詞匯來表述風味，而是創新性的將各種原料和口味打上數字標簽。通過這些數字，瑞幸可以精準的尋找原物料，并得出無數種風味組合。
得出數據后，再與門店獲得的用戶畫像和用戶點單喜好數據相結合，最終就會生成一個產品能否成為爆款的指數，而這樣的數據會指導產品研發到上市的全過程，最大限度降低產品研發風險和資本的浪費。
其次，在門店選址時，瑞幸也將數據的作用發揮到最大。擯棄傳統餐飲“人找店”的選址模式，瑞幸通過大數據與外賣熱力圖，做到顧客出現在哪里，瑞幸就將門店開到哪里。這種找店方式省時省力，還能便利高效完成消費交易，可謂一舉多得。
最后，在管理層面，瑞幸也通過數字技術實現了智能化。例如企業端的自動排班、全自動化訂貨、智能無人收銀、智能庫存管理、智能供應鏈管理，合力推動公司管理效率的提升；還有用戶端，企業微信和點單APP（小程序）的智能化，不僅讓消費者操作更方便，還拉近了與消費者之間的距離。
在保持傳統零售業標準化、工業化的同時，瑞幸還在不斷增強自己的互聯網屬性。而二季報的數據也印證了這套數字化管理體系給瑞幸帶來了實實在在的好處。
第三，不斷創新，打造爆品
“創新決定企業的生死存亡，創新的唯一目的是為顧客創造新的價值”，彼得·德魯克的這句話適用于絕大部分企業。尤其對食品飲料行業來說，推陳出新是生意增長的訣竅，如果只靠幾個老產品，那么用戶人數也不會有太大的增長。比如星巴克的咖啡品類始終就是那幾樣，推出的新品在口味上也都大差不差，很難吸引到新的受眾。
而瑞幸則是不斷嘗試，各種口味都試試，根據二季報數據顯示，瑞幸本季度共推出34款新品。其中截止今年4月，生椰拿鐵上市一周年，銷量已經突破1億杯；而新品椰云拿鐵自四月推出至二季度末已賣出超過2400萬杯，門店總收入高達4億元。
繼爆款“椰云拿鐵”之后，瑞幸又開始研究年輕人的新喜好，上新了初戀青提、偷心西梅、抓馬西瓜等“0卡糖”拿鐵，順應了年輕用戶對“健康”飲品的需求。以及在各個季節和節點中，瑞幸也積極創新，比如今年七夕推出的百利甜莓拿鐵和哇瑞草莓拿鐵，前者加入了百利甜酒，主打“微醺”概念。
現在，瑞幸的創新能力和出爆款的速度都在不斷提升，但是就像瑞幸咖啡產品線負責人所說的，快速推出一個好產品并不能體現競爭力，真正有用的是能夠快速推出好產品的機制。而配合著精細數字化運營的瑞幸，已經建立了這種機制。
第四，卷起來，做最會營銷的小咖啡
上個月推出的新品西梅拿鐵，又因“躥稀”功效擊中人們瘦身渴求而短暫出圈，借“廁所之光”的旗號，瑞幸穩穩收獲一波爭議流量。最近的一次出圈營銷，則是今年七夕。在七夕之前，官方就在一直“吊胃口”——猜猜哪個綠色家伙又來了？隨后打出“七夕不咕呱，蛙瑞喜歡你！”的文案，與悲傷蛙聯名推出杯套和紙袋，在全國各大門店開啟了七夕的限定活動。
第五，擴大加盟路線，進駐下沉市場
在國內一眾咖啡品牌混戰的局面中，瑞幸的對手不止一個。但作為國產品牌中的頂流，瑞幸能否代表中式咖啡在與國際咖啡的挑戰中贏下一城呢？很多人都在期待，我們也是。
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